華為財(cái)務(wù)管理（6版）-華為經(jīng)營(yíng)管理叢書

《華為經(jīng)營(yíng)管理》叢書根據(jù)華為前高管管理團(tuán)隊(duì)資料整理匯編華為財(cái)務(wù)管理Huaweifinancial《華為經(jīng)營(yíng)管理》叢書根據(jù)華為前高管管理團(tuán)隊(duì)資料整理匯編華為財(cái)務(wù)管理Huaweifinancialmanagement12第一章華為財(cái)務(wù)簡(jiǎn)歷！財(cái)務(wù)人的加分點(diǎn)藏在這兒！ 10 10 11 25 27 29 29 29 30 31 32 33 34第五章華為財(cái)務(wù)變革歷程：從手工帳到世界一流財(cái)務(wù)共享中心！ 36 36 38 39 40 42 43 44 45 45 46 476.4華為內(nèi)審對(duì)領(lǐng)導(dǎo)審批的監(jiān)督：領(lǐng)導(dǎo) 483 50 52 52 52 52 53 53 54 54 55 56 57 58 59 59 60第八章華為財(cái)務(wù)如何把復(fù)雜的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單化？ 62 62 63 64 65第九章如何“三招四式”擰出十億美元？ 74 74 74 75 75 75 76 764第十章任正非炮轟華為財(cái)務(wù)部門：財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的矛盾怎么處理？ 79 80 81 82 85 88 88 88 89 89 89 90 90 91 91 94 94 94 94 94 95 97 97 97 97 98 98 98 985 99 99 99 99 100第十三章如何讓業(yè)務(wù)主官為經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)？ 102 102 106 107 107 107 108 108 109 109 110第十四章又到一年封賬時(shí)，看看華為是怎么做賬的？ 111 111 112 114 115 115 116 117 118 118 119 1206 121 122 122 125 125 125 126 127 127 129 133 133 134 137 137 145 149 150 152 153 155 158 158 159 159 161 161 161 1627 163 163 165 165 166 167 168 175 184 189 189 189 189 190 191 191 192 192 192 193 194 194 194 195 196 196 198 198 1998 200 201 202 203 205第二十九章華為財(cái)經(jīng)如何動(dòng)態(tài)的管理各類不確定性的風(fēng)險(xiǎn)？ 215 215度去控制風(fēng)險(xiǎn)的？ 223 232 234 235 235 235 236 236 236 237 237 238 238 238 239 241利潤(rùn)最大化。 2419 242 243第三十二章華為的利潤(rùn)為什么這么低？ 245 246 247 248 251 251 252 254 255 259 260 262 263 265 265 267 271 276 277 277 278第一章華為財(cái)務(wù)簡(jiǎn)歷！財(cái)務(wù)人的加分點(diǎn)藏在這兒！一封由華為CEO任正非簽發(fā)的總裁辦電子郵件的截圖顯示，華為決定對(duì)8位同時(shí)，登錄華為的官網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)華為2020?！半m然財(cái)經(jīng)類的應(yīng)屆生沒有年薪200萬，但是對(duì)于大多數(shù)財(cái)會(huì)人而言，薪酬和福1.1為什么財(cái)會(huì)人要關(guān)注華為的財(cái)經(jīng)？招聘網(wǎng)站上華為會(huì)計(jì)的工資待遇，發(fā)現(xiàn)華為在北京、上海、深圳，基本開價(jià)1“員工宿舍”分別模仿牛津、溫德米爾、盧森堡、布魯日等12座歐洲小鎮(zhèn)建設(shè)，1.2華為財(cái)務(wù)都是一群什么人?據(jù)華為CFO孟晚舟在華為內(nèi)部致辭里透露的情況，我們大概能夠看出華為財(cái)務(wù)報(bào)一次位置信息，每天更新一次固定資產(chǎn)的使用負(fù)6、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流已實(shí)現(xiàn)12個(gè)月定長(zhǎng)的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，在乎都是片段式的。片段式的工作雖容易做精財(cái)務(wù)人員融入業(yè)務(wù)，好說難做，具體的路徑財(cái)務(wù)人員必須不斷與業(yè)務(wù)人員溝通才能得出務(wù)實(shí)的結(jié)論。計(jì)劃與預(yù)算是什么關(guān)系？“計(jì)劃是龍頭，制定計(jì)劃的人一定要明白業(yè)務(wù)。地區(qū)部要成立計(jì)劃、預(yù)算與正、考核計(jì)劃?！庇?jì)劃是方向，預(yù)算是量化，核算是校驗(yàn)，三者互相促進(jìn)，其關(guān)的想法或者建議，同時(shí)了解領(lǐng)導(dǎo)的想法，能為你的工作加分不少。如果有能力對(duì)華為的財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)非常重視，曾不止一次提到過對(duì)（3）志存高遠(yuǎn)、腳踏實(shí)地、樂于挑戰(zhàn)、渴望成功，并希望在不同國(guó)度不同文化可以看到華為財(cái)務(wù)的校招要求并沒有太高，只要職業(yè)連貫性、行業(yè)傾向、籍貫、家庭住址、入行會(huì)計(jì)首要表現(xiàn)是你獲得的會(huì)計(jì)證書，如果擁有這些證書，可以直接列在你特許置。HR只有極短的時(shí)間瀏覽你的簡(jiǎn)歷(是瀏覽不是閱讀)，是把這些命中率最高財(cái)務(wù)不僅僅是一個(gè)技術(shù)活兒，還需要與他人溝通。第二章僵化的財(cái)務(wù)影響績(jī)效考核的進(jìn)程；6、后勤部門報(bào)怨財(cái)務(wù)部門進(jìn)步、渴望成長(zhǎng)的自我動(dòng)力；沒有項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員不可能成長(zhǎng)為第三章華為財(cái)務(wù)管理的記憶片段到過華為的人都會(huì)為其嚴(yán)苛的規(guī)章制度驚嘆不已，華為員工和業(yè)界對(duì)此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是基于制度約束了自身前提下表達(dá)的，殊不知正是這種時(shí)時(shí)、事事律己律人的內(nèi)控模式減少了員工的無效作業(yè)，降低了華為的內(nèi)部成第三，有利于細(xì)化財(cái)務(wù)分工、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，第四，有第四章華為的財(cái)務(wù)這么做4.1僅僅向IBM學(xué)財(cái)務(wù)任正非說：“我們僅僅向IBM學(xué)財(cái)務(wù)，而方法。不要僵化了、不要教條了。"財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。華為需要的不是IBM提供一般的財(cái)務(wù)咨詢顧問，而是邀請(qǐng)華為公司近10位財(cái)務(wù)相關(guān)人員到美國(guó)總部進(jìn)行了為期三天的訪問，了解式把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶，并派各個(gè)地區(qū)CFO級(jí)別的財(cái)務(wù)人員參與華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。任正非為什么如此大動(dòng)作地進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型？根據(jù)華為2007年年4.2財(cái)務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)任正非說：“如果我們的財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期不懂業(yè)務(wù)，就沒法跟前方溝通。所以我們務(wù)，怎么可能會(huì)提升起來，你們不成為業(yè)務(wù)專家，怎么能做我們的年銷售額已經(jīng)到了200多個(gè)億，我們的增長(zhǎng)速度還會(huì)保持在30%-40%，20多年來，IBM把共享服務(wù)當(dāng)成公司的戰(zhàn)略，以此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部?jī)?yōu)化，提高效率、4.3財(cái)務(wù)部是服務(wù)部門任正非說：“內(nèi)審實(shí)際上就是要幫助建立一個(gè)責(zé)任體系，值的部門去，整個(gè)財(cái)務(wù)都是服務(wù)性的部門，保持高效的運(yùn)作才是我們的目標(biāo)。”關(guān)于內(nèi)審人員的問題，從業(yè)界來看，基本上都會(huì)有30%-40%的審計(jì)人員是來自各業(yè)務(wù)部門的專家，IBM有50%左右，但華為卻沒有審計(jì)人員的輪換。任正非在2003年曾簽發(fā)了關(guān)于內(nèi)審人員的輪換文件，互換各業(yè)務(wù)部門的專家來審計(jì)部到2009年，華為還是很缺乏審計(jì)業(yè)務(wù)專家的。然而任正非卻不這樣認(rèn)為，他認(rèn)威懾系統(tǒng)，幫助華為建立一個(gè)責(zé)任體系。在現(xiàn)今企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門“重監(jiān)管、輕服務(wù)”的失衡現(xiàn)象普遍存在，財(cái)務(wù)部門偏重于對(duì)企業(yè)資財(cái)?shù)谋O(jiān)管，而忽視站在企4.4成本控制任正非說：“管理中最難的是成本控制。沒有科學(xué)合理的成本控制方法，企業(yè)就了，我們才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)干部與研究、市場(chǎng)同工同酬?！薄度A為基本法》對(duì)成本控制做了詳細(xì)的解讀，第八十二條規(guī)定：“成本是市場(chǎng)競(jìng)核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機(jī)制。”任正4.5客戶總成本（TCO）2005年，作為全球無線通信設(shè)備制造業(yè)的快速成長(zhǎng)者，華為公司出席了在法國(guó)南部城市戛納舉行的3GSM盛會(huì)，并作了精彩的演講，發(fā)言中，華為人首次提解成基帶和射頻單元，無需機(jī)房，不僅能夠節(jié)省站點(diǎn)資源，還能夠降低TCO高任正非說：“要在流程中設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、審計(jì)點(diǎn)，各級(jí)干部要對(duì)不同的監(jiān)控、審計(jì)計(jì)......基本內(nèi)部審計(jì)等職能外，還要對(duì)計(jì)劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理制度應(yīng)用系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、電腦中心等IT相關(guān)系統(tǒng)和設(shè)施；有的為業(yè)務(wù)起上述繁雜的審計(jì)工作，必須具備包括IT技術(shù)、會(huì)計(jì)學(xué)在內(nèi)的多學(xué)科知識(shí)。因算機(jī)、信息工程或相關(guān)專業(yè)知識(shí)；熟悉OracleERP系統(tǒng)、電腦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)4.7拒絕浪費(fèi)任正非說：“我們永遠(yuǎn)不能停滯不前，永遠(yuǎn)不能沾沾自喜，認(rèn)為今年的產(chǎn)品比去由于研發(fā)管理的落后，華為在創(chuàng)業(yè)初期，在研發(fā)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)很大。1998年，任當(dāng)然，任正非對(duì)財(cái)務(wù)工作的要求還有很多，如不提倡所有成本降低，他說：“我們提倡的成本降低不是提倡所有成本降低，是提倡可有可無、不重要成本的降低?！贝蠹覍?duì)銷售額的看法經(jīng)常會(huì)有一些問題：如果設(shè)備原來是100元錢，90元賣掉費(fèi)用都分?jǐn)偭?，在座的開會(huì)的桌子、坐的椅子的費(fèi)用都分?jǐn)傔M(jìn)去了，還要多拿23元貼進(jìn)去才能解決這個(gè)問題，甚至可能還不止這目合同之前，讓對(duì)方先預(yù)付30%的預(yù)付款，抽樣產(chǎn)品后再付40%的款項(xiàng)，剩下會(huì)只讓華為一家承受。他說：“在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經(jīng)營(yíng)模式。我寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金?！钡谖逭氯A為財(cái)務(wù)變革歷程：從手工帳到世界一流財(cái)務(wù)共享中心！5.1五毛錢一塊錢都不能錯(cuò)我的第一個(gè)崗位是費(fèi)用報(bào)銷會(huì)計(jì)。2000年的時(shí)候還沒有SSE系統(tǒng)，所有的費(fèi)用我至今還清楚地記得主管的回答，她說：“你說的都對(duì)，但你想過怎么改變嗎？放棄?！焙髞?，我們上了SSE的平臺(tái)，教著員工自己填寫費(fèi)用報(bào)銷類型、及時(shí)報(bào)銷，再地解決問題。因此我認(rèn)為，企業(yè)一定要敢投入5.2我要麻雀，你卻給了我兔子所有的財(cái)務(wù)報(bào)告，包括集團(tuán)合并報(bào)告，都在Excel里完成。一個(gè)Exc德國(guó)華為這筆關(guān)聯(lián)交易抵消，前提是華為技術(shù)的5.3你們出的財(cái)報(bào)可信嗎？有一次，預(yù)算主管拿到最新的報(bào)告問我：“俄羅斯的項(xiàng)目已經(jīng)落單了，為什么還沒有算進(jìn)去？”我當(dāng)下根本沒辦法回答，好不容易找到財(cái)務(wù)經(jīng)理核實(shí)，他抱歉地說：“對(duì)不起啊，我給你的數(shù)據(jù)是兩個(gè)月前的，因?yàn)檫@兩個(gè)月我沒到俄羅斯，還沒來得及做賬?！币胪獠繉徲?jì)師后，這種愿望就更強(qiáng)烈了?！斑@么大筆費(fèi)用你們干什么用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多長(zhǎng)？”當(dāng)時(shí)的我們只能看到數(shù)據(jù)結(jié)果，但看不我至今還記得，2001年集團(tuán)財(cái)報(bào)審計(jì)完成后，我花了連續(xù)兩周的時(shí)間才搞清楚5.4IBM顧問手把手教我們“共享”痛定思痛，不變不行。從2005年開始，賬新四統(tǒng)一項(xiàng)目，搭建全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、核算流程和COA（會(huì)計(jì)科目表）體系；海外ERP實(shí)施項(xiàng)目，統(tǒng)一海外核算系統(tǒng)；共享海外的核算組織，七大共享通過對(duì)當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)及稅務(wù)遵從政策的詳細(xì)分析，我們發(fā)現(xiàn)公司統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)無構(gòu)管理和業(yè)務(wù)管控要求，擱置了很長(zhǎng)時(shí)間。2006年賬務(wù)主導(dǎo)實(shí)施了當(dāng)?shù)睾怂丬浖﨧ICROSIGA系統(tǒng)，但又因?yàn)楹怂憔S度、核算顆粒度和業(yè)務(wù)流程不匹配，不月，在業(yè)務(wù)、IT、財(cái)經(jīng)和賬務(wù)的共同努力下巴西ERP系統(tǒng)才最終成功上線，熱還記得，2005年，在一個(gè)偌大的會(huì)議室里，IBM顧問聲情并茂地闡釋了共享服像福特、惠普、IBM等知名跨國(guó)企業(yè)設(shè)置的財(cái)務(wù)共享中心，就可以向旗下所有解子公司當(dāng)?shù)氐臅?huì)計(jì)準(zhǔn)則？申請(qǐng)人不能親自把發(fā)票送到會(huì)計(jì)手中，弄丟了怎么好在IBM顧問不厭其煩地、手把手地把我們帶進(jìn)了共享服務(wù)的世界。我們惴惴后來，我也有機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)過中國(guó)賬務(wù)共享中心和阿根廷賬務(wù)共享中心，慢慢對(duì)“共享”有了自己的理解：賬務(wù)共享中心就像一道堅(jiān)固的大壩，把相似的業(yè)務(wù)放到一5.5賬務(wù)的手和業(yè)務(wù)的手握在了一起ERP實(shí)施和共享之后，賬務(wù)有了統(tǒng)一的IT和組織，但我們和業(yè)務(wù)仍然沒有擁抱更改？項(xiàng)目關(guān)閉了存貨是不是處理了？分包商的預(yù)付款是不是該收回來？大家還有一次，任總?cè)グ菰L沙特的客戶，臨走時(shí)，客戶滿臉疑惑地問：“華為公司為啥只干活不收錢？”任總把原話帶給財(cái)務(wù)，沒有批評(píng)，沒有點(diǎn)評(píng)，就是這句話讓IBM的顧問幫華為搭建起財(cái)務(wù)的作業(yè)體系，就像修了一條自來水管道，讓每個(gè)面流的是臟水，這就衍生出2013年底公司推行的財(cái)報(bào)5.6“報(bào)告每提前一天，價(jià)值一個(gè)億”記得公司有位領(lǐng)導(dǎo)曾語重心長(zhǎng)告訴我們，“財(cái)務(wù)報(bào)告的提交時(shí)間每提前一天，價(jià)值可能是一個(gè)億，因?yàn)樗阉腥说难酃鈴倪^去帶到了未來”，公司可共享中心所提供的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)報(bào)告服務(wù)，代5.7憶往昔崢嶸歲月，望未來任重道遠(yuǎn)第六章華為的員工報(bào)銷流程6.1華為費(fèi)用報(bào)銷的流程十年前，智能手機(jī)尚未普及，華為就已在互聯(lián)網(wǎng)上開發(fā)了SSE費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)。能上網(wǎng)的地方華為員工就能登錄SSE系統(tǒng)填寫費(fèi)用報(bào)銷單，填寫完畢后費(fèi)用報(bào)要做一筆分錄，這樣不僅效率低下，而且容易出錯(cuò)。現(xiàn)在，通過SSE費(fèi)用報(bào)銷華為的財(cái)務(wù)總監(jiān)孟晚舟女士在2017年新年致辭《卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微》中6.2華為費(fèi)用報(bào)銷審批要求：發(fā)給老板看看華為的會(huì)計(jì)人員一般不對(duì)費(fèi)用發(fā)票做實(shí)質(zhì)性第一，費(fèi)用的真實(shí)性應(yīng)由報(bào)銷人員的主管領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)譬如，公司全年120萬筆費(fèi)用報(bào)銷，每一單審核需要3分鐘的話，總計(jì)耗時(shí)需過六個(gè)月，需說明未及時(shí)報(bào)銷的原因申請(qǐng)?zhí)嘏?.3華為內(nèi)審對(duì)員工費(fèi)用報(bào)銷的監(jiān)督：太嚴(yán)了！洗衣費(fèi)，華為的差旅費(fèi)報(bào)銷制度不允許報(bào)銷洗衣6.4華為內(nèi)審對(duì)領(lǐng)導(dǎo)審批的監(jiān)督：領(lǐng)導(dǎo)和員工一樣！6.52019年稅務(wù)局公布的最新案例：費(fèi)用報(bào)銷能不能只附一張發(fā)票?這么說的話小編也無話可說，不過我剛剛看到一個(gè)元，并簽訂《會(huì)務(wù)費(fèi)協(xié)議》，《會(huì)務(wù)費(fèi)協(xié)議》中甲方為該企業(yè)，乙方為廣州xx酒店有限公司，但《會(huì)務(wù)費(fèi)協(xié)議》中第四條注明：“...由乙方一次性將款項(xiàng)支付6.6費(fèi)用報(bào)銷不能只附一張發(fā)票！包括成本、費(fèi)用、稅金、損失和其他支出，準(zhǔn)予在計(jì)6.7費(fèi)用報(bào)銷必看的5個(gè)要點(diǎn)6.7.1票據(jù)與實(shí)際業(yè)務(wù)吻合6.7.2附件能有力支撐費(fèi)用發(fā)生的真實(shí)性6.7.3取得的發(fā)票類別符合稅法要求6.7.4涉及專票報(bào)銷盡可能價(jià)稅分離填寫6.7.5附件中文件表單符合內(nèi)部管理流程個(gè)部門的專業(yè)意見，報(bào)銷事項(xiàng)在發(fā)生前應(yīng)取得這第七章精準(zhǔn)反映華為經(jīng)營(yíng)狀況的“儀表盤”，是怎么建起來的表盤”及時(shí)、準(zhǔn)確地反映公司運(yùn)營(yíng)狀況，怎7.1肩負(fù)重任，R&A楊帆啟航早在2003年，財(cái)經(jīng)就開發(fā)了報(bào)告平臺(tái)，但由于缺乏架構(gòu)規(guī)劃，多年下來縫縫補(bǔ)經(jīng)高管大開眼界。公司CFO孟晚舟回憶起當(dāng)時(shí)的情景說到，正是因?yàn)榭戳四菆?chǎng)表盤”，需要一個(gè)強(qiáng)大的核算與報(bào)告平臺(tái)來支撐，但華為當(dāng)前的核算與報(bào)告能力動(dòng)機(jī)，這意味著巨大的人力、財(cái)力投入和切換風(fēng)險(xiǎn)。IBM顧問保守估計(jì)，以華為的體量和業(yè)務(wù)復(fù)雜度，重建要花費(fèi)數(shù)億人2009年底，R&A全面擴(kuò)編：賬務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理、流程IT等部門的核算方案專家還在負(fù)責(zé)歐洲的財(cái)經(jīng)工作，也非常“幸運(yùn)”7.2迷茫中苦尋方向7.3方案設(shè)計(jì)，抽絲剝繭務(wù)領(lǐng)域不斷地澄清、說服，輸出了一套完整的管理核算規(guī)則。單是為了“責(zé)任中位經(jīng)營(yíng)管理中的問題進(jìn)而支撐決策，是這個(gè)小組要回答的問題。來自GTS的翟終將報(bào)告需求明確為兩大類：1、作為公司權(quán)威數(shù)財(cái)務(wù)主題和業(yè)務(wù)領(lǐng)域組合需求共開發(fā)了八大類近兩最后一組是IT團(tuán)隊(duì)，他們從立項(xiàng)初期就參與各個(gè)方案的設(shè)計(jì)，這些“腦洞大開”在方案設(shè)計(jì)的過程中，項(xiàng)目組如抽絲撥繭般梳理頭緒，撥開層層迷霧，終于在7.4交付亮劍面對(duì)這樣一套難度、規(guī)模、質(zhì)量要求都史無前例的，堪稱世上最復(fù)雜“儀表盤”坦率地說，當(dāng)時(shí)確實(shí)有點(diǎn)“沖動(dòng)”。一是因?yàn)锽I（商業(yè)智能）技術(shù)在當(dāng)時(shí)的應(yīng)用就在項(xiàng)目組一籌莫展之時(shí)，公司CFO孟晚舟向業(yè)軟產(chǎn)品線“借”來了頂尖架構(gòu)師計(jì)和軟件交付管理方法，在整個(gè)交付過程中“獅吼”出一道道操作指令：“開始登陸”、“點(diǎn)擊Das迅速在系統(tǒng)中進(jìn)行各種操作?！皥?bào)告班長(zhǎng)，登錄不進(jìn)去？”、“我的也卡了”、“通了！通了！”……回憶起那些寂靜的夜晚，大喇叭傳出的指令和此起彼伏的通報(bào)7.4.1軟件車間的“大喇叭”7.4.2胡子的變遷7.5上線切換，48小時(shí)鏖戰(zhàn)定采用重跑方案，給iSee一個(gè)清爽的開頭，絕不辜負(fù)大家這四年的奮斗，不給調(diào)，23日下午3點(diǎn)主數(shù)據(jù)重調(diào)完成，數(shù)據(jù)檢7.6全面開啟財(cái)經(jīng)數(shù)字化建設(shè)新的核算平臺(tái)大幅度提升了財(cái)經(jīng)自身的數(shù)據(jù)核算能力，集團(tuán)報(bào)告發(fā)布周期從6iSee平臺(tái)上線后，R&A業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)整建制保留，負(fù)責(zé)平臺(tái)的持續(xù)建設(shè)。在之后的幾年里，項(xiàng)目組對(duì)iSee的數(shù)據(jù)底座不斷擴(kuò)充，同時(shí)不斷引入新的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘工具來強(qiáng)化數(shù)據(jù)應(yīng)用。2015年在資金領(lǐng)域首次引入大數(shù)據(jù)技術(shù)預(yù)測(cè)集團(tuán)于我而言，從一個(gè)科班出身的財(cái)務(wù)主管，一腳踏入如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)變革和IT交第八章華為財(cái)務(wù)如何把復(fù)雜的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單化？8.1全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算統(tǒng)自動(dòng)滾動(dòng)調(diào)度結(jié)賬數(shù)據(jù)，170+系統(tǒng)無縫銜接，每小時(shí)處過落實(shí)財(cái)務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu)、人力資源和IT平臺(tái)的8.2財(cái)經(jīng)管理變革數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，從有效的系統(tǒng)中提取必須及可信的數(shù)據(jù)。在請(qǐng)IBM給公司咨詢時(shí)職責(zé)是什么，崗位人員的標(biāo)準(zhǔn)模型是什么，對(duì)他們2、賬務(wù)體系變革：賬務(wù)管理部承擔(dān)資金計(jì)劃的功能，全球的資金調(diào)度與安排，財(cái)經(jīng)委員會(huì)是管宏觀政策，以及運(yùn)用策劃政策2）銷售融資與資金管理部主度3）帳務(wù)部進(jìn)行操作，不進(jìn)行決策。實(shí)行三權(quán)分立的監(jiān)控。8.3無處不在的審計(jì)監(jiān)控8.4華為的項(xiàng)目財(cái)經(jīng)管理股票虧的很厲害。我說可能是炒股的方式有問題，因?yàn)樵?017年炒股的話基本派到小項(xiàng)目上去做項(xiàng)目的CFO，通過CEO和CFO的不斷輪換，加強(qiáng)財(cái)務(wù)目中起到串聯(lián)的作用，所以掌握了華為的財(cái)經(jīng)管包括從華為財(cái)經(jīng)管理中得到的思路考慮自己公司是中心是一脈相承的，可以相互借鑒使用。項(xiàng)目管理也是借華為早在2013年就提出，要通過2-3年的時(shí)間把公司從功能部門為中心的一些支撐人員，像項(xiàng)目的CFO，會(huì)有人做預(yù)算，有人做服務(wù)，這些其他的項(xiàng)目華為的項(xiàng)目財(cái)經(jīng)管理有哪些關(guān)鍵活動(dòng)呢？作為項(xiàng)目財(cái)經(jīng)怎么樣去支撐項(xiàng)目基礎(chǔ)決策的一個(gè)主體。項(xiàng)目CEO首先要為項(xiàng)目創(chuàng)造利潤(rùn)，所以項(xiàng)目的概算、預(yù)評(píng)價(jià)?；鶞?zhǔn)線就是評(píng)價(jià)項(xiàng)目的最低的基本線，比如2015年一年的利潤(rùn)是1000萬、4000萬，就要綜合的考慮，只有把基準(zhǔn)線定下，后面才能知道如何考核完三、確保項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)對(duì)等作為項(xiàng)目的核心人員，要協(xié)助項(xiàng)目的管理者,包括交付方面開展項(xiàng)目進(jìn)行的相關(guān)以及項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)可以做到權(quán)責(zé)對(duì)等呢？華為做的比較好的一個(gè)地方就是把項(xiàng)模建立子公司董事會(huì)，通過很多老資格員工組成董事會(huì)，對(duì)新項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)管?！比A為是怎么建立相關(guān)的項(xiàng)目考核和激勵(lì)呢？華為堅(jiān)持以基于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)全流礎(chǔ)上有沒有比預(yù)算做的好一點(diǎn)呢，是不是比預(yù)算節(jié)省了5%，如果節(jié)省了5%，在2012年的是任正非就要求，財(cái)經(jīng)體系要探索、建立、支撐代表處利潤(rùn)中目團(tuán)隊(duì)提升了交付的效率，使得整個(gè)項(xiàng)目用了90萬就完成了交付，節(jié)省了10第九章如何“三招四式”擰出十億美元？2012年，全球經(jīng)濟(jì)不景氣，華為公司開年連續(xù)5個(gè)月虧損，年度收入和凈利潤(rùn)9.1制定平臺(tái)組織費(fèi)用預(yù)算“高壓線”9.2彈性預(yù)算扭轉(zhuǎn)虧損局面其他利潤(rùn)中心也要求跟收入掛鉤起來做彈性預(yù)算授予。面對(duì)利潤(rùn)轉(zhuǎn)正的壓力，69.3管住權(quán)簽人手中“一支筆”虛假費(fèi)用報(bào)銷納入BCG來管控，從而建立了費(fèi)用真實(shí)性的閉環(huán)機(jī)制。對(duì)9.4戰(zhàn)略投入預(yù)算單列，?？顚Ｓ茫霸俑F不能窮戰(zhàn)略”2012年開始，預(yù)研投入及公司級(jí)變革項(xiàng)目等投入越來越大。雖然當(dāng)年經(jīng)營(yíng)確實(shí)其投入節(jié)奏和強(qiáng)度，對(duì)于進(jìn)展緩慢的部門單9.5客戶界面與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)分開，“再省不能省客戶”運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)費(fèi)用要求大家提升運(yùn)營(yíng)效率，“擰出9.6人員費(fèi)用與業(yè)務(wù)性費(fèi)用分類管理，謹(jǐn)防“眉毛胡子一把抓”9.7責(zé)任中心與資源部門，互相PK，建立結(jié)算機(jī)制IT做個(gè)項(xiàng)目既貴又慢，而流程IT部門2014年的時(shí)候，華為公司在討論業(yè)務(wù)單位和區(qū)域的關(guān)系的時(shí)候，總是說的不那干部的使用權(quán)，而不是作戰(zhàn)權(quán)，不能直接管項(xiàng)目。片聯(lián)、其他的業(yè)務(wù)要求區(qū)域必須有決策權(quán)，決策權(quán)前移第二的話，區(qū)域和BG是相互制衡的一塊前行。因?yàn)樵谧鲇?jì)劃的時(shí)候，后方的BG和產(chǎn)品線是資源中心，可以看到更多的機(jī)會(huì)，他們怕有些錢投進(jìn)去就血本無歸了，這樣的第十章任正非炮轟華為財(cái)務(wù)部門：財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的矛盾怎么處理？按照經(jīng)典的理論，一個(gè)企業(yè)確定戰(zhàn)略和目標(biāo)后，層層分解到不同的部門和組成刻把所有部門、所有人都捻成一股繩，圍繞著企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)——“不忘初心，方得始終”。因此，解決財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門矛盾的過程，就10.1要成為懂基本業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門前十大客戶是誰？公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？我們跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較有什么優(yōu)勢(shì)？公“不管你記還是不記，企業(yè)的資產(chǎn)就那么多；不管你算還是不算，企業(yè)的利潤(rùn)就那么多；不管你報(bào)還是不報(bào)，企業(yè)的現(xiàn)金就那么多?！逼髽I(yè)的資產(chǎn)、利潤(rùn)、現(xiàn)金10.2要培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)思維和知識(shí)10.3要成為動(dòng)態(tài)、發(fā)展的財(cái)務(wù)部門金流量是一切的關(guān)鍵?！睘槭裁簇?cái)務(wù)部門會(huì)受到很多詬??？因?yàn)楹芏嘟?jīng)典的靜態(tài)財(cái)務(wù)理論運(yùn)用到動(dòng)態(tài)的擴(kuò)產(chǎn)行為，從而幫助企業(yè)獲取市場(chǎng)份額，最再例如，對(duì)于直接人工成本，財(cái)務(wù)部門習(xí)慣用定額人工成本或者標(biāo)準(zhǔn)人工成本還有，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)理論中，對(duì)于利潤(rùn)過度重視。賬面利潤(rùn)只不過是一個(gè)真正有價(jià)值的財(cái)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的面紋絲不動(dòng)。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。站在炮管下士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，在那個(gè)時(shí)代，這樣一個(gè)角色了，但操練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此第十一章結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，建立多級(jí)共享模式的賬務(wù)中心1、共享中心建設(shè)過程中，要考慮的因素很多，包括：成本、宗教信仰、1）屬于流程已經(jīng)規(guī)范、數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)，會(huì)計(jì)服務(wù)可從成本優(yōu)勢(shì)的2）流程尚不健全，作業(yè)也不規(guī)范的業(yè)務(wù)，應(yīng)該貼近業(yè)務(wù)組織建立小團(tuán)隊(duì)的會(huì)計(jì)服務(wù)。我們遠(yuǎn)隔千山萬水，不了解業(yè)務(wù)實(shí)際，怎么可3）依托現(xiàn)有的共享中心，建立以會(huì)計(jì)解決方案、本地納稅遵從為主的區(qū)域性會(huì)3、共享中心的優(yōu)秀主管，要積極到業(yè)務(wù)中去，滿腹學(xué)2、財(cái)務(wù)最重要的就是揭示問題，講真話，哪里貨物積壓，哪里有3、賬務(wù)要敢于管理，否則就失去賬務(wù)大壩的意義。遇4、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確依賴于前端流程規(guī)范和數(shù)據(jù)清潔。賬務(wù)要5、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)共同承擔(dān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的責(zé)任。業(yè)務(wù)應(yīng)6、你們?cè)诠ぷ髦幸朴诎l(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的優(yōu)秀苗子，向地2、隨著配置打通項(xiàng)目的落地，將有600-800名懂合同、懂業(yè)務(wù)、懂配置的員工3、將軍是打出來的，不是培養(yǎng)出來的，也不是分配出路？“學(xué)而優(yōu)則仕”，但是總統(tǒng)只有一個(gè)，那么“學(xué)而而優(yōu)則職”就更廣泛了。我們提出“不想當(dāng)將軍的士兵也是好士兵”，就是要建立第十二章華為財(cái)務(wù)系統(tǒng)的五大中心承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利的企業(yè)內(nèi)部責(zé)12.1利潤(rùn)中心（profitcenter)12.1.1什么是利潤(rùn)中心？12.1.2利潤(rùn)中心的類型自然利潤(rùn)中心是指能直接對(duì)外銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)取得收入而給企業(yè)帶來收益人為利潤(rùn)中心是指只對(duì)內(nèi)部責(zé)任單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)而取得內(nèi)部銷售收入的利12.1.3利潤(rùn)中心的成本計(jì)算12.1.4利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)(2)當(dāng)利潤(rùn)中心計(jì)算共同成本或不可控成本，并12.1.5利潤(rùn)中心與目標(biāo)管理但為求適當(dāng)?shù)目刂疲偣镜淖罡咧鞴苋孕鑼?duì)各利潤(rùn)中12.1.6利潤(rùn)中心與預(yù)算制度12.1.7利潤(rùn)中心與人事考核12.1.8華為利潤(rùn)中心的運(yùn)作機(jī)制500個(gè)人，就定義個(gè)總監(jiān)，管了5000個(gè)人，就定義成區(qū)域的總裁，不是這樣按華為利潤(rùn)中心運(yùn)作的機(jī)制落實(shí)的是一種逐步的把集團(tuán)總部從管控中心向支須為利潤(rùn)中心提供服務(wù)，未來把項(xiàng)目的利潤(rùn)作為項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。2015年任正利潤(rùn)怎么分配呢？這就是人力資源、公司的華為的各個(gè)區(qū)域之間是怎么定價(jià)的呢？其實(shí)針對(duì)各個(gè)區(qū)域都有一個(gè)定價(jià)方案。2017年區(qū)域定價(jià)方案已經(jīng)開始試點(diǎn)，把定價(jià)叫做要貨成本，區(qū)域要拿貨就定價(jià)。比如，華為給一個(gè)統(tǒng)一的海關(guān)到岸價(jià)給一個(gè)產(chǎn)品最后，我們用2017年任正非談到的利潤(rùn)中心運(yùn)作的機(jī)制一段話來結(jié)束今天授權(quán)他們自己去平衡，如果事事要求保證增12.2收入中心(revenuecenter)12.2.1什么是收入中心？12.2.2收入中心的劃分原則12.2.3收入中心的控制目標(biāo)12.2.4確定收入中心的目的12.2.5對(duì)收入中心的控制1）核查各收入中心的分目標(biāo)與企業(yè)整體的銷售目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致。保證2）檢查各收入中心是否為實(shí)現(xiàn)其銷售分目標(biāo)制定了確實(shí)可行的推銷措施。包括1）各收入中心對(duì)貨款的回收必須建有完善的控制制度，包括對(duì)銷售人員2）對(duì)銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各推銷人員的個(gè)人3）收入中心與財(cái)務(wù)部門應(yīng)建立有效的聯(lián)系制度，以及時(shí)了解掌握銷貨款的回收1）每項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)都要簽訂有銷售合同，并在合同中對(duì)有關(guān)付款的條款作2）在發(fā)生銷售業(yè)務(wù)時(shí)，特別是與一些不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時(shí)，必須12.3費(fèi)用中心（Expensecenter）12.3.1什么是費(fèi)用中心？12.3.2費(fèi)用中心的種類），12.3.3費(fèi)用中心的劃分原則費(fèi)用中心管理責(zé)任人對(duì)本單位涉及的有關(guān)期間費(fèi)用負(fù)責(zé)費(fèi)用中心管理責(zé)任人具12.3.4費(fèi)用中心的控制目標(biāo)12.4成本中心（CostCenter）12.4.1什么是成本中心12.4.2成本中心的類型12.4.3成本中心的特點(diǎn)12.4.4成本中心的考核指標(biāo)12.5投資中心（InvestmentCenter）12.5.1什么是投資中心酬率指標(biāo)擴(kuò)大的管理者有可能會(huì)有拒絕那些投資報(bào)酬率低于部門目前投資報(bào)酬服。經(jīng)濟(jì)附加值通過從部門凈收益中減除部門平均12.5.2投資中心的考核指標(biāo)剩余收益=利潤(rùn)-投資額（或凈資產(chǎn)占用額）×規(guī)定或剩余收益=息稅前利潤(rùn)-總資產(chǎn)占用額×規(guī)第十三章如何讓業(yè)務(wù)主官為經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)？13.1為什么華為用的是責(zé)任中心，而不是阿米巴模時(shí)間的激勵(lì)，才逐步的總結(jié)和建立起來的。華為的責(zé)任中心是從2003年就開始的基礎(chǔ)上，華為的各個(gè)區(qū)域、辦事處、CEO就得承擔(dān)在承接研發(fā)系統(tǒng)的毛利貢者說公司搞一個(gè)咨詢，做一個(gè)IT項(xiàng)目或者研發(fā)項(xiàng)目。所以說華為通過考核BU在2006年，任正非有一篇文章叫《改革干部的考核機(jī)制，適應(yīng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變，經(jīng)過華為前20年的艱苦奮斗，我們已經(jīng)建立了組織，打下了江山，但是目的不是為了持續(xù)虧損，不是為了把自己的路挖到別克斯坦去?！比握窃?006年在國(guó)內(nèi)述職的時(shí)候，就看到國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)都說自己做了非常大的貢公司做的貢獻(xiàn)也不大，也沒有足夠的利潤(rùn)。因?yàn)榻?jīng)過崗位20年的發(fā)展，華為的華為在對(duì)各個(gè)系統(tǒng)考核的時(shí)候是怎樣做的呢？首先它會(huì)審視未來2-3年的市我們經(jīng)?？慈A為發(fā)年終獎(jiǎng)，2017年華為員工的人均工資有100萬，華為的工資為什么這么高？但是每次發(fā)出來之后華為的人就會(huì)出來辟謠說“我們沒有少錢，他就很清楚了。很多單位沒有這樣做，13.2華為如何向只對(duì)收入增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額負(fù)責(zé)的收入中心要利潤(rùn)？13.2.1運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)網(wǎng)BG激進(jìn)，區(qū)域組織保守，怎么會(huì)報(bào)的比較保守，因?yàn)樗且粋€(gè)端到端的、對(duì)最后13.2.2內(nèi)部結(jié)算沒有利潤(rùn)的概念，如何考核做得好與不好？13.3利潤(rùn)中心是華為責(zé)任中心管理的重中之重13.3.1為什么華為沒有太多的內(nèi)部利潤(rùn)中心？13.3.2華為的產(chǎn)品線不直接面向客戶，為什么也是利潤(rùn)中13.4為什么華為不對(duì)費(fèi)用中心和成本中心做重點(diǎn)管13.4.1制造費(fèi)用管理不是華為公司管理的要點(diǎn)13.4.2績(jī)效管理要有側(cè)重點(diǎn)，沒必要對(duì)每個(gè)部門都提高要求華為公司70%到80%的人有嚴(yán)格的績(jī)效管理，費(fèi)用中心和成本中心相對(duì)來講沒13.4.3全球6個(gè)共享中心，300多個(gè)公司，華為的結(jié)賬速度有多快？十年的努力，這里面有非常強(qiáng)大的IT系統(tǒng)和流程做支撐，不是做一步，是需要第十四章又到一年封賬時(shí)，看看華為是怎么做賬的？2017年年初，華為總裁任正非曾估計(jì)，2017年，華為公司的流水將在16年1個(gè)地區(qū)部、130+代表處，259家子公司，支撐5262個(gè)客戶對(duì)賬工作，一個(gè)龐大量，其賬務(wù)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的？又是如何做到財(cái)務(wù)報(bào)告、管理報(bào)告在次月第五公司的海量數(shù)據(jù)就會(huì)沿著流程IT部搭建的網(wǎng)絡(luò)，從我們的每個(gè)辦公點(diǎn)匯聚在這14.1擼起袖子，連軸干？！自動(dòng)化地多維度校驗(yàn)數(shù)據(jù)。各共享中心利用時(shí)差優(yōu)勢(shì)，7*24小時(shí)不間歇地協(xié)同次月第5個(gè)日歷天，5家核心公司的財(cái)務(wù)報(bào)告已出具，8大責(zé)任中心、15個(gè)地15.2囧不囧，看結(jié)果從2012年開始，中國(guó)區(qū)的應(yīng)收賬款就由我司財(cái)務(wù)與客戶財(cái)務(wù)直接對(duì)賬。三年的2012年的新疆，我們的一位同事從新疆的喀什坐火車去和田，到客戶的現(xiàn)場(chǎng)去靠的數(shù)據(jù)源；進(jìn)入賬務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，要通過IT系統(tǒng)集成式提供，手工單據(jù)的傳14.3客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀2011年的某天，負(fù)責(zé)墨西哥與中美洲代表處應(yīng)收核算工作的陳欒平，接到牙買稅局也盯上了這個(gè)項(xiàng)目，懷疑華為在這筆交易中存在偷稅漏稅行為，隨即開出1500萬美元的罰單。陳欒平，女中小豪杰一枚，立馬取消了原本早已安排好的他扎扎實(shí)實(shí)地弄清楚了每個(gè)站點(diǎn)的土建成本?？蛻鬋FO也豎起大拇指說，你的各個(gè)共享中心的會(huì)計(jì)對(duì)20萬美金以上的合同，根據(jù)其在進(jìn)行解析，全年解析80萬個(gè)合同。審計(jì)師進(jìn)行年審14.4天道酬勤，行者無疆2014年代表處業(yè)務(wù)量劇增，代表處經(jīng)營(yíng)中的配套支撐顯然嚴(yán)重跟不上業(yè)務(wù)放量14.5首戰(zhàn)用我、用我必勝遍西非大地的尼日利亞、科特迪瓦、喀麥隆、布基納法索等N個(gè)國(guó)家，奔波于標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)估與實(shí)際成本的偏差率持續(xù)控制在4%以內(nèi)，不準(zhǔn)確性，更有效支撐了關(guān)聯(lián)交易定價(jià)、商務(wù)定價(jià)同供應(yīng)鏈、GTS成立存貨賬實(shí)一致項(xiàng)目組，經(jīng)過三年的努力實(shí)現(xiàn)存貨賬實(shí)的目14.6板凳要坐十年熱位同事，她99年畢業(yè)加入華為，第一個(gè)崗位就是資金調(diào)拔的財(cái)務(wù)權(quán)簽，一干就是將近20年，估計(jì)這也是她在華為的最后一個(gè)崗位。馬阿麗被破格提拔后，請(qǐng)？！夠有更多的先進(jìn)武器進(jìn)入到我們的日常作業(yè)中。馬阿麗連續(xù)122014年臨近春節(jié)的時(shí)候，由于我們歷史上的應(yīng)收賬款核銷不規(guī)范，導(dǎo)致某客戶個(gè)領(lǐng)域的高級(jí)專家。責(zé)任心、責(zé)任心、責(zé)任14.7尾聲第十五章華為財(cái)務(wù)BP：在一起、懂業(yè)務(wù)、提建議當(dāng)下企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)部門提出的期望越來越高，從“核算財(cái)務(wù)”向“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”及“戰(zhàn)略15.1華為財(cái)務(wù)組織架構(gòu)發(fā)展展階段逐步成就的，各個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)華為，一定最左邊是客戶需求，然后到區(qū)域需求，也就是反饋給了銷售，銷售反饋給財(cái)務(wù)COE：能力中心，支撐能力專業(yè)化，比如提供的架構(gòu)，右邊的3個(gè)財(cái)務(wù)在向左看，是看客戶。業(yè)務(wù)伙伴（BP）是直接承接外15.2財(cái)務(wù)BP如何做好業(yè)務(wù)伙伴“在一起”包括三層含義：懂財(cái)務(wù)的，財(cái)務(wù)里最懂業(yè)務(wù)的。懂業(yè)務(wù)要根據(jù)“提建議”分為兩類：控風(fēng)險(xiǎn)和促增長(zhǎng)。跟“懂業(yè)務(wù)”一樣，我們要結(jié)合具體的崗位15.3企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是如何生成的？——DSTE看一下這張圖，戰(zhàn)略規(guī)劃SP是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的源頭，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略SP對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃解公司的戰(zhàn)略和執(zhí)行，在DSTE整個(gè)程中，財(cái)務(wù)SP/BP通過戰(zhàn)略預(yù)算、年度預(yù)15.4經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是如何落地的？——項(xiàng)目管理15.5項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的“5懂”①懂項(xiàng)目管理：我們要了解項(xiàng)目的不同階段，比如不同階段對(duì)人力的需是不一③懂產(chǎn)品：它是什么產(chǎn)品、有什么特性、施工過程中的④懂會(huì)計(jì)：比如哪個(gè)時(shí)點(diǎn)確認(rèn)收入，如何把業(yè)務(wù)管理和財(cái)⑤懂組織績(jī)效設(shè)計(jì)：項(xiàng)目經(jīng)常是臨時(shí)的，做完就撤了，如何設(shè)計(jì)這個(gè)項(xiàng)目的組15.6項(xiàng)目“概預(yù)核決”四算管理首先我們看邏輯圖最上面是LTC流程，也就是說我們講的項(xiàng)目“概預(yù)核決”四算節(jié)略有差異，但概算和決算環(huán)節(jié)對(duì)各個(gè)行業(yè)雖然我們叫“概預(yù)核決”，但從實(shí)際各公司的業(yè)務(wù)發(fā)展階段看，我覺得應(yīng)該是“預(yù)核決概”——先預(yù)算，再核算，再?zèng)Q算，最后概算，或者“核決概預(yù)”，更能反映第十六章華為的財(cái)務(wù)BP長(zhǎng)什么樣？16.1聊聊一下財(cái)務(wù)版的BP16.1.1財(cái)務(wù)BP具體做什么的？“財(cái)務(wù)BP（businesspartner）：作為連接財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的紐帶，既要懂財(cái)務(wù)，又要懂業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)BP的根本價(jià)值,深度了解業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行良好的問題?！?、協(xié)助業(yè)務(wù)部門建立可量化的KPI，跟蹤結(jié)果，并根據(jù)執(zhí)行4、根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，了解新業(yè)務(wù)并建立財(cái)務(wù)模型，為業(yè)務(wù)部及5、根據(jù)業(yè)務(wù)部的需求，改進(jìn)報(bào)告體系，提高財(cái)務(wù)核算單元，為業(yè)務(wù)部的管理提高數(shù)字可視度6、通過審批合同從財(cái)務(wù)角度把控業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，7、對(duì)業(yè)務(wù)部的在施項(xiàng)目進(jìn)行事前，事中，事后跟蹤管理認(rèn)真讀一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)BP也需要對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“KPI、業(yè)務(wù)效率”進(jìn)行負(fù)16.1.2企業(yè)為什么需要財(cái)務(wù)BP？而財(cái)務(wù)BP，需要重度參與到業(yè)務(wù)，實(shí)際上16.2重點(diǎn)說說華為的財(cái)務(wù)BP16.2.1華為財(cái)務(wù)三支柱概述華為目前在職員工為17萬人，跟財(cái)務(wù)（華為內(nèi)部叫財(cái)經(jīng)）相關(guān)的員工近800016.2.2華為財(cái)務(wù)三支柱主要定位公司的投資戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)投資與經(jīng)營(yíng)的閉環(huán)管理，管理和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)華為財(cái)經(jīng)COE，也稱能力中心，設(shè)置9大部門，按專業(yè)領(lǐng)域，主要負(fù)責(zé)財(cái)經(jīng)制三東京財(cái)務(wù)風(fēng)控中心：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的審視，發(fā)現(xiàn)問題，決策提供參考依據(jù)，從而支持公司的價(jià)值創(chuàng)造活16.3作為HRBP，如何跟財(cái)務(wù)BP取經(jīng)學(xué)習(xí)？16.3.1華為財(cái)務(wù)為什么能搞BP？全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括供應(yīng)鏈、行政、后勤、華為財(cái)經(jīng)如何提升自身能力？任正非說，一個(gè)組織的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，既需要“全科醫(yī)所謂專科醫(yī)生。就是是各個(gè)財(cái)務(wù)專業(yè)領(lǐng)域的建設(shè)，繼續(xù)沿著原來的方向補(bǔ)齊能16.3.2如何跟華為財(cái)務(wù)BP取經(jīng)？任正非強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)融入業(yè)務(wù)：“所有不熟悉業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員必須抽時(shí)間去刻解財(cái)務(wù)服務(wù)的意義?！雹鄱a(chǎn)品：這是什么產(chǎn)品、有什么特性、施工過程中的先華為CFO孟晚舟最近遇到一點(diǎn)小麻煩，不過，這不影響她關(guān)于“財(cái)務(wù)能力“升級(jí)“當(dāng)我們財(cái)務(wù)站在新的高度，此時(shí)此刻的超然，只是下一段雄關(guān)漫道的開始。正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財(cái)經(jīng)組織與業(yè)務(wù)組織的關(guān)系，就像橡樹與“作業(yè)邊界、管理邊界、思想邊界、能力邊界”突圍吧。第十七章華為財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的IFS變革“什么都不懂就上戰(zhàn)場(chǎng)，提著一桿漢陽槍就把巡航導(dǎo)彈打下來了，這就是華為的財(cái)務(wù)。”17.1IFS項(xiàng)目組的變革要點(diǎn)的信息，而且我們的項(xiàng)目進(jìn)度也因此有所延遲，2009年我們想可能這種情況還會(huì)必然存在，那么從項(xiàng)目組的角度來說我們應(yīng)來了也未必能綜合。好好向一個(gè)明白的老師學(xué)不好嗎？IBM的東西，也不是拿2、問題：任總您好。我是IFS項(xiàng)目組的，公司對(duì)IFS變革充滿了期待和厚望，得有效率。所以IFS本身不是一個(gè)孤立的東西可存在的，我們只是向IBM所以這變革問題是永遠(yuǎn)不停止的，華為公司從創(chuàng)立所以我認(rèn)為，財(cái)務(wù)人員15級(jí)以上的干部，如果對(duì)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)品考核不合格，你們2009年的薪酬調(diào)整、所有的利益調(diào)整包括職務(wù)調(diào)整全部都凍結(jié)、不準(zhǔn)動(dòng)。和穩(wěn)定的情況，但是華為的現(xiàn)狀和IBM不同，您剛才也說變革是從一線向回拉任總：首先我來講，我們僅僅向IBM學(xué)財(cái)務(wù)，而不學(xué)他其它東西。我們向他學(xué)您提出過華為的內(nèi)控體系建設(shè)就是要穿美國(guó)鞋，不打補(bǔ)丁，以前在IPD變革上并不是很現(xiàn)實(shí)，并不能簡(jiǎn)單的照搬IBM的模式，我們一直是反對(duì)完美主義，但上海市民對(duì)重慶市民不能有制約條件的話，之差，這個(gè)問題就偏了。所以我寧可相信IBM也不相信你。那我們現(xiàn)在推的一能夠在費(fèi)用核算上算清楚，經(jīng)過結(jié)合IBM實(shí)踐和華為現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)外派人員8、問題：任總你好。我是AP推行組的員工，有幾個(gè)問題想向您請(qǐng)教。第一個(gè)是差旅平臺(tái)的問題，2009年我們差旅平臺(tái)要落地了，但目前這個(gè)差旅平臺(tái)的流程OWNER沒有確定下來，今后是人力資源部還是內(nèi)服來負(fù)責(zé)這個(gè)問題？第二17.2財(cái)經(jīng)管理部的變革關(guān)鍵點(diǎn)開放給各種IT公司，就像土地可以種玉米，玉米死了可以種黃豆一樣，任隨風(fēng)爭(zhēng)力。我每次批示，問你是不是在做管道產(chǎn)品，不是做管道產(chǎn)品我認(rèn)為IRB就所以我給IRB的批示是說：我們只做到水龍頭為止，水龍頭以外的東西我們暫2、問題：我是銷服財(cái)經(jīng)的，我有兩個(gè)問題請(qǐng)教一下。第一個(gè)是年后了，不能支持公司的發(fā)展，使公司的腳步放潤(rùn)流，正的人力資源效率，他不會(huì)不重視的。至于3、問題：我是產(chǎn)品線財(cái)經(jīng)的，經(jīng)過產(chǎn)品線財(cái)經(jīng)這兩年流程中只在IPD流程中看到了產(chǎn)品線財(cái)經(jīng)的位置，這兩年的發(fā)展中，我們什么礎(chǔ)和一線的業(yè)務(wù)信息，這里面想請(qǐng)您談一下對(duì)我們產(chǎn)生的道路，也許對(duì)公司就是巨大的財(cái)富，這個(gè)人生正確道路，我就講“功夫在詩(shī)外”，所以你今天不懂業(yè)務(wù)，你就純粹是個(gè)會(huì)計(jì)人員，你就還是繼續(xù)拔你的來說，這個(gè)管理，我認(rèn)為你們已經(jīng)有很大的進(jìn)步，下，我們已經(jīng)到了200多個(gè)億，我們的增長(zhǎng)速度還會(huì)在30%-40%，全世界哪個(gè)我們數(shù)了一下，光大大小小的CFO還是需要200多，不然核17.3賬務(wù)管理部的變革問題個(gè)月、一個(gè)星期的這種運(yùn)作壓力。這一次在廣東電信的C網(wǎng)搬遷中，廣東電信我希望他們能做一個(gè)典型案例，來寫一本書17.4內(nèi)部審計(jì)部的變革方法你去日本的東京火車站看看，東京火車站是七層，5層地鐵、2層新干線，每一3、問題：我想問一個(gè)問題，就是審計(jì)問題的定位以及最早的時(shí)候2003年任總您簽發(fā)了一個(gè)關(guān)于內(nèi)審人員的輪換，互換各業(yè)務(wù)部門的不知道我們公司在這一塊是怎么看待這個(gè)問題的？審計(jì)業(yè)務(wù)專家的缺乏還是很事無巨細(xì)，處處都管得非常好，也管不了那么多。你們和BC有區(qū)別，BC是沿著流程體系層層努力去建設(shè)，這個(gè)監(jiān)控者不是審計(jì)人員，是流程的OWNER和能太大，我們要把70％的資源用到直接創(chuàng)造價(jià)值的部門去，整個(gè)財(cái)務(wù)都是服務(wù)17.5銷售融資與資金管理部的變革點(diǎn)要項(xiàng)2、問：我是銷售融資部的，有兩個(gè)問題請(qǐng)教，第一個(gè)是說現(xiàn)在銷17.6流程與IT類問題的變革關(guān)注點(diǎn)2、問題：我是來自流程與IT管理部的，我有一個(gè)問題，想問一下對(duì)流程與IT在的情況來看，雖然是快速變革過程中，我們也不能把流程和IT搞僵化了，但是不斷完善，一旦有了結(jié)果，打破這個(gè)結(jié)果也要有個(gè)17.7關(guān)于個(gè)人成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的問題2、問題：我們投入項(xiàng)目的運(yùn)作就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)前方的業(yè)務(wù)不熟悉，對(duì)干活就沒有飯吃，鍛煉是自己說的名詞，我不知道你3、問題：公司提出以客戶為導(dǎo)向，以?shī)^斗者為本，您就好比我們要了解整個(gè)行業(yè)，我們的大T是什么樣的，我們真正服務(wù)的客戶是板子上面有零件，零件后面有接插件，還有電纜第十八章華為集成財(cái)務(wù)（IFS）變革-擴(kuò)張與內(nèi)控的和諧統(tǒng)一猛進(jìn)，華為公司的利潤(rùn)率卻逐年下滑根據(jù)華為20任正非發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)竟然成了華為的成長(zhǎng)障礙。在2007年的一次內(nèi)部會(huì)議上，他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢?！?8.1以規(guī)則的確定來對(duì)付結(jié)果的不確定-華為為什么雖然從2000年開始華為已經(jīng)開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預(yù)算2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語言對(duì)華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現(xiàn)18.2主干清晰，末端靈活-啟動(dòng)IFS變革封信，要求IBM幫助華為完善財(cái)務(wù)管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因?yàn)檫@任正非認(rèn)為：學(xué)習(xí)IBM的優(yōu)點(diǎn)，方法。不要僵化、不要教條。在骨干流程上，18.3企業(yè)擴(kuò)張與內(nèi)控的和諧統(tǒng)一-IFS變革成效助力企業(yè)擴(kuò)張與內(nèi)控的和諧統(tǒng)一。在財(cái)經(jīng)變革的前期構(gòu)建“計(jì)劃-預(yù)算-核算”體系流程再造與組織變革打下基礎(chǔ)，之后華為才得以逐步實(shí)現(xiàn)“讓一線呼喚炮火”到：“我們要堅(jiān)定地支持公司的IFS變革，通過3-5年的努力，入，準(zhǔn)確確認(rèn)收入，項(xiàng)目損益可見，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控’的變革藍(lán)圖，??,真正實(shí)現(xiàn)‘計(jì)劃、預(yù)算、核算’的全流程管理?！比A為在新的財(cái)務(wù)體系的保證下，決心實(shí)現(xiàn)部分權(quán)力的下放。“如果沒有配套財(cái)務(wù)管理體系的支持，華為是不敢輕易放權(quán)的。”售、Marketing、研發(fā)、供應(yīng)鏈等），把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司的整個(gè)第十九章任正非：從基層到上層建設(shè)財(cái)務(wù)組織19.1加快CFO隊(duì)伍建設(shè)，支撐IFS推行落地CFO組織的建設(shè)，要依托IFS推行的平臺(tái)，這是財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)身的契機(jī)和平臺(tái)。CFO及CSO（合同經(jīng)理）培訓(xùn)班要持續(xù)推動(dòng)起來，在推動(dòng)IFS落地的同時(shí)實(shí)現(xiàn)代表處及項(xiàng)目CFO要把核算抓起來，實(shí)現(xiàn)“計(jì)劃-預(yù)算-核算”的閉環(huán)管理。CFOCFO要不僅能講數(shù)據(jù)，還要能講數(shù)據(jù)背后的故事。對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，掌握業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)律，提供優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)作的方法，才19.2保障人力，提前介入，做好IFS推行19.3合同配置信息打通是提高主業(yè)務(wù)流運(yùn)作效率的關(guān)鍵PO（采購(gòu)訂單）處理效率、合同配置信息打通、計(jì)算開票金額三個(gè)問題是制約這三個(gè)問題的核心是合同配置信息打通。要考慮把CBOM整合為客戶化的SBOM，直接和BBOM進(jìn)行轉(zhuǎn)換，機(jī)關(guān)的維護(hù)量可能會(huì)大一些，但可以減少全PO處理效率、合同配置信息打通的總責(zé)任人是丁耘，計(jì)算開票金額的責(zé)任人是2009年重點(diǎn)解決了PO打通，2010年要解決合同配置信息的打通，各項(xiàng)目組、養(yǎng)起來專門處理PO，全球雖然增加二百多人，但PO處理速度可能快很多，全I(xiàn)T的實(shí)現(xiàn)不是一蹴而就的，也不是要等到有了完美的解決方案再去實(shí)現(xiàn)，而是19.4要在組織和流程上保證IFS推行后的持續(xù)改進(jìn)2010年，IFS推行、LTC上線、再加上區(qū)域的組織變革，使區(qū)域面臨很大的變19.5加強(qiáng)干部管理，組織建設(shè)的核心是干部第二十章華為對(duì)財(cái)經(jīng)團(tuán)隊(duì)的定位與要求“財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是唇齒相依的，只有共同成長(zhǎng)，才可能擁有希望。財(cái)務(wù)做得不好，業(yè)務(wù)也不可能獨(dú)善其身?！?0.1財(cái)務(wù)人員只有深刻理解業(yè)務(wù)，才能有效履行職責(zé)20.2培養(yǎng)與選拔的關(guān)系選拔制并不排斥培養(yǎng)。開放課程，讓有意愿員工遇到困難和挫折，要從更寬、更廣的范圍來認(rèn)識(shí)，“20.3業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、財(cái)務(wù)為監(jiān)督務(wù)主管的助手，提出建議和揭示風(fēng)險(xiǎn)。你是團(tuán)第二十一章計(jì)劃-預(yù)算-核算體系概述計(jì)劃（BP）和日常項(xiàng)目計(jì)劃（PP）中都應(yīng)該包括。在每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，都包含計(jì)劃、預(yù)算、核算的閉環(huán)管理，從而形成區(qū)域/代表處PDCA運(yùn)作的管理過從項(xiàng)目機(jī)會(huì)到投標(biāo)到交付到回款到?jīng)Q策整個(gè)項(xiàng)目流程。代表承接了公司的KPI目標(biāo)以后，非常重要的一項(xiàng)措施是：組織經(jīng)營(yíng)管理理是非常重要的，尤其需要從財(cái)務(wù)的角度考慮。OTC過程（即交付過程）的最對(duì)這三個(gè)問題的回答構(gòu)成了SP的主要內(nèi)容框架。有了SP之后，業(yè)務(wù)規(guī)劃（BusinessPlanningB析率出率預(yù)測(cè)可能仁者見仁，智者見智，所以我們需要采用滾動(dòng)預(yù)測(cè)（RollingF第二十二章全面預(yù)算管理的“8個(gè)大坑”公司為實(shí)現(xiàn)年度內(nèi)的戰(zhàn)略訴求及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按照規(guī)定程序?qū)?jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資/籌全面預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、戰(zhàn)略專項(xiàng)、投資/籌資預(yù)算及集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算（三大所以，我們做預(yù)算的時(shí)候，尤其在定市場(chǎng)目標(biāo)的時(shí)候，要用“市場(chǎng)占有率”這種領(lǐng)導(dǎo)自上而下給你的任務(wù)或要求，它是反映了這個(gè)公如果我們只做年度業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算，那我們忽略了我們戰(zhàn)略規(guī)劃SP，很有可能忽剛才講邏輯圖的時(shí)候強(qiáng)調(diào)了，全面預(yù)算是一個(gè)閉環(huán)，它不是一個(gè)單獨(dú)的靜態(tài)的excel表。我們?cè)趺礃尤ラ]環(huán)？經(jīng)營(yíng)分析就是計(jì)劃導(dǎo)致的還是其它導(dǎo)致的，然后進(jìn)行修正，最終找到影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，實(shí)施糾正，以保從這個(gè)角度講，經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)算都是全面預(yù)普總結(jié)出來的一個(gè)工作方法PDCA循環(huán)，我一直認(rèn)為是最好的一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理工第二十三章華為全面預(yù)算管理.ppt“華為公司發(fā)展到今天，我自己沒做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢的問題上我沒有犯大的錯(cuò)誤?！蔽覀兂３＠斫忸A(yù)算，就是一套表格、一套數(shù)據(jù)，華為對(duì)預(yù)算的定位是：第一，通過預(yù)算承接戰(zhàn)略、支撐業(yè)務(wù)，才能真正發(fā)第二十四章華為全面預(yù)算管理四大經(jīng)驗(yàn)分享24.1強(qiáng)大的全面預(yù)算管理組織保證24.2自上而下的預(yù)算編制流程上的反復(fù)，微調(diào)后即可執(zhí)行。華為預(yù)算編制的目標(biāo)是象IBM那樣，只有自上而24.3四個(gè)層次的預(yù)算控制模式監(jiān)控行為。華為相當(dāng)于在ERP系統(tǒng)之外獨(dú)立運(yùn)行的一套全面預(yù)算管理系統(tǒng)，主24.4嚴(yán)格的平衡記分卡考核作保障核算+考核=預(yù)算，只預(yù)算不考核，預(yù)算只能是空中樓閣，而考核預(yù)算執(zhí)行情況于1998年，把每個(gè)單位都稱為責(zé)任中心求其利潤(rùn)增長(zhǎng)率必須大于收入增長(zhǎng)率，對(duì)于銷售區(qū)來說，用以下公式表示：提第二十五章華為成功背后的內(nèi)審而精美的地毯下，往往也會(huì)布滿灰塵。華為今日的輝煌，卻也離不開內(nèi)審對(duì)“灰25.1華為內(nèi)部審計(jì)超然的獨(dú)立性審的顧慮通常在于：(1)領(lǐng)導(dǎo)班子或一把手對(duì)內(nèi)部審計(jì)不重視，內(nèi)部審計(jì)部門形同虛設(shè)，如花瓶。(2)內(nèi)審不像外審，身處企業(yè)之外，獨(dú)立性充分。而華為內(nèi)審25.2華為內(nèi)審早已不局限于財(cái)務(wù)審計(jì)25.3華為建立了分層級(jí)的三級(jí)審計(jì)監(jiān)控體系(2)審查部門根據(jù)管理規(guī)定對(duì)各部門子公司(3)根據(jù)內(nèi)部審計(jì)制度進(jìn)行再度審查，從大的范圍和層面對(duì)公司的各大部門和子25.4華為內(nèi)審注重往增值方向的轉(zhuǎn)變25.5華為內(nèi)審能與時(shí)俱進(jìn)，緊跟企業(yè)發(fā)展的潮流加了信息安全的審計(jì)，這也就使得企業(yè)能在一個(gè)第二十六章稱職的CFO隨時(shí)可以接任CEO26.1稱職的CFO的標(biāo)準(zhǔn)CEO下臺(tái)，CFO可以隨時(shí)接任CEO，這樣的CFO才是我們希望看到的合格的CFO。CFO也是賬務(wù)員工成長(zhǎng)的方向，賬務(wù)體系的員工多數(shù)人不懂業(yè)務(wù)，這樣26.2財(cái)務(wù)必須承擔(dān)監(jiān)控責(zé)任務(wù)能擔(dān)起“大壩”的責(zé)任，對(duì)業(yè)務(wù)行為應(yīng)該有監(jiān)督和制衡的作用。什么叫監(jiān)督作26.3如何處理監(jiān)控與效率、創(chuàng)新的關(guān)系26.4財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與變革的權(quán)衡推行任何一個(gè)變革都可能帶來短期的效率下降，2-3年后進(jìn)入變革穩(wěn)定26.5風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任業(yè)務(wù)不僅要對(duì)增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，也應(yīng)對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，第二十七章梅花香自苦寒來，偉大的背后都是苦難27.1打開作業(yè)邊界參加談判，無處不在的努力，矢志不渝的執(zhí)某項(xiàng)目的CFO（首席財(cái)務(wù)官），頂著炎炎烈日深入沙漠站點(diǎn)120公里，每月例2016年，某國(guó)匯率大幅波動(dòng)，未來的經(jīng)濟(jì)前景極為不確定，該國(guó)項(xiàng)目財(cái)務(wù)主動(dòng)27.2打開管理邊界浸入到各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內(nèi)控就在哪兒，以“流程責(zé)任”和“組織通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準(zhǔn)了自己的定經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善上”。沿著這個(gè)目標(biāo)把內(nèi)控工作揉細(xì)了、掰碎了，L代表處內(nèi)控團(tuán)隊(duì)同樣圍繞著經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)展開作業(yè)，他們選擇的主攻方向是“客戶27.3打開控制邊界三類風(fēng)險(xiǎn)、三角聯(lián)動(dòng)、三道防線、三層審結(jié)的設(shè)每類風(fēng)險(xiǎn)所包含的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行澄清及確認(rèn)，推動(dòng)各風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的責(zé)任人圍繞著三層審結(jié)，是指獨(dú)立的CFO體系、中央集權(quán)的賬務(wù)及資金組織所構(gòu)建起的賬實(shí)作，向前守住銀行，確保每筆資金流動(dòng)源于我司的險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)始終處于極低水平，不爆發(fā)企業(yè)難以應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)；通過對(duì)“點(diǎn)”27.4打開組織邊界滿了期待，期待他們走得更穩(wěn)、跑得更快，期待著他著我們的專業(yè)能力快速走上新臺(tái)階，打開一道我27.5打開思維邊界才能跟上這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代。我們很幸運(yùn)，能夠在ICT技術(shù)的領(lǐng)先企業(yè)中成家、2382個(gè)場(chǎng)地、14萬件固定資產(chǎn)。RFID標(biāo)簽貼在固定資產(chǎn)表面，每5分鐘在資金規(guī)劃領(lǐng)域的四個(gè)大數(shù)據(jù)項(xiàng)目，展現(xiàn)出令人驚訝的創(chuàng)造力，“經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流預(yù)測(cè)”和“分幣種現(xiàn)金流預(yù)測(cè)”的大數(shù)據(jù)項(xiàng)目已正式上線應(yīng)用?；诖髷?shù)據(jù)模型，們?cè)诮?jīng)營(yíng)結(jié)果不確定、稅收實(shí)踐不確定的客觀環(huán)境下，構(gòu)建起一支“招之即來、27.6打開能力邊界可視、可盤點(diǎn)、可管理。站點(diǎn)存貨賬實(shí)一致率，從2014年的76%提升至2016以最快的速度支撐著130代表處、各經(jīng)營(yíng)組織及時(shí)獲取經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。每月第五個(gè)第二十八章華為的成功離不開財(cái)務(wù)管理意，有效地杜絕了各種腐敗行為。另一方面，各地辦事處也都嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”制度，銷售人員負(fù)責(zé)打單卻不經(jīng)手錢，財(cái)務(wù)收支由總部直接控制，從而最當(dāng)然，后來華為的財(cái)務(wù)管理也是越來越規(guī)范，越來越嚴(yán)格。1998年，華為開始引進(jìn)IBM的整套管理制度，剛開始大動(dòng)干戈的是研發(fā)和供應(yīng)鏈部門，財(cái)務(wù)和銷售部門沒怎么動(dòng)。2003年，研發(fā)和供應(yīng)鏈的管理咨詢做完了，IBM的咨詢顧問他不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子預(yù)算管理;雖然財(cái)務(wù)部門已經(jīng)能夠在事后計(jì)算出產(chǎn)品的利潤(rùn)，卻沒有參與前期的定價(jià)和成本核算……諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM明盛寫信，是因?yàn)檫@也是IBM的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一般情況下并不愿意輕易示人。此后，IBM全球最精銳的財(cái)務(wù)咨詢顧問又進(jìn)駐華為，啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)是利潤(rùn)的增長(zhǎng)仍然不錯(cuò)的重要原因。這不禁讓如今，華為賬務(wù)核算已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球7*24個(gè)高速的增長(zhǎng)，它是如何做到的呢？財(cái)經(jīng)體系是如何網(wǎng)上查了一下，其實(shí)這次批評(píng)早在2015年就發(fā)生了，只是不知道為什么又被大為倡導(dǎo)項(xiàng)目管理，區(qū)域財(cái)經(jīng)，項(xiàng)目CFO等等，以及全球區(qū)域共享中心，這對(duì)很其實(shí)在2015年有股票，又有房地產(chǎn)，華為面臨的機(jī)會(huì)主義是很多的。包括任正華為在這30年中也是經(jīng)歷了從國(guó)際化向全球化的一個(gè)過程。華為公司的前20年、30年都是走向國(guó)際化，是以中國(guó)為中心走向世界的，而它后二三十年的一2000年，有一段時(shí)間華為面臨內(nèi)外交困，瀕臨崩潰的絕境，在那個(gè)時(shí)候按照正性。根據(jù)最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為的手機(jī)出貨量在2017年已經(jīng)躍居第一名，已經(jīng)例基本上固定不變的，未來華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)會(huì)逐步提升到100億—20到6000億，按照華為15%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)就是900億人民幣，900億業(yè)業(yè)務(wù)。在胡厚崑的2018年致辭中可以看出華為又新增了一項(xiàng)業(yè)務(wù)叫云平臺(tái)業(yè)華為堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)就是：要把優(yōu)質(zhì)的資源向優(yōu)質(zhì)的客戶傾斜?？蛻粼絻?yōu)質(zhì)，的服務(wù)一定是做的很好的。作為財(cái)務(wù)的CFO，也要明白這個(gè)道理。如果看到在一直不會(huì)改變的策略，因?yàn)槿A為堅(jiān)持以客戶為中心。不片面追求費(fèi)用率的改進(jìn)，三、華為絕不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路是60萬）還要通過對(duì)客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)把這部得分手設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，千方百計(jì)的限制你，這樣的話，打比賽就打的非常困難。”其實(shí)就是沒和供應(yīng)商搞好關(guān)系。別人定了東西，生產(chǎn)不出來，客戶拿不到手機(jī)，心。在2012年任正非提出要在日本建立以日元為中心的結(jié)算中心，第二十九章華為財(cái)經(jīng)如何動(dòng)態(tài)的管理各類不確定性的風(fēng)險(xiǎn)？29.1華為成功背后的財(cái)經(jīng)密碼老板在多個(gè)場(chǎng)合表示，2019年并不是華為最困難的時(shí)候，為什么任老板有這樣1997年的干部大辭職解決了干部管理問題，形成了干部能上能下的一個(gè)企業(yè)文科起訴華為侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，華為在2003年的年收入才315億，美國(guó)政府一樣，采用各種手段極力打壓華為，那么2003年華為面臨的壓力，大年并不是華為最困難的時(shí)候，因?yàn)槿A為現(xiàn)在的規(guī)模再后來，華為趕上了研發(fā)方向之爭(zhēng)，就是要不要投入小靈通？2005年，再趕上美國(guó)的次貸危機(jī)，全球經(jīng)濟(jì)下滑，2012年轉(zhuǎn)型成立了EBG和CBG也就是企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)，2012年沒有完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從零起飛重新出發(fā)，再加上歷夠的預(yù)案去應(yīng)對(duì)這次新型疫情的影響。也正像任老板一樣的自信，2019年并不是華為就困難的時(shí)候，我們也相信，2020在華為經(jīng)歷了這么多黑天鵝事件之后，那華為相應(yīng)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)怎么樣？2019年唯一一次的收入下滑，是在2012年華為的冬天。其他年度收入增長(zhǎng)只有20072016年底，城鎮(zhèn)化教授拜訪了任老板也提出了同樣的問題，并寫下了《圍爐日年底預(yù)算能不能完成？到底是歐洲弟兄不努力還是因?yàn)闅W元匯率的變化導(dǎo)致了29.2華為預(yù)算管理機(jī)制中，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制部分是如何考量及如何從財(cái)務(wù)的角度去控制風(fēng)險(xiǎn)的？華為在預(yù)算過程中是如何管理風(fēng)險(xiǎn)的？華為在啟動(dòng)預(yù)算之初會(huì)輸出預(yù)算的白皮的手機(jī)鴻蒙操作系統(tǒng)，尤其是它的生態(tài)HMS被提上了日程，戰(zhàn)略投入30億美從2019年開始，華為一直有一個(gè)默默無聞的管理流程，過去一直在后臺(tái)，現(xiàn)在走到了前臺(tái)，那就是業(yè)務(wù)連續(xù)性管理（BCM）走到了前臺(tái)。這個(gè)流程就是為了的所有的各個(gè)流程如銷售環(huán)節(jié)如何跟客戶增加粘性？研發(fā)領(lǐng)域如何解決卡肚子的系統(tǒng)和部件？采購(gòu)如何保證足夠的庫(kù)存？甚至我們財(cái)經(jīng)的資金怎么樣保證？在華為，戰(zhàn)略投入就是跟這30億美金直接相關(guān)。大家知道，人性是自私的，想行？要考慮考核指標(biāo)設(shè)計(jì)如何確保每個(gè)業(yè)務(wù)人員主動(dòng)去關(guān)心涉及公司長(zhǎng)期利益力的鼓吹和打壓之下，歐盟和英國(guó)政府均表態(tài)在5G領(lǐng)域，他們并不禁用華為。如何讓歐洲的每個(gè)員工理解歐盟的GDPR的規(guī)范要求，確保歐洲的數(shù)據(jù)不出歐10個(gè)億，為了保目標(biāo)，在研發(fā)費(fèi)用上少投入一個(gè)億。這樣，整體的利潤(rùn)會(huì)不會(huì)按照10個(gè)億的研發(fā)投入，給你算你的利潤(rùn)，這樣你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你節(jié)約了一個(gè)億，29.3結(jié)合當(dāng)下的形勢(shì)，探討如何動(dòng)態(tài)的執(zhí)行預(yù)算？達(dá)成2020年的既定目標(biāo)，挑戰(zhàn)自我。那大家覺得這樣是不是有點(diǎn)不講道理。我們通過華為案例給大家分享華為內(nèi)部預(yù)算和公司CFO孟晚舟被滯留加拿大事件，甚至在更早的時(shí)候，美國(guó)政府對(duì)中興下手在這個(gè)背景下，華為公司CBG2019年的預(yù)算目標(biāo)是基于正常能PK的就是資源和投入。所以說，華為公司手機(jī)在19年我們2020年一開頭就迎來了黑天鵝事件，這就要求我們必須要審時(shí)度勢(shì)，適應(yīng)的差異，多花了3000元的差旅費(fèi)。那么在Q2做費(fèi)用授予的時(shí)候，我們要把多花的3000元的差旅費(fèi)從里面扣回來。這樣的機(jī)制就確保了大部分企業(yè)在預(yù)算執(zhí)3、面對(duì)黑天鵝事件，我們應(yīng)該怎么樣應(yīng)對(duì)？千條萬條活下去都表示說，華為在19年對(duì)這個(gè)AT成員的淘汰是強(qiáng)化的，也是強(qiáng)化干部的管理完成造成很大的影響，那么到年底如何評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效？衡量，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是8%，你做了9%,你就比他好。華為的幾個(gè)委員會(huì)，他們說了算，還是由下用出來，比如我們算的是20%。我們就會(huì)在華為的14%和我們自己20%之間做一個(gè)權(quán)衡或者是合理性分析，再去看我們是不是有必要，到底是投14％，還％，資源，就講的目標(biāo)不能PK，但資源可以PK是給中國(guó)區(qū)加碼，你給我調(diào)整了我所以這個(gè)是對(duì)的。總目標(biāo)就是集團(tuán)對(duì)CBG的目標(biāo)沒有調(diào)整，但是CBG內(nèi)部的行一個(gè)評(píng)審。評(píng)審之后，它有一個(gè)清單化管三年，基本上確定了下來。最近華為公司又有了變化，有云業(yè)務(wù)，有IT業(yè)務(wù)，答：其實(shí)華為在歐洲，華為當(dāng)時(shí)無線開發(fā)的一個(gè)產(chǎn)品叫Sing公司帶來持續(xù)的現(xiàn)金流。比如，這就是為什么當(dāng)時(shí)華為講的2G虧錢，3G略微掙點(diǎn)錢，4G大掙錢，那5G的時(shí)候肯定也是一樣的掙錢，為什29.4華為的全球性資金體系與風(fēng)險(xiǎn)管理接下來看一下華為是如何構(gòu)建全球性的資金體系呢？如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理管理的高度?，F(xiàn)在看華為的資產(chǎn)負(fù)債率，印象中有超過60%,這說明華為非常重在90年代的時(shí)候，華為就提出要廣泛的擴(kuò)展融資渠道，并且開拓海外銀行間的華為建立起了多元化的融資體系和資金結(jié)算中心，打通了海外各個(gè)研究所29.5華為的資金集中管理的CFO，集團(tuán)的財(cái)經(jīng)僅保留了20%的權(quán)利，這2控制的支付安全保障，也要構(gòu)建基于每個(gè)人的認(rèn)真、第三十章任正非的財(cái)務(wù)管理思想30.1財(cái)經(jīng)體系變革該先削足適履?！盜BM幫助華為完善財(cái)務(wù)管理。不久，IBM精銳的財(cái)務(wù)咨詢顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐華為，30.2堤壩論30.3審計(jì)監(jiān)控30.4數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性30.5財(cái)務(wù)金三角擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價(jià)30.6計(jì)劃預(yù)算核算30.7預(yù)測(cè)30.8干部輪換之舌把財(cái)務(wù)的剛性要求宣貫下去。從這點(diǎn)看，成功的CFO大都是高情商的人。務(wù)的不少，但財(cái)務(wù)干部轉(zhuǎn)做業(yè)務(wù)的不多，華為的這一干部輪換模式讓人耳目一30.9風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任30.10成本控制30.11利出一孔任正非：我們堅(jiān)持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有持續(xù)對(duì)每點(diǎn)的投入形成局部的突破。在2018年胡厚崑的新年致第三十一章華為財(cái)務(wù)管理的思想精華……31.1堅(jiān)持利潤(rùn)最大化與可持續(xù)增長(zhǎng)的辯證統(tǒng)一：為了可持續(xù)發(fā)展不單純追求利潤(rùn)最大化。順長(zhǎng)期利潤(rùn)與短期利潤(rùn)的關(guān)系呢？華為公司在制度中明確：“我們將按照我們的追求利潤(rùn)的最大化?！边@一論述的新意在于，追求的利潤(rùn)目標(biāo)應(yīng)該是“合理的”，31.2堅(jiān)持人工成本與企業(yè)利潤(rùn)的辯證統(tǒng)一：分好蛋糕才能做大蛋糕31.3堅(jiān)持會(huì)計(jì)核算與審計(jì)監(jiān)控的辯證統(tǒng)一：審計(jì)監(jiān)控是為了提高會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量“全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和審計(jì)監(jiān)控就像是長(zhǎng)江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅(jiān)固，財(cái)經(jīng)管理職能才能從容有效的開展?！比A為創(chuàng)始人、總裁任正非這樣描述格。華為公司規(guī)定，“公司內(nèi)部審計(jì)是對(duì)公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)和評(píng)價(jià)的一種監(jiān)控活動(dòng)。”華為曾經(jīng)有代表處市場(chǎng)經(jīng)理做假驗(yàn)收?qǐng)?bào)告騙取財(cái)務(wù)這筆不當(dāng)報(bào)銷后，將之寫到了審計(jì)意見中。話總結(jié)，業(yè)務(wù)制造數(shù)據(jù)，會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)，審計(jì)監(jiān)31.4堅(jiān)持財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的辯證統(tǒng)一：財(cái)務(wù)必須融入業(yè)務(wù)務(wù)，不知道從哪個(gè)方向幫助業(yè)務(wù)，甚至擔(dān)心自己1、參與項(xiàng)目管理。企業(yè)規(guī)模越大，財(cái)務(wù)人員的分工越細(xì)2、參與經(jīng)營(yíng)分析。華為推崇經(jīng)營(yíng)分析，而不是單純的財(cái)務(wù)分析。財(cái)務(wù)分析一定劃與預(yù)算是什么關(guān)系？“計(jì)劃是龍頭，制定計(jì)劃的人一定要明白業(yè)務(wù)。地區(qū)部要核算才有依據(jù)來修正、考核計(jì)劃?！庇?jì)劃是方向，預(yù)算是量化，核算是校驗(yàn)，三萬事萬物都是矛盾的統(tǒng)一體，矛盾都帶有辯證的色彩，財(cái)務(wù)管理工第三十二章華為的利潤(rùn)為什么這么低？擇還是被動(dòng)接受？今天我們就來探討一下華為的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是如何支撐華為構(gòu)建殖，而整個(gè)市場(chǎng)的客戶和資源的有限必然會(huì)形成殘酷的“生存競(jìng)爭(zhēng)”。在“生存競(jìng)爭(zhēng)”下，企業(yè)為了生存會(huì)主動(dòng)或被動(dòng)去選擇變革，實(shí)際上就是遺傳變異。只有那32.1活著同時(shí)構(gòu)建和加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力32.2華為的利潤(rùn)觀著首先是：靠自己的造血功能讓自己活著，32.3“深淘灘，低作堰“提升行業(yè)門檻給客戶和合作伙伴。為什么華為會(huì)這么做呢？難道華為是高風(fēng)亮節(jié)，有錢不賺平提供的產(chǎn)品或者解決方案一定最優(yōu)，同樣產(chǎn)品和解決為像“推土機(jī)”？“李真啊，她就像一臺(tái)推土機(jī)?！薄岸疫€是臺(tái)‘倔強(qiáng)’的推土機(jī)。”“怎么說？?“你看她，財(cái)經(jīng)存貨管理，很少有人做，她做起來了；財(cái)報(bào)內(nèi)控，印尼原來倒數(shù)磕’，可不就像一臺(tái)推土機(jī)，不停地深挖，鏟土，最終讓南太的歷史項(xiàng)目淤泥無處可藏?！?3.1帶著初級(jí)裝備出“茅廬”2012年9月，我加入華為運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)管理部存貨管理小組。當(dāng)時(shí)小組僅成立4個(gè)算是積累了比較扎實(shí)的基本功，2013年9月，帶著推行財(cái)經(jīng)存貨管理標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作一個(gè)多月的時(shí)間，我嘗試適配出印尼個(gè)性化的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作指導(dǎo)，規(guī)范PFC如何將些動(dòng)作，印尼存貨問題就能解決了嗎？”第一次單獨(dú)向?qū)蛹?jí)較高的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，我緊張得說話都在顫抖，還是鼓起勇氣講清楚了印尼關(guān)鍵項(xiàng)目的TOP存貨問題，這項(xiàng)工作的重視和期望，CFO終于被說動(dòng)，簽字同意。拿著簽字單走出辦公室2014年6月，作為“財(cái)經(jīng)存貨管理金種子”，我被派往南太地區(qū)部，與印尼再續(xù)33.2升級(jí)成專家PFC開始“迂回突破”，搬把椅子默默坐到PFC旁邊的座位上，“偷聽”PFC與項(xiàng)有一天，我聽到項(xiàng)目經(jīng)理問PFC，“XX子項(xiàng)目不是早就關(guān)閉了嗎，怎么還有存貨類問題被通報(bào)了？”聽者有心，我趕緊找出該項(xiàng)目的存貨數(shù)據(jù)開始研究，為什20萬美元的超長(zhǎng)期存貨。這不是一次打開“心門”的機(jī)會(huì)嗎？我抑制住內(nèi)心的激日跑倉(cāng)庫(kù)，下站點(diǎn)，大量數(shù)據(jù)核對(duì)，反復(fù)求證，半個(gè)月后，真相逐漸浮出水面兩千萬美元的超長(zhǎng)期存貨，也為項(xiàng)目組挖掘33.3一張圖讓我在南太“火”了方能迎戰(zhàn)更大的“怪獸”。2015年，我又添了一個(gè)輕量級(jí)裝備：一張圖看懂賬實(shí)年初，時(shí)任印尼代表處的CFO葉曉聞?wù)f，如果給印尼代借助財(cái)報(bào)內(nèi)控的東風(fēng)，我們?cè)谟∧岢闪⒘恕扒鍤v史挖土豆”項(xiàng)目組，我承接項(xiàng)目系統(tǒng)部匯報(bào)后，下了關(guān)鍵任務(wù)令，當(dāng)月必須解決系統(tǒng)部N項(xiàng)目歷史賬實(shí)不符問2014年我們花了近半年的時(shí)間才清理完T系統(tǒng)部的超長(zhǎng)期存貨，N項(xiàng)目一個(gè)月存量清零，解決N項(xiàng)目賬差問題。有了解決思路，我連夜整理出方案的詳細(xì)步驟，確定交付、財(cái)經(jīng)、賬務(wù)、售前等每一個(gè)責(zé)任），而后，我與賬務(wù)同事一起根據(jù)幾個(gè)月來的處理經(jīng)驗(yàn)，整理出“一張圖看懂賬實(shí)一致關(guān)鍵點(diǎn)”，涉及財(cái)經(jīng)及時(shí)準(zhǔn)確維護(hù)預(yù)算、售前規(guī)范報(bào)價(jià)、合同商務(wù)及時(shí)準(zhǔn)33.4“二真曲線”和一本書