培訓(xùn)效果評估方案.

1、培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行培訓(xùn)效果評估方案（修訂稿）培訓(xùn) 效果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting 3.1評估內(nèi)容3.2評估步驟及方法4.1評估內(nèi)容4.2評估方法及步 驟學(xué)員行為層次的評 估12 5.1評估內(nèi)容125.2評估方法及步驟 學(xué)員 績效層次的評 估16 6.1評估內(nèi)容166.2評估方法及步驟237.1 附錄1：反應(yīng)層次評估一評估問卷237.2附錄2：反應(yīng)層次評估一小組討論訪談 提綱267.3附錄3：學(xué)習(xí)層次評估一知識類測試問題基本標(biāo)準(zhǔn)277.4附錄4： 學(xué)習(xí)層次評估一綜合評價中心法 評估量表（示例）287.5附錄5

2、：學(xué)習(xí)層次評 估一自我評估量表（技能）307.6附錄6：學(xué)習(xí)層次評估一態(tài)度調(diào)查表327.7附 錄7：行為層次評估一行為評價量表（自我評估）33行為層次評估一行為評價 量表（下屬評估）337.8附錄8：行為層次評估一行動計劃示例357.9附錄9： 行為層次評估一行動計劃調(diào)查問卷示例367.10附錄10：績效層次評估一績效 改進計劃示例377.11附錄11：績效層次評估一培訓(xùn)項目成本分析表示例 387.12附錄12：績效層次評估一投資回報率法（ROI）案例：美世經(jīng)驗407.13附 錄13： “三個一”培訓(xùn)效果調(diào)查問卷（樣例）.43培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力資源改革項目Mercer Hum

3、an Resource Consulting關(guān)于本文員工培訓(xùn)是中國建設(shè)銀行人力資源管理的重要內(nèi)容，通過 培訓(xùn)能持續(xù)提升建行員工的知識、技能與工作態(tài)度，從而為建行戰(zhàn)略的實施提 供強有力的人才保障，為建行在市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢。培訓(xùn)效果評估是培 訓(xùn)的最后一個環(huán)節(jié)，科學(xué)的培訓(xùn)效 果評估對于建行了解培訓(xùn)投資的收益、界定 培訓(xùn)對建行的貢獻有重要的作用。培訓(xùn)效果的評估，是指在組織培訓(xùn)之后，采 用一定的形式，把培訓(xùn)的效果運用定性或者定量的方式表達出來，良好的培訓(xùn) 效果評估體系有利于判斷培訓(xùn)的有效性，為各種培訓(xùn)項目的改進、繼續(xù)推進提 供科學(xué)的決策依據(jù)。根據(jù)美世的調(diào)查，目前，國內(nèi)外運用最為廣泛的培訓(xùn)評估 方法

4、，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出的培訓(xùn)效果評估模型，在這 個模型中，培訓(xùn)效果評估 包括四個階段的評估：評價培訓(xùn)是否使學(xué)員和組織的 工作績效得到提升。盡管后來菲利普斯又提出了五層次評估模型，將柯式的評估 模型的第四層次進行了區(qū)分（見），但由于投入回報分析（ROI）在實施上的困 難性，本文仍以柯式的模型為培訓(xùn)效果評估的基礎(chǔ)。通過對建行培訓(xùn)管理人員 的訪談，以及對建行現(xiàn)行培訓(xùn)評估資料的理解，建行大部分的培訓(xùn)效果評估還 處在第一層次：反應(yīng)層次評估，只是對培訓(xùn)課程本身的質(zhì)量和組織實施工作進 行了評價；很少一部分涉及了一些學(xué)習(xí)層次的評估，例如履崗資格的學(xué)習(xí)和考 核。因此我們認為，中

5、國建設(shè)銀行目前還沒有建立起完善的培訓(xùn)效果評 培訓(xùn)效 果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting估制度，一方面是由于培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)采集的難度，另一方面是由于 以前還沒有充分認識到效果評估對培訓(xùn)工作的重要意義。隨著建行人力資源改 革的深化和建行培訓(xùn)工作的發(fā)展進步（培訓(xùn)項目審批和管理 程序A/0版的印 發(fā)），建行的培訓(xùn)人員和管理層對培訓(xùn)工作的效果和回報投入了越來越大的關(guān) 注。這就為優(yōu)化建行的培訓(xùn)效果評估體系提供了環(huán)境基礎(chǔ)。同時，為了進一步 明確培訓(xùn)工作的價值，保證培訓(xùn)能夠切實有效地滿足建行的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，本 文依據(jù)柯氏培訓(xùn)效果評估模型，為

6、建行提供培訓(xùn)效果評估的框架、步驟、方 法 和工具，形成培訓(xùn)效果評估方案。本方案內(nèi)容適用于中國建設(shè)銀行總行和各一 級分行的各級培訓(xùn)部門。培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力資源改革項 目Mercer Human Resource Consulting決定培訓(xùn)評估的層次從培訓(xùn)評估的深度 和難度來看，柯氏培訓(xùn)評估模型依次包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和績效層四 個層次。從理論上講，隨著培訓(xùn)評估層次的提高，可以看到培訓(xùn)所帶 來的更深 層次的影響，能夠發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)項目的價值。但是，由于包括人、財、物在內(nèi)的資 源因素的限制，不可能對所有的培訓(xùn)項目都進行四個層次的培訓(xùn)效果評估。因 此，在開展培訓(xùn)效果評估之前，對于每

7、個培訓(xùn)項目，建行必須有針對性地選擇培 訓(xùn) 效果評估的層次。常用的、決定培訓(xùn)效果評估層次的方法是決策樹分析法（如 下圖）。通過決策樹分析來取舍每個培訓(xùn)課程的評估層次。但是無論是哪一個培 訓(xùn)項目，第一層次的評估一反應(yīng)層次評估都是必須的。培訓(xùn)效果評估方案中 國建設(shè)銀行深化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting判斷是 否具有戰(zhàn)略價值時，可以從以下幾個角度進行考慮：第一，培訓(xùn)對象是否是關(guān)鍵 人才？或者該培訓(xùn)課程的覆蓋面是否大？第二，培訓(xùn)課程是否受到管理層高度 重視？第三，培訓(xùn)課程是否與某個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措有較強的對應(yīng)性？判斷培訓(xùn)投 入是否較大，可以參考兩個方面：第一

8、，培訓(xùn)課程的資金成本投入是否很大？第 二，培訓(xùn)項目時間延續(xù)是否較長？判斷培訓(xùn)顯效周期是否較長，主要是看判斷 培訓(xùn)效果的指標(biāo)數(shù)據(jù)是在近期內(nèi)可以獲得的，還是需要較長期的數(shù)據(jù)積累和收 集。判斷培訓(xùn)內(nèi)容是行為性的還是知識性的，要看培訓(xùn)項目是否強調(diào)員工行為 的改變，艮L該培訓(xùn)課程是否要求學(xué)員接受培訓(xùn)之后返回工作崗位時，必須體現(xiàn) 出相應(yīng)的行為，如果是，則培訓(xùn)內(nèi)容為行為性的。如果培訓(xùn)內(nèi)容要求學(xué)員掌握 知識點，對未來的工作有所幫助，那么這項培訓(xùn)是知識性的。通過以上決策樹， 即可判定每個培訓(xùn)課程的效果評估工作需要做到哪個層次。培訓(xùn)顯效周期是否 較長？培訓(xùn)內(nèi)容是行為性/知識性？行為性知識性進行第四層 次評估 進行

9、 第三層次評估進行第二層次評估培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力 資源改革項目Mercer Human Resource Consulting學(xué)員反應(yīng)層次的評估反應(yīng)層 次的評估是指在培訓(xùn)剛結(jié)束之后，培訓(xùn)學(xué)員對培訓(xùn)項目的主觀感受。反應(yīng)層 次 的評估易于進行，信息獲得最容易、最直接，是最基本、最普遍的評估方式。這 個層次關(guān)注的是學(xué)員對培訓(xùn)項目及其有效性的知覺。3.1評估內(nèi)容 反應(yīng)層次的 評估包括對培訓(xùn)組織實施、培訓(xùn)后勤支持等兩個方面的評估。兩個方面 包括的 具體內(nèi)容如下表3.1所示：表3.1培訓(xùn)組織實施培訓(xùn)后勤支持1.培訓(xùn)目標(biāo) 是否合理明確2.培訓(xùn)內(nèi)容是否實用3.培訓(xùn)教材是否完善4.培訓(xùn)方法是否

10、合 適有效5.培訓(xùn)講師是否具備相應(yīng)的教學(xué)態(tài)度、教學(xué)水平和教學(xué)方法6.培訓(xùn) 時間進度安排是否合理1.組織培訓(xùn)的整個過程是否有條不紊2.培訓(xùn)環(huán)境是否 滿足培訓(xùn)的要求3.其他培訓(xùn)后勤支持是否及時滿意3.2評估步驟及方法步驟 一：即時評估 方式：問卷調(diào)查 培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力資源 改革項目Mercer Human Resource Consulting具體操作方法：在培訓(xùn)結(jié)束之后， 由培訓(xùn)助理發(fā)放培訓(xùn)評估問卷，就學(xué)員對培訓(xùn)的各方面進行問卷調(diào)查。之后，由 培訓(xùn)助理對問卷進行回收。或者，可以由培訓(xùn)信息管理人員將培訓(xùn)評估問卷通 過電子郵件的形式，發(fā)放給各個學(xué)員，要求學(xué)員填寫完畢之后，回寄給培

11、訓(xùn)助 理。培訓(xùn)評估問卷可以參考附錄1:反應(yīng)層次評估一評估問步驟二：后續(xù)調(diào)研 方式：小組座談 具體操作方法：在問卷調(diào)查結(jié)束之后，從學(xué)員中隨機挑選一部 分員工進行小組座 談，聽取他們對該培訓(xùn)項目各方面的意見和建議。訪談提綱 可參考附錄2：反應(yīng)層次評估一小組討論訪談提綱。步驟三：評估報告方式： 數(shù)據(jù)信息分析具體操作方法：對上述評估步驟進行定量和定性分析，將培訓(xùn)評 估問卷的信息輸入 統(tǒng)計軟件，對培訓(xùn)課程的各個方面進行統(tǒng)計分析；之后，對 小組座談獲得的信息進行定性分析；對定性分析和定量分析結(jié)果進行整合，撰 寫培訓(xùn)效果評估報告。培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力資源改革項目 Mercer Human R

12、esource Consulting學(xué)員學(xué)習(xí)層次的評估學(xué)習(xí)層次的評估是用 來檢驗學(xué)員對知識、技能和態(tài)度的掌握程度，即學(xué)員是否掌握了培訓(xùn)目標(biāo)中要 求他們學(xué)會的東西。這一層次的評估通過對學(xué)員培訓(xùn)前后知識、技 能、態(tài)度的 水平進行比較，來確定培訓(xùn)的收獲。這一層次的評估結(jié)果還不能顯示學(xué)員是否 能將學(xué)到的內(nèi)容應(yīng)用到工作中，但它是未來工作中行為改進的基礎(chǔ)。4.1評估 內(nèi)容學(xué)習(xí)層次的評估包括對三類學(xué)習(xí)成果，即知識、技能、態(tài)度的評估：知識 成果是指培訓(xùn)獲得的有關(guān)原理、事實、程序或過程等方面的信息，即通過培訓(xùn)可 以回答“是什么，做什么，怎樣做，何時做”等問題。技能成果是指完成一項 任務(wù)所需具備的能力，如組裝一件

13、產(chǎn)品、排除設(shè)備故障、處理顧客投訴、有效地 進行溝通等。這一層次評價技能成果的重點在于學(xué)員是否學(xué)到了這些技能或技 能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何應(yīng)用。態(tài)度的改善也是培訓(xùn)的 一個重要結(jié)果，例如培訓(xùn)可以幫助樹立“質(zhì)量第一”的觀念，或改善了團隊合作 的積極性。4.2評估方法及步驟因為知識、技能、態(tài)度這三類評估內(nèi)容的特點 不同，組織需要采用不同的方法進行 評估。4.2.1對知識掌握的評估 培訓(xùn)效 果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting方式：測試具體操作方法：通過筆試、計算機考試、或口試來考察 培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員對知識的掌握程度，

14、考試包括選擇、填空、正誤判斷和問答等 形式。知識類測試問題標(biāo)準(zhǔn)可以參見附錄3：學(xué)習(xí)層次評估知識類測試問題基 本標(biāo)準(zhǔn)。4.2.2對技能掌握的評估由于技能的掌握相對于知識更強調(diào)其操作性， 即“是否會做”，而不是只“知道如 何做”，因此可以通過工作模擬法和自我評 價法來評估技能的提高。其中，比較具體的技能容易通過工作模擬法進行實際 操作測試，例如：新的操作流程的培訓(xùn)；對于一些難以通過工作模擬法進行評 估的技能，可以采用一種主觀評價的方式，由學(xué)員自我打分評價，得到的評估 結(jié)果是學(xué)員個人對自己某方面技能在培訓(xùn)前后的改變而做出的主觀評價，例如： 溝通能力；或者由學(xué)員依據(jù)在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的內(nèi)容作演示、演講、心

15、得報告、 或文章的發(fā)表。運用工作模擬法進行技能評估的具體步驟如下：步驟一：選擇 具體方法具體操作方法：常見的工作模擬方法包括角色扮演、案例分析、管理 游戲、綜合的評價中心等。具體可以根據(jù)評估的具體技能的特點決定具體的工作 模擬方法。例如：管理技能的培訓(xùn)可以用管理游戲的方式進行評估，談判技巧 培訓(xùn)可以用角色扮演的方式評估，團隊協(xié)調(diào)能力可以采用評價中心的方法。選 擇的依據(jù)可以參考培訓(xùn)項目可以在這些模擬活動中投入多少時間和精力。如果 培訓(xùn)項目時間緊內(nèi)容多，則可以選擇角色扮演、案例分析等快捷的形式進行評 估；如果培訓(xùn)項目周期較長，有 較為充足的時間進行模擬活動，那么可以選擇 管理游戲和評價中心等較為復(fù)

16、雜的方步驟二：工作模擬活動的準(zhǔn)備具體操作方 法：進行活動準(zhǔn)備時需要確定以下內(nèi)容確定活動時間、地點，并準(zhǔn)備模擬活動 所需的設(shè)備設(shè)施。步驟三：工作模擬活動實施 培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行 深化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting 10具體操作方法： 工作模擬活動的評估，既可以在培訓(xùn)過程中對已經(jīng)完成的一部分培訓(xùn)內(nèi)容進行 學(xué)員的評估，也可以在培訓(xùn)項目結(jié)束后再實施評估。但是具體實施方法 是一致 的：按照計劃程序進行模擬活動。步驟四：實施評估與形成報告具體操作方法: 評估者對學(xué)員在模擬活動中的表現(xiàn)進行觀察，根據(jù)事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn) 對學(xué)員的表 現(xiàn)和模擬活動中學(xué)員取得

17、的成績作出評價，之后撰寫培訓(xùn)效果評估報告。附錄 4是運用綜合評估中心的方法進行技能評估的量表示例，它可以為評估者 提供 一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和工具。運用自我評估法進行技能評估的具體步驟如下：步驟 一：培訓(xùn)前的初始評估具體操作方法：在培訓(xùn)開始前，由培訓(xùn)助理發(fā)放培訓(xùn)自 我評估量表。針對將要培訓(xùn)的技能，學(xué)員就其現(xiàn)有水平進行自我評價。之后， 由培訓(xùn)助理對量表進行回收?；?者，可以由培訓(xùn)信息管理人員將培訓(xùn)自我評估 量表通過電子郵件的形式，在培訓(xùn)實施前發(fā)放給各個學(xué)員，要求學(xué)員填寫完畢 之后，回寄給培訓(xùn)助理。培訓(xùn)助理將回收的自我評估量表進行統(tǒng)計并記錄備案。 培訓(xùn)自我評估量表可以參考附錄5：學(xué)習(xí)層 次評估一自我評估

18、量表（溝通技能 示例）。步驟二：培訓(xùn)后二次評估 具體操作方法：在培訓(xùn)結(jié)束后，要求學(xué)員即 時再填寫一份培訓(xùn)自我評估量表，由學(xué)員自己評價在接受培訓(xùn)后對該項技能的 掌握水平，具體操作方法同步驟一。步驟三：前后評估結(jié)果對比分析具體操作 方法：由培訓(xùn)助理將培訓(xùn)前的初始評估與培訓(xùn)后的二次評估的打分進行比較， 從差異分析了解培訓(xùn)對技能水平的影響單項分?jǐn)?shù)的變化體現(xiàn)學(xué)員對每一項方法 和技巧的學(xué)習(xí)情況。步驟四：撰寫評估報告培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行深 化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting 11具體操作方法： 由培訓(xùn)實施者或培訓(xùn)助理對自我評估量表的結(jié)果進行總體和分項的

19、整合與分 析，形成培訓(xùn)效果評估報告。4.2.3對態(tài)度改變的評估態(tài)度方面的培訓(xùn)主要是 針對學(xué)員對某一事項的認識、看法、和傾向性而進行的。這是一個較為模糊的 概念，并不容易捕捉此類培訓(xùn)帶來的變化，需要由學(xué)員主動表現(xiàn)出自己的轉(zhuǎn)變。 因此，對于態(tài)度方面的培訓(xùn)，可以采用自我評估法和心得報告相結(jié) 合的方式進 行培訓(xùn)效果的評估。步驟一：培訓(xùn)前的自我評估具體操作方法：在培訓(xùn)開始前， 由培訓(xùn)助理組織學(xué)員填寫態(tài)度調(diào)查表。學(xué)員對現(xiàn)有的某項事物的態(tài)度進行自我 評價，通過評估表中問題的引導(dǎo)，學(xué)員可以了解自己對該項事物的傾向性。評 估表格由學(xué)員自己妥善保存，留待培訓(xùn)后的對比參考。態(tài)度調(diào)查表可以參考附 錄6：學(xué)習(xí)層次評估一

20、態(tài)度調(diào)查表（以“授權(quán)的態(tài)度”舉例）。步驟二：培訓(xùn)后 的再次評估具體操作方法：在培訓(xùn)后，再次由培訓(xùn)助理組織學(xué)員填第二次態(tài)度 調(diào)查表，針對自己培訓(xùn)后對該項事物的態(tài)度進行評價打分。具體操作方法同步 驟一。步驟三：評估分析與心得報告具體操作方法：由培訓(xùn)實施者或培訓(xùn)助 理指導(dǎo)學(xué)員對自己兩次填寫的態(tài)度調(diào)查表進行統(tǒng)計和比較，從差異分析的結(jié)果使 學(xué)員了解培訓(xùn)對自身態(tài)度的影響；由培訓(xùn)實施者或培訓(xùn)助理組織學(xué)員進行座談， 由學(xué)員表述自己通過培訓(xùn)前后的評價變化，認識到的自身態(tài)度或看法的轉(zhuǎn)變，以 及自己的培訓(xùn)心得、疑問、或不同意見；培訓(xùn)實施者根據(jù)傾聽和觀察，判斷培 訓(xùn)是否帶來學(xué)員態(tài)度的改善，并總結(jié)形成培訓(xùn)效果評估報告。

21、培訓(xùn)效果評估方 案 中國建設(shè)銀行深化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting 12 學(xué)員行為層次的評估行為層次的評估要了解員工經(jīng)過培訓(xùn)，是否在實際的工作中 運用了從培訓(xùn)中學(xué)到的東西，工作行為是否發(fā)生改變。即學(xué)員結(jié)束培訓(xùn)回到工 作崗位上一段時間后（通常是三至六個月，主要依據(jù)為某項行為改變通常需要 的時間），他/她的工作表現(xiàn)是否提高了或達到新的標(biāo)準(zhǔn)要求。由于員工行為的 改變才是培訓(xùn)的直接目的，因此這一層次的評估結(jié)果可以直接反映培訓(xùn)的實際 效果，也是企業(yè)高層和直接主管更關(guān)心的，是培訓(xùn)效果評估中的一項重要內(nèi)容， 但這項評估操作比較復(fù)雜。5.1評估內(nèi)容 行為層次的

22、評估是為了確定從培訓(xùn)項 目中所學(xué)到的知識、技能和態(tài)度在多大程度上轉(zhuǎn)化為實際工作行為的改進。因 此評估的內(nèi)容主要包括新知識、新技能應(yīng)用的情況以及工作行為的變化。5.2 評估方法及步驟 較為普及且便于使用的行為評估方法有兩種：（1）行為評價量 表法（2）行動計劃法。培訓(xùn)管理者可以選擇任意一種方式實行評估，或者將 二者結(jié)合使用。5.2.1行為評價量表法行為評價量表是行為層評估中最常使用 的工具，由相關(guān)人員對象對學(xué)員在培訓(xùn)開始前和培訓(xùn)結(jié)束后一段時間的工作行 為表現(xiàn)分別進行評價，通過分析評分差異來判斷學(xué)員在培訓(xùn)后是否采取了相應(yīng) 的行動。使用行為評價量表進行評估的具體步驟如下：培訓(xùn)效果評估方案中 國建設(shè)銀

23、行深化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting 13步 驟一：選擇評估者 具體操作方法：根據(jù)不同培訓(xùn)的具體內(nèi)容，評估者可以是學(xué) 員本人、上級主管、同事、直接下屬或客戶。通常為了客觀起見，會要求學(xué)員本 人對自身的行為現(xiàn)狀進行評估的同時，再選擇與學(xué)員的工作直接關(guān)聯(lián)的其他人 員對學(xué)員進行客觀的評價，在學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬或客戶當(dāng)中選擇幾個具 有代表性的人員。這種選擇一般是與培訓(xùn)內(nèi)容直接相關(guān)的。例如：培訓(xùn)人員管 理技巧時，評估人比較適合選擇學(xué)員的下屬或直接上級；溝通協(xié)調(diào)能力的培訓(xùn)， 則可以選擇與學(xué)員共同合作的同事或有經(jīng)常業(yè)務(wù)來往客戶作為評估人；在確定 好評估者

24、之后，由培訓(xùn)管理人員向被選定的評估人進行溝通，向他們說明邀請他 們參加評估的目的，并作簡要的評價量表填寫指導(dǎo)。為了保證評估人提供的意 見是客觀、坦誠的，需要向被選定的評估人說明他們將以匿名的形式填寫評價 量表，他們提供的意見將在統(tǒng)計分析之后提供給學(xué)員本人作為改進的參考。步 驟二：進行培訓(xùn)前的現(xiàn)狀評估具體操作方法：在培訓(xùn)實施之前，由培訓(xùn)管理人 員發(fā)放行為評價量表，被選定的評估者（學(xué)員本人、主管、同事、下屬或客戶） 就學(xué)員現(xiàn)有的某項行為表現(xiàn)進行評 價。之后，由培訓(xùn)管理人員對量表進行回收、 統(tǒng)計、存檔。評價量表的方法與回收也可以通過電子郵件的形式進行。行為評 價量表可以參考附錄7：行為層次評估一行為

25、評價量表（自我評估）、行為層次 評估一行為評價量表（下屬評估）。步驟三：進行培訓(xùn)后的二次評估 具體操作 方法：確定二次評估的時間。在培訓(xùn)結(jié)束后需要間隔一段時間，通常是三個月 至六個月，具體時間應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的復(fù)雜程度和相關(guān)知識技能應(yīng)用導(dǎo)致行為 改變所需要的時間來確定，如評估的是某項具體的技能應(yīng)用情況，時間間隔可 以短些；若是像管理培訓(xùn)這類復(fù)雜或綜合的內(nèi)容，時間間隔需要長些，三個月 至六個月，甚至更長；由選定的評估者填寫內(nèi)容相同的行為評價量表，針對該學(xué) 員培訓(xùn)后的工作行 為表現(xiàn)進行評價打分。具體操作方法同步驟二。步驟四：分 析量表與形成報告具體操作方法：比較培訓(xùn)前評估結(jié)果與培訓(xùn)后二次評估的結(jié) 果

26、，從差異分析了解培訓(xùn)內(nèi)容是否得到了應(yīng)用，學(xué)員的工作行為在多大程度上 發(fā)生了改變 培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting 14單項行動的分?jǐn)?shù)變化體現(xiàn)學(xué)員對每一項行動的 變化情況。5.2.2行動計劃法行動計劃是學(xué)員為了將培訓(xùn)中所學(xué)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化到 工作中，而做出的具體安排和承諾。行動計劃有助于幫助培訓(xùn)師評估學(xué)員在多 大程度上將其在培訓(xùn)中所學(xué)運用到工作中去。學(xué)員在培訓(xùn)期間制定行動計劃， 包括完成與培訓(xùn)項目有關(guān)的特定目標(biāo)的具體步驟，以及完成的截止時間。行動 計劃結(jié)束時可以給學(xué)員和培訓(xùn)實施者提供以下信息，這些信息將幫助他們掌握 培訓(xùn)體

27、現(xiàn)在學(xué)員身上的效果：是什么因素阻礙學(xué)員完成特定的行動計劃?通過行 動計劃法進行評估的具體步驟如下：步驟一：制定行動計劃書具體操作方法： 在培訓(xùn)過程中，隨著內(nèi)容的進程，要求學(xué)員制定改進行為的行動計劃書，內(nèi)容 包括：確定行動范圍和目標(biāo)。根據(jù)培訓(xùn)項目的內(nèi)容確定行動范圍和目標(biāo)，同時 明確培訓(xùn)內(nèi)容與工作之間的關(guān)系，形成行動范圍清單包括各項需要改進的方編 制行動內(nèi)容。即針對各項需要改進的方面，制定具體的行動步驟、每一行動步驟 完成的時間、是否要求特定的資源；行動計劃由培訓(xùn)師審閱簽字，以確保計劃 能夠反映培訓(xùn)目標(biāo)和個人需求。行動計劃書可以參考附錄8：行為層次評估一行 動計劃示例。步驟二：行動計劃的溝通與確認

28、具體操作方法：培訓(xùn)結(jié)束之時， 由培訓(xùn)主辦部門召開培訓(xùn)總結(jié)會，參加者包括培訓(xùn)項目實施者、學(xué)員及學(xué)員的直 接主管，共同討論培訓(xùn)的行動計劃，爭取學(xué)員主管 對學(xué)員行動計劃的支持和幫 助；要求學(xué)員在返回工作崗位后，與主管溝通討論各自的行動計劃，雙方達成 認同，并把行動計劃交給主管備份；培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力 資源改革項目Mercer Human Resource Consulting 15培訓(xùn)實施者與學(xué)員約定 后續(xù)的跟蹤調(diào)查，通常的后續(xù)調(diào)查時間在培訓(xùn)結(jié)束后3-4月左右（依據(jù)行為改 變所需要的時間）。步驟三：行動計劃問卷追蹤具體操作方法：在培訓(xùn)結(jié)束后 3-4月左右，由培訓(xùn)管理者通過學(xué)員所在的

29、部門或通過電子郵件向?qū)W員發(fā)放行 動計劃調(diào)查問卷，了解學(xué)員的行動計劃完成情況。要求學(xué)員在填寫完畢之后， 與自己的主管確認自己的計劃完成情況后，回寄給 培訓(xùn)管理者。行動計劃調(diào)查 問卷可以參考附錄9：行為層次評估一行動計劃調(diào)查問卷示例；由培訓(xùn)管理者 和培訓(xùn)實施者對回收的調(diào)查問卷進行分析。如果學(xué)員沒有按計劃如期達到目標(biāo)， 培訓(xùn)實施者或管理者組織對學(xué)員和其直接主管的座談，找出行動計劃失敗的問 題所在，要求學(xué)員針對這些項目進一步設(shè)計新 的行動計劃。步驟四：效果分析 與報告具體操作方法：由培訓(xùn)管理者或培訓(xùn)實施者對行動計劃調(diào)查問卷結(jié)果和 座談的結(jié)果進行整合，分析學(xué)員行為改進的數(shù)量、程度、和效果，撰寫培訓(xùn)效 果

30、評估報告。培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting 16學(xué)員績效層次的評估績效層次的評估主要是測 量培訓(xùn)的效益性，即培訓(xùn)是否改善了組織的績效。這一層 次的評估反映了培訓(xùn) 對組織的影響，體現(xiàn)了企業(yè)培訓(xùn)的最終目的，是企業(yè)最重要的培訓(xùn)效果，也是 企業(yè)高層管理者最關(guān)心的、最具說服力的評價指標(biāo)，但也是最難確 定培訓(xùn)效果 的部分。需要注意的是，這一層次進行的評估，側(cè)重點是培訓(xùn)為組織帶來的益 處，而不是培訓(xùn)本身是否有效。6.1評估內(nèi)容績效層次的評估主要是評估學(xué)員 培訓(xùn)后的行為改變的具體結(jié)果，即對培訓(xùn)之后的員工工作業(yè)績、以及員工所在 機構(gòu)

31、的整體工作業(yè)績進行測量、分析和判斷，確定培訓(xùn)帶來的效果。具體可表 現(xiàn)為：考察收益指標(biāo)的變化。如時間節(jié)約、成本降低，產(chǎn)出增加、質(zhì)量提高、 顧客滿意度提高、投訴率下降、員工流動率降低等。收益指標(biāo)舉例以及指標(biāo)改 變與培訓(xùn)項目的相關(guān)性可參考下表6.1：表6.1收益指標(biāo)相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容（舉例） 指標(biāo)改變（具體結(jié)果）時間針對以前的工作程序設(shè)計了更有效的工作程序并 對學(xué)員進行培訓(xùn)學(xué)員在工作中嚴(yán)格的遵循高效的操作程序?qū)е碌牟僮髁鞒?時間縮短成本個人技能培訓(xùn)；訪談技術(shù)培訓(xùn)；人際關(guān)系培訓(xùn)；工作效率提高 培訓(xùn)出勤率提高或員工流動 率降低，導(dǎo)致成本下降培訓(xùn)效果評估方案中國建 設(shè)銀行深化人力資源改革項目Mercer Hum

32、an Resource Consulting 17產(chǎn)品或 服務(wù)的數(shù)量 管理技能培訓(xùn)；項目管理培訓(xùn)；團隊發(fā)展培訓(xùn)；處理問題 培訓(xùn)同 等條件下，產(chǎn)量、銷 量、或服務(wù)量增長 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 人員技能發(fā)展培訓(xùn)； 質(zhì)量檢查 方法培訓(xùn)顧客滿意度提高；投訴 率下降；外界對公司評 價更好 考 察培訓(xùn)成本。為更準(zhǔn)確的評估，企業(yè)管理者和培訓(xùn)主辦方也需要了解所獲得的收 益是建立在多大的投入規(guī)模上的。因此，他們需要進行培訓(xùn)成本 分析，掌握與 培訓(xùn)有關(guān)的耗費。培訓(xùn)成本分析的具體方法是：以培訓(xùn)過程 為主線，結(jié)合會計 帳目，分別列出培訓(xùn)的不同階段（培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn) 設(shè)計開發(fā)、培訓(xùn)實施、 培訓(xùn)效果評估）所需的人員、設(shè)施、

33、材料等成本。這樣不僅可以比較不同培訓(xùn) 項目總成本的差異、還可以比較培訓(xùn)過程不同階段成本的合理性。與各個階段 有關(guān)的成本可參見下表6.2：表6.2 一.培訓(xùn)需求分析成本 分析中利用的服務(wù) 和物品等總成本可按比例分?jǐn)偟脚嘤?xùn)項目整個壽命周期的各次培訓(xùn)中。二.培 訓(xùn)設(shè)計開發(fā)成本購買設(shè)備、光盤、e-learning的開發(fā)、管理費用其他與項目 直接相關(guān)的費用總成本可按比例計算、分?jǐn)偟脚嘤?xùn)項目整個壽命周期的各次培訓(xùn) 中。三.培訓(xùn)實施成本 培訓(xùn)人員和協(xié)調(diào)人員的工資福利，包括內(nèi)部培訓(xùn)人員的 工資福利和外聘教師的全部費用培訓(xùn)項目資料和費用，包括教材、案例研究、 練習(xí)、紙筆、證書等的費用培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行

34、深化人力資源改革 項目Mercer Human Resource Consulting 18設(shè)施費用，包括在企業(yè)內(nèi)、外部 進行培訓(xùn)時使用的設(shè)施費用，如租用外部會議中心或使用內(nèi)部會議室的費用學(xué) 員工資福利，學(xué)員在參加培訓(xùn)項目期間的工資福利四.培訓(xùn)效果評估成本數(shù)據(jù) 收集分析、評估報告的準(zhǔn)備總成本可按比例分?jǐn)偟巾椖繅勖芷诘母鞔闻嘤?xùn)中。 五.一般管理費用與特定培訓(xùn)項目不直接相關(guān)的其他成本，包括行政人員、部 門辦公開支、其他固定成本等。這些對收益指標(biāo)和培訓(xùn)成本的分析，需要企業(yè) 有大量、完整的歷史數(shù)據(jù)的積累才能真正從分析中獲得科學(xué)的依據(jù)。當(dāng)今的企 業(yè)中，很少有能夠成功地對組織的績效層面進行完整的效果分析

35、的，較為常見 的是企業(yè)經(jīng)過多年積累能夠?qū)ζ渲械膸讉€方面進行效果分析，這依然可以為企 業(yè)帶來很大價值。6.2評估方法及步驟6.2.1績效評估法：步驟一：收集培 訓(xùn)前績效記錄具體操作方法：在培訓(xùn)開始前，由培訓(xùn)主辦部門負責(zé)與學(xué)員所在 部門或人力資源部聯(lián)系，獲取最新的關(guān)于學(xué)員個人的工作業(yè)績和其所在部門的 工作業(yè)績的信息，并做詳細記錄，作為后期比較分析的基礎(chǔ)。步驟二：記錄培 訓(xùn)后績效水平具體操作方法：收集績效記錄的間隔時間通常在培訓(xùn)結(jié)束后的六 個月到一年（依據(jù)公司的績效考核周期來確定）?？冃哟蔚脑u估所需的時間間隔 要比行為層次的時間間隔長，因為從知識、技能的運用到個人和組織績效發(fā)生 變化之間存在時間滯

36、后。通常，這種績效水平的跟蹤，是與組織的績效管理周 期同步的；培訓(xùn)效果評估方案中國建設(shè)銀行深化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting 19由培訓(xùn)主辦部門到學(xué)員所在部門或人力資源部 獲取最新的個人工作業(yè)績信息和其所在部門的工作業(yè)績的信息，并做詳細記錄。 步驟三：比較分析并排除干擾因素具體操作方法：由培訓(xùn)主辦部門將培訓(xùn)前后 的績效記錄進行對比，通過分析工作質(zhì)量、數(shù)量等方面的變化，來確定學(xué)員個人 和組織的績效改變趨勢；培訓(xùn)主辦部門可從學(xué)員中挑選一部分員工組成對比小 組進行座談，對比小組的構(gòu)成可以有兩種方式：（1）在同一部門環(huán)境中，一組是 參加過培訓(xùn)的學(xué)員，另

37、一組是這些學(xué)員的同事但沒有參加該項培訓(xùn)；（2）在同 樣都參加該項培訓(xùn)的學(xué)員中，選擇的兩組成員分別來自兩個不同的部門環(huán)境； 在對比小組中實施座談，了解在參加培訓(xùn)后的績效周期中，學(xué)員所在的部門/組 織是否在組織的制度、工作條件和環(huán)境、或薪酬變化等方面發(fā)生過變化，了解 這些因素在多大程度上會影響學(xué)員個人和組織的績效，從而排除這些干擾因素 的影響，判定績效的提升與培訓(xùn)的相關(guān)性。例如：在第1對比小組中，相同的 部門環(huán)境會給員工帶來同樣的制度、工作環(huán)境和條件等因素，如果參加過培訓(xùn)的 一組人員體現(xiàn)出來的績效水平普遍高于沒有參加該項培訓(xùn)的另一組員工，那么 基本可以判定，這種績效水平的提升是由此項培訓(xùn)帶來的效果

38、。在第2種對比 小組中，同樣是參加了培訓(xùn)的學(xué)員，由于他們來自兩個不同的部門，培訓(xùn)后所 處的工作環(huán)境不同，如果他們都表現(xiàn)出了績效水平的提升，那么也基本可以判 斷其為培訓(xùn)效果的體現(xiàn)，但是如果其中一組績效水平改善，但是另一組沒有變 化甚至水平下降，那么可以說，有其他干擾因素的作用，這時需要進一步分離 培訓(xùn)效果。步驟四：撰寫評估報告具體操作方法：將培訓(xùn)前后的績效記錄比較 的結(jié)果和小組座談的分析結(jié)果進行整合，撰寫培訓(xùn)效果評估報告。6.2.2績效 目標(biāo)法 培訓(xùn)前預(yù)先確定達到的績效目標(biāo)，培訓(xùn)后對照目標(biāo)進行檢查，確定培訓(xùn) 是否有助于學(xué)員達成績效目標(biāo)。用績效目標(biāo)法進行績效層次評估的具體步驟如 下：步驟一：設(shè)定績效目標(biāo)和計劃具體操作方法：培訓(xùn)效果評估方案中國建 設(shè)銀行深化人力資源改革項目Mercer Human Resource Consulting 20培訓(xùn)進 行中或完成時，培訓(xùn)主辦方要求學(xué)員與其主管共同確定工作中應(yīng)改進的與該培訓(xùn) 相關(guān)的領(lǐng)域?？梢圆捎孟嚓P(guān)的收益指標(biāo)來衡量（相應(yīng)收益指標(biāo)可參照上文收益 指標(biāo)舉例表6.1），如增加銷售量、降低投訴率等具體改進方面，或與個人職業(yè) 發(fā)展相關(guān)的領(lǐng)域；針對確定的改進領(lǐng)域，學(xué)員與主管共同制定具體的可衡量的 績效目標(biāo)，形成績效改進計劃。例如：銷售人員在完成培訓(xùn)后的8個月內(nèi)，