企業(yè)戰(zhàn)略管理9企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行(2)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理周 杰1編輯ppt第9章 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)涵如何有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與企業(yè)文化2微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。 比爾蓋茨一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。 IBM前CEO郭士納3根據(jù)財(cái)富雜志對全球CEO的一項(xiàng)調(diào)查，在所有經(jīng)過精心制定的戰(zhàn)略中，只有不到10得以有效執(zhí)行。4一、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理的階段戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)，建立長期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略執(zhí)行：樹立年度目標(biāo)

2、、制定政策、激勵(lì)員工和配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)施。 戰(zhàn)略評價(jià)：重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績；采取糾偏措施。5戰(zhàn)略執(zhí)行指執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略方案或戰(zhàn)略計(jì)劃，也即將戰(zhàn)略付諸于實(shí)際行動(dòng)的過程。執(zhí)行各個(gè)層次戰(zhàn)略所進(jìn)行的組織、指導(dǎo)、控制、激勵(lì)、協(xié)調(diào)等活動(dòng)。6戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的區(qū)別類 別項(xiàng) 目戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)時(shí)間在行動(dòng)之前部署資源在行動(dòng)之中管理和利用資源主要過程主要是一種思維過程主要是一種實(shí)踐過程需要技能有好的直覺和分析技能有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能協(xié)調(diào)對象只需對幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)需要對眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)關(guān)注重點(diǎn)注重效能注重效率7成功艱難搖擺失敗好好壞壞戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定的關(guān)系

3、博拿馬（T. V. Bonoma）闡明了戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系。實(shí)現(xiàn)增長和占有率目標(biāo)可能挽救也可能加速其失敗可能妨礙好的戰(zhàn)略生效，使管理者認(rèn)為戰(zhàn)略不適宜原因可能是多方面的，但二者相加，失敗基本是必然戰(zhàn)略的錯(cuò)誤可以導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證企業(yè)的成功，成功的企業(yè)一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上都到位。8二、如何有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略只有當(dāng)企業(yè)的各種因素互相適應(yīng)和互相匹配時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行才更有可能取得成功。 湯姆J彼得斯（Thomas JPeters）和小羅伯特H沃特曼（Robert HWaterman）在追求卓越一書中提出了麥肯錫7S模型，總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略匹配的7個(gè)要素。9共享的價(jià)值觀結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略

4、風(fēng)格人員技能體制戰(zhàn)略匹配的麥肯錫7S模型硬件要素軟件要素101.戰(zhàn)略（Strategy）是旨在獲得超過競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢的一組緊密聯(lián)系的活動(dòng)。2.結(jié)構(gòu)（Structure）是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式，它表明報(bào)告的傳遞者及接受者、任務(wù)的分工及整合。3.體制（System）指表明使日常工作完成的過程及流程，包括信息系統(tǒng)、資本預(yù)算系統(tǒng)、制造過程、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績效質(zhì)量系統(tǒng)等。4.風(fēng)格（Style）風(fēng)格不是管理人員所說的重要性的東西，而是其行為活動(dòng)的方式。115.人員（Staff）企業(yè)中的所有人，更重要的是指企業(yè)中的人員分布狀況。6

5、.共享的價(jià)值（Shared Values）共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要通過各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。 7.技能（Skills）指企業(yè)作為一個(gè)整體所具備的能力。有了這種能力，企業(yè)就可將事情做好。這種能力通常也是企業(yè)名聲所在。12參考：公司戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的十大問題（對美國93家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果）執(zhí)行要比原計(jì)劃需要更多的時(shí)間；出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題；沒有有效地協(xié)調(diào)各種活動(dòng)；出現(xiàn)了使公司的重心偏離執(zhí)行的危機(jī)；所涉及的雇員的能力不足；對低層雇員缺乏足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo)；出現(xiàn)不可控制的外部環(huán)境因素；部

6、門經(jīng)理缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)才能和引導(dǎo)；對所實(shí)施的關(guān)鍵任務(wù)和活動(dòng)缺乏明確的說明；信息系統(tǒng)對行動(dòng)監(jiān)測不力。13三、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式指揮型變革型合作型文化型增長型14指揮型企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問題。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行，而自己并不介入。局限性：不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。職工會(huì)認(rèn)為自己在戰(zhàn)略執(zhí)行上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)。15變革型與指揮型模式相反，這種模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略，會(huì)進(jìn)行一系列企業(yè)變革。局限性：企業(yè)通過建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，

7、在外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更為困難。16合作型在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中，高層管理人員只是一個(gè)協(xié)調(diào)員，各級管理人員可以充分發(fā)表自己的意見。局限性： 1、戰(zhàn)略執(zhí)行方案可能過于四平八穩(wěn)，缺乏創(chuàng)造性；2、某些部門善于表達(dá)意見，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行方案帶有一定的傾向性；3、戰(zhàn)略執(zhí)行方案的討論時(shí)間會(huì)過長，以致錯(cuò)過企業(yè)面對的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)；4、有的人認(rèn)為這種模式仍由高層管理者保持著集中式的控制，不會(huì)聽到企業(yè)里所有的意見。17文化型擴(kuò)大了合作型模式合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。在戰(zhàn)略執(zhí)行上放手讓每個(gè)人做出自己的決策。局限性：要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。1

8、8增長型為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理者鼓勵(lì)中下層管理者制定與執(zhí)行自己的戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：給中層管理者一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃執(zhí)行戰(zhàn)略，適合于變化較大的行業(yè)中的大型企業(yè)。19戰(zhàn)略執(zhí)行模式的變遷在20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對的權(quán)威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結(jié)果指出，為了有效實(shí)施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實(shí)施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中只有調(diào)動(dòng)各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。 20參考：企業(yè)執(zhí)行力的五個(gè)關(guān)鍵

9、詞 溝通。溝通是前提。有好的理解力，才會(huì)有好的執(zhí)行力。好的溝通是成功的一半。協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是手段。協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，把資源協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)在戰(zhàn)略上。反饋。反饋是保障。執(zhí)行的好壞要經(jīng)過反饋來得知。責(zé)任。責(zé)任是關(guān)鍵。企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該通過績效考核來實(shí)現(xiàn)。決心。決心是基石。狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，后必有害！21四、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：組織運(yùn)行流程、規(guī)則、規(guī)定、制度和報(bào)告關(guān)系的總和。處于不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，會(huì)采用不同的組織結(jié)構(gòu)。最好的組織結(jié)構(gòu)是最能配合要執(zhí)行的戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，它使戰(zhàn)略最有效果。22 美國學(xué)者錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發(fā)表的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章一書中指出：戰(zhàn)略與結(jié)

10、構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系23將結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配24戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)企業(yè)意識(shí)到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求時(shí)，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。25組織結(jié)構(gòu)的滯后性指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。原因有兩個(gè)：一、新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過程。二、舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。（1）管理人員常常習(xí)慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營活動(dòng)。（2）管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時(shí)常抵制必要的改革。26企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵

11、因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要不同的組織結(jié)構(gòu)。組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。其模型主要是加農(nóng)的五階段模型。271、創(chuàng)業(yè)階段小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個(gè)人管理。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。2、職能發(fā)展階段單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。3、分權(quán)階段具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)分成多個(gè)半獨(dú)立的利潤中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問題由個(gè)事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計(jì)劃和決策由總

12、部做出。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。284、參謀激增階段增加公司一級的參謀，加強(qiáng)對“小企業(yè)”的計(jì)劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。5、再集權(quán)階段利用信息處理的計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理。返回29組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生共同愿景：是指充分有效地使企業(yè)全體員工的認(rèn)知和努力方向一體化，具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用。反映企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢：是指使員工以高漲的士氣和堅(jiān)定的信心，向著既定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)齊心協(xié)力，使企業(yè)運(yùn)作處于最佳狀態(tài)。具備催人奮進(jìn)的精神張力：是指在全體員工中產(chǎn)生一種積極進(jìn)取并保持一種適度緊張感的精神張力。3

13、0五、戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)力是指通過其他人完成某些目標(biāo)，沒有你的領(lǐng)導(dǎo)則不能完成領(lǐng)導(dǎo)力是指能夠運(yùn)用理想和價(jià)值鼓動(dòng)其他人領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)展了成員們?yōu)橹畩^斗的一系列愿景。 諾埃爾蒂奇31有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競爭力和超額回報(bào)勾劃成形影響導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理流程32戰(zhàn)略管理對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求企業(yè)管理已進(jìn)入戰(zhàn)略管理時(shí)代，而戰(zhàn)略管理的實(shí)行必須有其核心力量，這就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略管理對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求戰(zhàn)略家33參考：戰(zhàn)略家九要胸懷全局，環(huán)境大趨勢的掌握者 高瞻遠(yuǎn)矚，企業(yè)方向的指引者 統(tǒng)籌全局，內(nèi)部分工者調(diào)兵遣將，權(quán)責(zé)體系的制定者 建立共識(shí)，各方利益平衡者 居安思危，企

14、業(yè)革新之發(fā)動(dòng)者 樹立形象，外界資源爭取者 身先士卒，團(tuán)隊(duì)精神建立者 大公無私，組織良心的締結(jié)者 34企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思考邏輯確定關(guān)鍵戰(zhàn)略因素：控制幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分析其關(guān)鍵因素，抓住戰(zhàn)機(jī)，及時(shí)將有限資源集中于一個(gè)具有戰(zhàn)略影響的功能中。開辟戰(zhàn)略自由度：所謂“戰(zhàn)略自由度”是指能由問題的成因所導(dǎo)引出的切實(shí)可行的戰(zhàn)略方向線簇。一般是由若干戰(zhàn)略方向線構(gòu)成。確立相對競爭優(yōu)勢：避開正面沖突，進(jìn)行創(chuàng)新思考，另求他途。積極主動(dòng)地進(jìn)攻：向普遍接受的常識(shí)提出挑戰(zhàn)，另辟一條生路。35 企業(yè)家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家研究、制定、實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維開拓未來戰(zhàn)略能力責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)營造氣氛生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)目標(biāo)未來趨勢政府政策科技發(fā)

15、展社會(huì)消費(fèi)世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)36學(xué)習(xí)部分專業(yè)技術(shù)、任務(wù)戰(zhàn)略技能和素質(zhì)保留部分（經(jīng)營管理、計(jì)劃、環(huán)境分析等）放棄部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)37外部環(huán)境 行業(yè)結(jié)構(gòu) 市場增長率 競爭者的數(shù)量 和類型 政治法律約束 條件的性質(zhì)和 程度 產(chǎn)品差異化程度組織的特性 規(guī)模大小 歷史年齡 文化 資源 雇員互動(dòng)的方式管理者的決定管理者的個(gè)性 對模糊狀態(tài)的容忍程度對公司和理想戰(zhàn)略結(jié)果的承諾人際關(guān)系技巧自我實(shí)現(xiàn)的層次自信程度38CEO與高層管理團(tuán)組成對戰(zhàn)略的影響穩(wěn)定的戰(zhàn)略戰(zhàn)略變化穩(wěn)定的但蘊(yùn)涵創(chuàng)新不明確的：高層管理團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略可能發(fā)生變化同一的異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)的組成首席執(zhí)行官替換與高層管理團(tuán)隊(duì)組成

16、對戰(zhàn)略的影響來自企業(yè)內(nèi)部的CEO來自企業(yè)外部的CEO39六、戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)文化，通常是指一個(gè)組織的習(xí)慣及價(jià)值，其中包括企業(yè)成員共同的遠(yuǎn)見。文化通常包括行為，定義一個(gè)組織“做事情的方法”，其中包括決策形成、競爭模式、所愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、做生意時(shí)對于公平的看法、以及成員如何看待彼此行為對于組織的貢獻(xiàn)。文化也指這些行為的結(jié)果，其中包括創(chuàng)新與創(chuàng)意。40企業(yè)文化模型共享的價(jià)值與標(biāo)準(zhǔn)共同的遠(yuǎn)見與信念 共同的目標(biāo)與激勵(lì) 企業(yè)文化行為 我們做事情的方法 我們競爭的模式 我們對待彼此的方式 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)意 41戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)文化可為戰(zhàn)略提供成功的動(dòng)力企業(yè)文化是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互

17、適應(yīng)與協(xié)調(diào)42戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理在戰(zhàn)略管理中，對戰(zhàn)略與企業(yè)文化相互適應(yīng)的關(guān)系可分為四種形式，用下圖表示。I以企業(yè)使命為基礎(chǔ)II加強(qiáng)協(xié)同作用IV根據(jù)文化進(jìn)行管理III重新制定戰(zhàn)略大少小多企業(yè)變化與文化潛在的一致性企業(yè)組織要素的變化43第一：以企業(yè)使命為基礎(chǔ)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)組織要素發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。這種企業(yè)多是那些以往效益好的企業(yè)，由于有企業(yè)固有文化的支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒有大的困難。企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)是：1、企業(yè)進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。2、要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用。3、在必須調(diào)整企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，要注意與企業(yè)目前的

18、獎(jiǎng)勵(lì)措施相銜接。4、要考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)己有的行為準(zhǔn)則。44第二：加強(qiáng)協(xié)同作用企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。高層管理者應(yīng)主要考慮兩個(gè)問題：1、利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)自己的企業(yè)文化。2、利用文化相對穩(wěn)定的這一時(shí)機(jī)，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的促進(jìn)作用。45第三：重新制定戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化又很不一致。此時(shí)，工作重點(diǎn)是：1、考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略，如果沒有必要，則需要考慮重新制定戰(zhàn)略。2、當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，不得不推行新戰(zhàn)略，這時(shí)可采取以下措施：（1）企業(yè)高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義；（2）為了形成新文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員；（3）要獎(jiǎng)勵(lì)具有新企業(yè)文化意識(shí)的事業(yè)部或員工，以促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變；（4）要讓全體員工明確新企業(yè)文化需要的行為，要求企業(yè)職工按照變革的要求工作。46第四：根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，但多與企業(yè)原有文化不很協(xié)調(diào)。此時(shí)，戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的工作重點(diǎn)是：1、在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)行不同的管理。2、對與企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進(jìn)行變革時(shí)，也需要