企業(yè)戰(zhàn)略管理第二三章

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理STRATEGY MANAGMENT主講人：羅茜編輯ppt第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析學習目標：通過本章的學習，理解并掌握企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析、以及行業(yè)生命周期理論、競爭對手分析理論與戰(zhàn)略組分析的意義。關鍵概念：PEST 五種競爭力結構分析 編輯ppt第一節(jié) 企業(yè)宏觀因素分析 一、政治法律環(huán)境分析（Political）二、經(jīng)濟環(huán)境因素分析（Economic）三、社會文化環(huán)境因素分析（Social）四、科技環(huán)境因素分析（Technology）編輯ppt一、政治法律環(huán)境分析（Political）4政權的性質和穩(wěn)定程度 123立法系統(tǒng) 政治聯(lián)盟 產(chǎn)業(yè)政策 編輯ppt二、經(jīng)濟

2、環(huán)境因素分析（Economic）4經(jīng)濟發(fā)展水平 123經(jīng)濟周期 消費者購買能力與購買意愿 利率、匯率與存款準備金率5通貨膨脹通貨緊縮編輯ppt三、社會文化環(huán)境因素分析（Social）4人口因素123生活觀念 風俗習慣 文化傳統(tǒng) 5受教育水平 編輯ppt四、科技環(huán)境因素分析（Technology）4技術發(fā)展和技術發(fā)展趨勢 123技術的行業(yè)影響 技術的社會影響 信息化的影響 編輯ppt第二節(jié) 行業(yè)與競爭結構分析 所謂企業(yè)的行業(yè)環(huán)境是指介于宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境之間企業(yè)所在行業(yè)的環(huán)境。行業(yè)是指是指具有某種同一屬性的企業(yè)的集合，它是按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品（或勞務）性質、特點以及它們在國民經(jīng)濟中的不同作用而形成的

3、行業(yè)類別。 編輯ppt一、行業(yè)的主要經(jīng)濟特性分析(1)市場規(guī)模 (2)市場增長率(3)競爭角逐的范圍 (4)供求形勢 (5)行業(yè)內部的企業(yè)數(shù)量結構 (6)購買者的數(shù)量及相對規(guī)模，達到購買者分銷渠道的種類 (7)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和所推出的新產(chǎn)品及其技術變革的速度 (8)競爭對手的產(chǎn)品服務是標準化的還是差別化的 (9)規(guī)模經(jīng)擠和經(jīng)驗曲線效應的程度 (10)生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定著金業(yè)的成本和生產(chǎn)效率 (11)必要的資源以及進入和退出的難度 (12)行業(yè)的整體盈利水平 編輯ppt二 行業(yè)競爭結構分析波特教授的五種競爭力分析新進入者供應者行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭用戶替代品生產(chǎn)威脅討價還

4、價能力討價還價能力威脅編輯ppt 五種競爭力模型對于企業(yè)的意義在于： 第一，幫助企業(yè)判斷所在行業(yè)的潛在盈利能力； 第二，幫助企業(yè)明確自己在行業(yè)中的競爭地位。編輯ppt（一）潛在的新進入者的威脅 所謂新進入者，可以是一個新辦的企業(yè)或是一個采用多元化戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。 企業(yè)可以通過形成規(guī)模經(jīng)濟、構建產(chǎn)品差異化壁壘、資本需求壁壘、政策性壁壘、分銷渠道壁壘和轉換成本壁壘等其他渠道弱化外來威脅。編輯ppt1、形成規(guī)模經(jīng)濟（1）工廠的規(guī)模經(jīng)濟 單位產(chǎn)品成本下降 采用更先進的工藝，使成本降低 充分實現(xiàn)管理過程的標準化、專業(yè)化和簡單化，實現(xiàn)大量生產(chǎn)方式，使成本降低 大量的生產(chǎn)方式有利于原材料的節(jié)約和

5、充分利用。長期平均成本曲線LACQCMES最小有效規(guī)模編輯pptLACQC長期平均成本曲線（2）企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟 企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟則是通過并購和聯(lián)合來實現(xiàn)的。 編輯ppt2、構建產(chǎn)品差異壁壘 在一個存在產(chǎn)品差異的行業(yè)里，行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)享有品牌認知和顧客忠誠的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢將會降低進入者給自己所帶來的威脅。 請思考：什么樣的行業(yè)存在產(chǎn)品差異？編輯ppt3資本需求壁壘 對某些資本密集型行業(yè)來講，進入一個行業(yè)并在這一行業(yè)站住腳所需要的資金數(shù)量相當寵大，因而資金需求就形成了新進入者的進入壁壘。 請思考：哪些行業(yè)屬于資本需求高的行業(yè)？編輯ppt4、政策性壁壘5、分銷渠道壁壘 對大多數(shù)新進入者來講，最大的進入壁壘

6、可能來源于分銷商對現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品的偏好。編輯ppt6.轉換成本壁壘 轉換成本是指某個購買者變換供應方，從一個供應方轉向另一個供應方購買產(chǎn)品時所需支付的一次性成本。 一般而言，供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。通常，轉換成本包括以下7個方面： (1)重新培訓員工所需的成本； (2)新的輔助設備的成本； (3)檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風險和成本； (4)需要銷售者提供技術上的幫助； (5)新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設計產(chǎn)品，或改變使用者的角色； (6)建立新關系、斷絕舊關系的心理代價； (7)回轉成本。編輯ppt（1）專利或專有技術壁壘（2）原材料來源優(yōu)勢（3）有利的地理位置 （4）學習或經(jīng)

7、驗曲線 7、規(guī)模以外的成本因素 編輯ppt8報復 進入壁壘的有效性，還取決于新進入者對現(xiàn)有公司可能采取的報復措施昀期望。 報復措施可能有進攻性定價、進攻對方領地、增加廣告費用、加強促銷或者訴訟等，甚至采取諸如詆毀、煽動、游說等不正當方式。 編輯ppt（二）購買者討價還價的力量 用戶對本行業(yè)的競爭壓力表現(xiàn)為要求產(chǎn)品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務。來自用戶的壓力主要取決于以下8個因素： 1、購買量 請問：購買者的議價能力與購買量有什么關系？ 如果本行業(yè)產(chǎn)品集中供應給少數(shù)幾個用戶，用戶購買數(shù)量占了企業(yè)產(chǎn)量的很大比例，則著少數(shù)幾個用戶會對本行業(yè)形成較大壓力。編輯ppt2、產(chǎn)品差別化程度 （購

8、買產(chǎn)品的標準化問題） 請問：購買者的議價能力與產(chǎn)品差異化程度有什么關系？ 若產(chǎn)品標準化程度高，則用戶選擇余地就較大，這樣就會給企業(yè)造成較大的壓力。 編輯ppt 3.行業(yè)的集中程度 請問：購買者的議價能力與行業(yè)的集中程度有什么關系？ 若用戶在本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中占很大的比重，則對企業(yè)的壓力較大。 4、轉換成本 用戶轉向其他行業(yè)產(chǎn)品的選擇余地越大，則對本行業(yè)形成的壓力越大。 編輯ppt5、用戶的盈利能力 若用戶盈利能力低，則用戶在購買時對價格較敏感，對企業(yè)的壓力就較大。 6.購買者掌握的信息 購買者掌握的信息越全面準確，則相對于本行業(yè)企業(yè)而言，議價能力就越強。編輯ppt7. 購買者后向一體化

9、的可能性 若用戶后向一體化的可能性較大，則對企業(yè)的壓力比較大。8. 本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性 本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性較大時，會消若用戶對企業(yè)的壓力。 9. 本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質量的影響程度 若本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質量的影響程度非常大，則用戶對行業(yè)中的企業(yè)造成的壓力較小。編輯ppt（二）供應者討價還價的力量 供應者的壓力主要取決于以下七個因素: 1.供應者的集中程度 2.供方提供的產(chǎn)品對現(xiàn)有行業(yè)的影響程度 3.產(chǎn)品差異性（供應品的可替代程度） 4.供貨量 5.供應者前向一體化的可能性 6.本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能性編輯ppt1、供應者的集中程度 供應者的集中程度較高，而本行業(yè)的

10、集中程度較低時，供應者的壓力較大2、供方提供的產(chǎn)品對現(xiàn)有行業(yè)的影響程度 如果供應品對本行業(yè)的生產(chǎn)起關鍵性作用，則供應者討價還價的能力比較強。 編輯ppt3、產(chǎn)品差異性（供應品的可替代程度） 若存在較多的而且是適宜的可替代品，則供應者對企業(yè)的壓力就會小一些 4、供貨量 如果供貨量大，本行業(yè)是供應者的重要客戶，供應者的命運與該行業(yè)息息相關，則來自供應者的壓力就會弱一些。編輯ppt5、供應者前向一體化的可能性 供應者若實現(xiàn)前向一體化，則對本行業(yè)壓力較大 6、本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能性 本行業(yè)內的企業(yè)若實現(xiàn)后向一體化，則供應商對本行業(yè)的壓力比較小。編輯ppt（四）行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭 1、競爭者

11、的數(shù)量和規(guī)模（1）行業(yè)內企業(yè)數(shù)量越多，集中度越低，競爭越趨于激烈。（2）行業(yè)內企業(yè)數(shù)量不多，集中度中等，也會導致行業(yè)內企業(yè)競爭激烈。（3）行業(yè)內僅有一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)主宰行業(yè)的市場，行業(yè)市場集中度高，由于這幾個大型企業(yè)實力強大，行業(yè)內其他企業(yè)與這幾個大型企業(yè)實力上有相當?shù)牟罹?，則行業(yè)內競爭不激烈。 編輯ppt2、行業(yè)增長速度的快慢 增長速度較為緩慢的行業(yè)，競爭比較激烈。相反，在增長速度較快的行業(yè)中，行業(yè)內競爭相對不激烈。3、產(chǎn)品差別化和轉換成本 若行業(yè)內各企業(yè)產(chǎn)品各具特色且轉變費用較高，則各企業(yè)有各企業(yè)不同的用戶，企業(yè)間的競爭相對緩和。編輯ppt4、固定成本和庫存成本 固定成本和庫存成本高

12、的行業(yè)競爭相對激烈。5、行業(yè)內生產(chǎn)能力大幅度提高 行業(yè)內生產(chǎn)能力大幅度提高時易導致企業(yè)間激烈的競爭 6.競爭者的戰(zhàn)略、來歷和個性的差異程度 編輯ppt7、退出壁壘 退出壁壘是指企業(yè)退出某個行業(yè)是要付出的巨大代價。 （1）專用性資產(chǎn) （2）退出的固定成本 （3）內部戰(zhàn)略聯(lián)系 （4）心理因素（感情因素） （5）政府及社會約束 編輯ppt行業(yè)進入壁壘和退出壁壘的矩陣 低 高 低 高退出壁壘 進入壁壘低利潤高風險穩(wěn)定的高利潤高利潤高風險穩(wěn)定的低利潤編輯ppt（五）替代品的威脅 1、替代品的概念 替代品是指與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同功能、可相互代替的產(chǎn)品。 （1）直接產(chǎn)品替代 即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。

13、 （2）間接替代品 即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接的取代另外一些產(chǎn)品。編輯ppt2、替代品的種類（1）單一功能替代例如：在發(fā)動機中用陶瓷零件代替金屬零件。 （2）多種功能替代例如：空調器既能知冷又能供暖，即替代了暖氣片有替代了電風扇。（3）回收品替代 例如：舊家具回收再買限制了低檔家具市場的價格上升，二手車銷售也給低檔汽車市場造成威脅。 （4）互補品的替代例如：VCD光盤取代了錄像磁帶后，VCD機代替了錄像機。編輯ppt3、替代品的威脅取決于三個因素：（1）性能價格比的比較（性價比比較）性價比的概念：性價比事實上就是價值工程中“價值”的概念。用公式表示為：性價比=價值=功能/成本 （2）用戶轉

14、向替代品的轉換成本（3）用戶使用替代品的欲望編輯ppt（六）對波特五種競爭力模型的評價1、波特模型的優(yōu)點（1）以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象。 波特認為企業(yè)所在行業(yè)構成了企業(yè)環(huán)境的最關鍵部分，行業(yè)結構強烈的影響著競爭規(guī)則的確立既可供選擇的競爭戰(zhàn)略，從而為企業(yè)制定出有利于競爭地位的戰(zhàn)略，為推動企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論作出了巨大貢獻。編輯ppt（2）以產(chǎn)業(yè)盈利潛力作為分析的目標。 波特認為，一個產(chǎn)業(yè)內部競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭力量的消長興衰，而其中每種競爭力量又受到諸多經(jīng)濟、技術因素和特征的影響，他們共同決定著一個產(chǎn)品的競爭強度和盈利能力。編輯ppt2、對波特教授五種競爭力模型的批評意見（1）這個模型的基礎是

15、一個靜態(tài)的 環(huán)境，而實際的競爭環(huán)境確實不斷變化的，競爭強度也在不斷變化中。（2）它把買方作為競爭力之一，與其他競爭力同等看待，事實上，買方即客戶確實對企業(yè)戰(zhàn)略至關重要的因素。（3）它將買方和供應方看作競爭力，卻未指明他們可能同企業(yè)合作，結成聯(lián)盟，使雙方都受益。（4）波特的分析建立在這樣的一個基礎上：一旦組織進行了這樣的分析，這就可以得出所需的戰(zhàn)略。編輯ppt作業(yè)： 請以某一產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）為例，進行該行業(yè)（企業(yè)）的五力模型分析。要求： 1.形成書面報告 （1）介紹行業(yè)（企業(yè)）概況：行業(yè)經(jīng)濟特性 （2）五力模型分析 （3）結論：行業(yè)潛在盈利能力；企業(yè)競爭地位 2.形成PPT 條理清晰，觀點明確。編輯

16、ppt 請從以下方面對行業(yè)投入期、成長期、成熟期和衰退期作出比較分析： 增長率 增長潛力 產(chǎn)品范圍 競爭者數(shù)目 市場占有率 顧客穩(wěn)定性 進入壁壘大小 技術三、行業(yè)的生命周期理論 編輯ppt三、行業(yè)的生命周期理論 因素投入期成長期成熟期衰退期增長率較國民生總值增長更快高于國民生產(chǎn)總值等于或低于國民生產(chǎn)總值增長為零或負增長增長潛力消費者基本不滿意或產(chǎn)品只相對不知曉消費者部分滿意或產(chǎn)品相對不知曉消費者一般滿意或產(chǎn)品被知曉消費者滿意或產(chǎn)品早已知曉產(chǎn)品范圍窄、很少品種寬、多樣化寬、標準化窄、如果行業(yè)分散的話則較少競爭者數(shù)目競爭無統(tǒng)一規(guī)則；數(shù)量通常增加最多，后開始減少穩(wěn)定或下降最少市場占有率分布無統(tǒng)一規(guī)則

17、；通常很分散逐漸地(或快速地)集中穩(wěn)定集中化或很分散市場占有率穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸地穩(wěn)定基本穩(wěn)定非常穩(wěn)定顧客穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸地穩(wěn)定穩(wěn)定非常穩(wěn)定進入壁壘大小很小較大很大無吸引力技術快速發(fā)展；已知技術很少變化中已知曉；容易獲得已知曉；容易獲得編輯ppt行業(yè)演化原因分析：1需求變化2知識的創(chuàng)造和擴散編輯ppt行業(yè)生命周期分析方法：1.定性分析。根據(jù)類似產(chǎn)品的發(fā)展情況對比分析。2.定量分析。用產(chǎn)品銷售增長率的數(shù)據(jù)制定定量標準，劃分不同的生命階段。即用Y（銷售量的增量）X（時間的增量）之值判定。當YX之值大于10%時，屬于成長期。當YX之值在0.1%10%之間，屬于成熟期。當YX之值小于0.1%，或出現(xiàn)負值

18、時，進入衰退期。編輯ppt1在編制總體戰(zhàn)略時，企業(yè)可以基于此分析決定在多元化發(fā)展中如何選擇正確的業(yè)務組合，降低風險，提高收益； 2在編制企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)可以基于此分析決定對于某一行業(yè)中是進入、維持還是退出，以及進入某一行業(yè)是采取購并方式還是采取新建的方式； 3在業(yè)務戰(zhàn)略中，企業(yè)可以基于此分析決定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是定位于差異化還是成本領先。了解行業(yè)的生命周期的意義在于：編輯ppt在一般情況下，企業(yè)在什么時期進入一個行業(yè)好呢？ 導入期、成長期 編輯ppt行業(yè)生命周期模型的適用性 1.各階段的持續(xù)時間隨行業(yè)的不同而迥異，并且一個行業(yè)究竟處在生命周期的哪一階段通常是不清晰的。 2.行業(yè)的增長并不總是呈S

19、形。 3.公司可通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀并以不同的方式予以擴展。4.與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著行業(yè)的不同而不同。 編輯ppt四、競爭對手分析分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質和成功的希望；各競爭對手對其它公司的戰(zhàn)略行動可能做出的反應；以及各競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能做出的反應等。編輯ppt五、行業(yè)的市場細分表2-2 我國國民經(jīng)濟行業(yè)的簡單分類門類A.農(nóng)牧漁業(yè)，B.采掘業(yè).一位數(shù)分類大類40 電器機械及器材制造業(yè) 83計算機應用服務業(yè)二位數(shù)分類中類406日用電器制造業(yè) 831軟件開發(fā)咨詢業(yè)三位數(shù)分類小

20、類4061洗衣機制造業(yè) 4062吸塵器制造業(yè)四位數(shù)分類編輯ppt 行業(yè)的市場細分一般經(jīng)過5個階段：（一）確定關鍵的行業(yè)細分變量 1、明確細分變量 2、減少細分變量個數(shù)，選取最重要的變量， 合并相似變量 3、確定細分變量的分類編輯ppt（二）形成細分市場矩陣（三）分析每個細分行業(yè)市場的吸引力（四）確定每個細分行業(yè)成功的關鍵因素（五）分析不同細分行業(yè)范圍的吸引力編輯ppt三、戰(zhàn)略組分析（一）戰(zhàn)略組原理分析 戰(zhàn)略組是指在一個產(chǎn)業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 評價企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量包括： 1、縱向一體化的程度；2、專業(yè)

21、化程度 3、研究開發(fā)重點； 4、營銷重點 5、成本地位； 6、所有制結構 7、地理覆蓋程度； 8、組織規(guī)模 9、產(chǎn)品質量； 10、定價策略 編輯pptC3B2A3A2100地區(qū)覆蓋（%）營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比） 15圖2-3 80年代歐洲食品市場戰(zhàn)略組 編輯ppt 圖2-4 戰(zhàn)略組類似戰(zhàn)略特征 地區(qū)覆蓋（%） A1顧客品牌認定 ；專有的方法知識；研究開發(fā)能力； 合適的經(jīng)濟規(guī)模； 營銷和組織能力 B2生產(chǎn)成本低；總成本低 ；技術先進； 有一些專有的方法知識；零售商轉移成本 A3C3低成本生產(chǎn)；專有方法；對品牌的忠實性 ；本地知識和制度 A3制造過程的有關知識；零售商轉移成本；本地知識

22、；營銷能力100營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比） 15編輯ppt圖2-5 戰(zhàn)略組類別C1跨歐洲自有品牌供應商B1跨歐洲品牌 A1跨國著名品牌 C2地區(qū)性自由標志供應商 B2地區(qū)性自由標志供應商 A2地區(qū)主要品牌C3國家自有品牌供應商 B3國內較小的品牌A3國內主要品牌營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比） 15100地區(qū)覆蓋（%）編輯ppt世界汽車市場的戰(zhàn)略組寬產(chǎn)品范圍窄國內區(qū)域國際A.定位于國內市場的小型專業(yè)生產(chǎn)上，如奧拓B.精品轎車生產(chǎn)商，如保時捷C. 定位于國內市場的中型生產(chǎn)商，如華晨中華D.豪華型轎車制造商，如雅閣、勞斯萊斯、寶馬E.定位于區(qū)域市場的大型生產(chǎn)商，如菲亞特、克萊斯勒F.

23、全球性單類型產(chǎn)品供應商，如五十鈴G.全球性大生產(chǎn)商，如通用、豐田編輯ppt（二）戰(zhàn)略組分析的意義1.它有助于很好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同。2.它有助于了解各戰(zhàn)略群體之間的“移動障礙”。3.它有助于了解戰(zhàn)略群體內企業(yè)競爭的主要著眼點。4.利用戰(zhàn)略組還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)市場機會。編輯ppt第三節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境預測的流程與方法選擇宏觀環(huán)境變量 企業(yè)外部環(huán)境預測的流程建立假設 選擇環(huán)境預測的信息來源 編輯ppt（一）頭腦風暴法（二）德爾菲法（三）類比法（四）時間序列法（五）因果關系預測法（六）外部因素評價矩陣第三節(jié) 企業(yè)外

24、部環(huán)境預測的流程與方法編輯ppt第三章 企業(yè)內部環(huán)境分析學習目標：通過本章的學習，能充分認識到內部環(huán)境分析對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，認識到資源、核心競爭力對于企業(yè)制定戰(zhàn)略的影響，并通過內部分析方法來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。關鍵概念：核心競爭力 價值鏈 SWOT 編輯ppt企業(yè)內部條件分析應當著重對一下9個問題進行分析1.企業(yè)目前的戰(zhàn)略運行效果如何？2.企業(yè)面臨哪些資源強勢和弱勢？ 3.企業(yè)價值鏈分析。4.企業(yè)核心能力分析。5.企業(yè)產(chǎn)品競爭力及市場營銷狀況分析。6.企業(yè)人力資源開發(fā)與管理狀況分析7.企業(yè)經(jīng)濟效益狀況分析。8.企業(yè)組織效能與管理現(xiàn)狀分析。9.企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題分析。 編輯ppt第一節(jié) 企

25、業(yè)目前的戰(zhàn)略運行效果分析分析企業(yè)目前的戰(zhàn)略運行效果如何，應從財務、顧客滿意、企業(yè)內部流程、員工學習與成長等四個方面去衡量實施企業(yè)戰(zhàn)略的績效，以此來決定目前實施的戰(zhàn)略是應該繼續(xù)進行下去，還是應有所更改。 編輯ppt 財務指標 1.企業(yè)銷售額的增長率是比整個市場的增長率快還是慢？2.利潤率是在上升還是在下降？與競爭對手相比如何？3.凈利潤率、投資回報率的變化趨勢，以及行業(yè)內其他企業(yè)的比較。4.公司是否正在完成其既定的財務目標？5.公司的業(yè)績是否處于行業(yè)平均水平以上？編輯ppt 顧客滿意 1.企業(yè)市場占有率是提高了還是降低了？還是穩(wěn)定不變？2.新市場及新客戶開拓效果如何？3.重點市場銷售收入占總銷售

26、收入的比重如何？4.老客戶的保持及增長率如何？客戶流失率如何？5.客戶滿意度如何？公司在顧客中的形象和聲譽如何？編輯ppt 企業(yè)內部流程 1.供應商的規(guī)模與數(shù)量如何？2.供應商提供的原材料零配件的質量、數(shù)量、交貨期等情況如何？3.新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入的比重是多少？4.研發(fā)費用占銷售收入比重如何？5.企業(yè)生產(chǎn)管理狀況如何？產(chǎn)品質量如何？產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低狀況如何？6.企業(yè)生產(chǎn)勞動率的提高狀況如何？7.企業(yè)市場營銷狀況如何？8.企業(yè)市場營銷組織及費用狀況如何？9.企業(yè)組織狀況如何？10.企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理狀況如何？11.企業(yè)文化建設狀況如何？編輯ppt 員工學習與成長 1.員工工作滿意度

27、如何？2.員工年流失率如何？3.企業(yè)內各級干部及員工培訓計劃及培訓效果如何？4.企業(yè)培訓費用占銷售收入的比例與行業(yè)平均比例的比較。編輯ppt第二節(jié) 企業(yè)資源分析 企業(yè)的資源，指貫穿于企業(yè)經(jīng)營、技術開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等各個環(huán)節(jié)的一切物質與非物質形態(tài)的要素。企業(yè)經(jīng)營資源是指一個企業(yè)所擁有的資產(chǎn)、技術、技能和能力的總和。 其主要內容分為兩大類，即有形資源與無形資源，企業(yè)經(jīng)營資源還包括有形資源和無形資源的組合結構和作用方式。編輯ppt 有形資源是指能夠看得見的并且可以量化的資產(chǎn)，又可進一步細分為實物資源、財務資源、人力資源和組織資源。 第二節(jié) 企業(yè)資源分析編輯ppt 無形資源是指植根于組織歷史，

28、伴隨著組織的成長而積累，以獨特方式存在，并且不能被競爭對手了解和模仿的資產(chǎn)。 無形資源有兩大特點：第一個特點是不易被競爭對手獲知、模仿或取得。 無形資源的第二個特點是價值的非轉移性。 第二節(jié) 企業(yè)資源分析編輯ppt第二節(jié) 企業(yè)資源分析表3-1 企業(yè)經(jīng)營資源的分類有形資源實物資源廠房、基礎設施、機械設備、原材料等固定資產(chǎn)財務資源現(xiàn)有資金、債權、股權、融資渠道和手段等人力資源員工的專業(yè)知識、專業(yè)資格、培訓情況、工資水平及平均技術等級組織資源組織結構、各種規(guī)章制度等無形資源技術資源技術狀況、技術儲備、技術開發(fā)能力及企業(yè)經(jīng)營訣竅等商譽資源品牌知名度、美譽度、品牌忠誠度、企業(yè)形象、企業(yè)價值觀創(chuàng)新資源創(chuàng)意

29、、科技能力、創(chuàng)新能力企業(yè)文化資源企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念，以及企業(yè)在社會公眾、顧客、利益相關者中的形象等編輯ppt第三節(jié) 企業(yè)能力分析 能力是指運用、轉換與整合資源的基本技能，是資 產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復雜結合，表現(xiàn)在整合 一組資源以完成任務或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。編輯ppt企業(yè)能力分類企業(yè)能力類型舉例職能領域能力營銷能力敏銳的市場意識準確的市場定位與恰當?shù)膹V告促銷有效的分銷物流體系人力資源有效的、廣泛的、持續(xù)的員工培訓有效的激勵體系研究與開發(fā)快速的產(chǎn)品革新獨到的工藝技術較強的基礎研究能力制造敏捷制造精密制造復雜制造管理信息系統(tǒng)完整的信息管理體系較強的信息分析與加工

30、能力商務電子化的能力學習能力良好的鼓勵個人學習的氛圍作為整體的企業(yè)能夠通過實踐進行學習的能力創(chuàng)新能力鼓勵創(chuàng)新的氛圍有效的創(chuàng)新方法戰(zhàn)略性整合能力有效的市場驅動的與顧客和供應商的關系有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟有效的組織結構構建健康的企業(yè)文化與在恰當時候進行文化變革的能力編輯ppt一、財務能力分析 分析企業(yè)財務狀況廣泛使用的方法是財務比率分析。財務比率分析通常可以從兩個方面進行：一是計算本企業(yè)有關財務比率，并與同行業(yè)中的競爭對手進行比較或與同行業(yè)的平均財務比率進行比較，借以了解本企業(yè)同競爭對手或同行業(yè)一般水平相比的財務狀況和經(jīng)營成果。二是將計算得到的財務比率同本企業(yè)過去的財務比率和預測未來的財務比率相比較，借以

31、測定企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果在一個較長時間內的變動趨勢。編輯ppt收益性 安全性 流動性 成長性 生產(chǎn)性 五大類 指標 以上五類指標的數(shù)值越高，則說明企業(yè)的財務能力越強。編輯ppt二、營銷能力1產(chǎn)品競爭能力分析是對企業(yè)當前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結構性等方面進行分析；2銷售活動能力分析是在產(chǎn)品競爭力分析基礎上，以重點發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動一方面進行分析，以判斷企業(yè)銷售活動的能力、存在問題、問題成因，進而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)；3新產(chǎn)品開發(fā)能力分析應著重從新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果四個方面

32、進行分析，并將分析結果與主要競爭對手比較，進而判斷企業(yè)此項能力的強弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇壓供依據(jù)；4市場決策能力分析是對以前的產(chǎn)品市場競爭力分析、銷售活動能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析的結果為依據(jù)，對照企業(yè)當前實施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當之處，評估判斷企業(yè)領導者的市場決策能力。編輯ppt三、生產(chǎn)管理能力分析 企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉變?yōu)楫a(chǎn)品或服務的所有活動。在絕大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的大部分成本發(fā)生于生產(chǎn)過程中，因此生產(chǎn)管理能力的高低將決定公司戰(zhàn)略的成敗。而生產(chǎn)管理的首要任務就是開發(fā)和管理一個有效的生產(chǎn)體系。美國管理學者羅杰施羅德（Roger Schroeder）認

33、為，生產(chǎn)管理主要包括五種功能或決策領域：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動力和質量。因此，生產(chǎn)管理能力分析可從這五方面展開。編輯ppt四、組織效能分析 進行組織效能分析，必須明確評價組織效能的一般標準。良好組織應符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責權對等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、有效溝通、管理幅度與管理層次有機結合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍等，根據(jù)以上評價標準可從多角度進行組織效能分析。編輯ppt五、企業(yè)文化分析 哈佛學者約翰科特和詹姆斯赫斯科特在對數(shù)百家企業(yè)長期研究基礎上撰寫了企業(yè)文化和經(jīng)營業(yè)績一書，得出如下研究結論：第一，企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重

34、大影響；第二，企業(yè)文化在下一個十年內很可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素；第三，影響企業(yè)長期發(fā)展的起負面作用的企業(yè)文化并不罕見，而且容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的公司中也是如此；第四，企業(yè)文化盡管不易改變，但它們完全可能轉化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。編輯ppt六、創(chuàng)新能力分析 熊彼特在經(jīng)濟發(fā)展理論一書中，首次使用了“創(chuàng)新”一詞，他認為創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種從來沒有過的新組合，并引入生產(chǎn)體系。 這種新組合包括以下5種情況：引入新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新的質量；引入新技術，即采用一種新的生產(chǎn)方式；開辟一個新的市場；采用新的原材料

35、或控制原材料供應來源；采用新的生產(chǎn)組織和管理方式，實現(xiàn)企業(yè)的組織更新。編輯ppt六、創(chuàng)新能力分析 請問： 發(fā)明與創(chuàng)新有什么區(qū)別？ 發(fā)明是科技行為，創(chuàng)新則是經(jīng)濟行為。編輯ppt六、創(chuàng)新能力分析4 1.思維創(chuàng)新。1232.觀念創(chuàng)新。3.技術創(chuàng)新。 4.組織創(chuàng)新。編輯ppt第四節(jié) 企業(yè)核心競爭力分析一、企業(yè)核心競爭力的概念 1990年，美國著名戰(zhàn)略學家哈默和普拉哈拉德在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了 公司核心競爭力一文，在這篇文章中首次提出“核心競爭力”的概念。 編輯ppt（一）西方學者關于核心競爭力的觀點1.基于整合觀的核心競爭力 他們將核心競爭力解釋為“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同生產(chǎn)技能

36、和有機結合多種技術流派的學識”。 哈默和普拉哈拉德是這一概念的提出者，這是關于企業(yè)核心競爭力最原始、最古典的定義。 編輯ppt 2.基于知識觀的核心競爭力 巴頓是從基于知識的角度分析核心競爭力的代表人物。巴頓 認為，“企業(yè)核心競爭力是指具有企業(yè)特性的，不宜交易的，并 為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)專有知識和信息，使企業(yè)所擁有的能 夠提供競爭優(yōu)勢的知識體系”。編輯ppt3.基于文化觀的核心競爭力 法拉和佐羅認為，“企業(yè)核心競爭力不僅僅存在于企業(yè)的業(yè)務運作子系統(tǒng)中，而且還存在于企業(yè)的文化系統(tǒng)中，根源于復雜的人與人以及人與環(huán)境的關系中”。編輯ppt（二）中國學者關于企業(yè)核心競爭力的觀點 1.我國學術界關于

37、核心競爭力的觀點 2.我國企業(yè)界對核心競爭力的理解編輯ppt聯(lián)想：“聯(lián)想的核心競爭力就是有辦法制定出能不斷產(chǎn)生新的東西的戰(zhàn)略?！?海爾：“創(chuàng)新能力是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對 手模仿?！?華為：“對核心技術的掌握能力就是華為的生命?！?格蘭仕：“要么不做，要做就是專業(yè)化、規(guī)?；?、集約化，在這個領域做 到絕對的比較優(yōu)勢?！蓖薰骸芭囵B(yǎng)品牌就是培養(yǎng)核心競爭力。” 編輯ppt（三）企業(yè)核心競爭力的普遍共識 1、核心競爭力是指某些技能或知識集合而非產(chǎn)品和功能2、企業(yè)核心競爭力不僅是產(chǎn)品生產(chǎn)技能的協(xié)調和技術集成，它 也涉及組織和價值傳遞。3、企業(yè)核心競爭力并不等同于“核心產(chǎn)品”，盡

38、管它們之間有著 密切的聯(lián)系。4、核心競爭力根植于整個組織系統(tǒng)。5、企業(yè)擁有的核心競爭力具有異質性。編輯ppt二、企業(yè)核心能力的特征（一）增值性和效益型 增值性是從客戶的角度來講的，是要為客戶增加其產(chǎn)品的最終價值；效益性是從企業(yè)的角度來講的，是要為企業(yè)產(chǎn)出顯著的經(jīng)濟效益。 編輯ppt（二）領先性和獨特性 企業(yè)核心競爭力要在產(chǎn)業(yè)中的某種技術上或管理方面處于領先地位，不能處于領先地位就不是企業(yè)的核心競爭力。同時，企業(yè)核心競爭力是很獨特的，是很難被競爭對手模仿的，凡是能被競爭對手很容易就模仿的就不是企業(yè)的核心競爭力。編輯ppt（三）延展性及多樣性 企業(yè)核心競爭力不是局限于企業(yè)某一產(chǎn)品或服務，而是能夠應

39、用于多種產(chǎn)品和服務領域的，既要最大限度的實現(xiàn)范圍經(jīng)濟效應，如果企業(yè)該項能力不能衍生出新產(chǎn)品或服務就不是企業(yè)的核心競爭力。編輯ppt公司核心競爭力舉例公司名稱核心競爭力市場/產(chǎn)品/經(jīng)營日本本田公司 美國3M公司日本佳能公司發(fā)動機摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機等粘性材料技術沙紙、磁帶、錄像帶、告示貼光學與圖像技術復印機、照相機、激光打印機編輯ppt（四）協(xié)調性和整合性 企業(yè)核心競爭力是協(xié)調不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識。企業(yè)單個技能和能力不能成立核心競爭力，它必須要和企業(yè)其他技能、能力相互“協(xié)調”、“結合”，因此企業(yè)組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。 編輯ppt（五）動態(tài)性 企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋棄過時的、陳舊的核心能力，不斷培育新的核心能力，因此需要對核心能力加以管理。 編輯ppt（六）不可交易性 企業(yè)核心能力是不能在市場買賣的， 只能通過企業(yè)內部研發(fā)或 企業(yè)并購、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式