多元化資金籌措 一站式資金統(tǒng)籌

1、多元化資金籌措一站式資金統(tǒng)籌第52期明源地產(chǎn)研究王亞輝明源地產(chǎn)研究責(zé)任編輯2013-10-18 22:22:21人物：企業(yè)：金地集團，萬科，佳兆業(yè)導(dǎo)讀：早在2003年金地便建立了集團資金管理中心，集中資金、調(diào)劑資金余缺、降低融資成 本。資金管理中心可以有效地集中數(shù)據(jù)、管理內(nèi)部收支，有助于改善內(nèi)部各部門間的支付流 程，從而降低集團內(nèi)支付流量，節(jié)省成本。對比銀行貸款最多不超過房地產(chǎn)總投資40%的國際通行標(biāo)準(zhǔn)，我國房企對銀行的依賴度 過高，三年前身處調(diào)控漩渦的房地產(chǎn)行業(yè)面臨的嚴(yán)酷金融環(huán)境至今令人記憶猶新，而增強企 業(yè)資金安全性和靈活性的多元化融資必然成為趨勢。與此同時，隨著房企不斷拓展自己的融 資渠

2、道，逐步顯現(xiàn)出利率市場化的趨勢，而資金渠道來源和成本優(yōu)勢正成為房企的核心競爭 力，內(nèi)外部融資組合下，內(nèi)部收益率與融資利率差異正催生新的競爭力差異。本期我們專程采訪了金地集團CFO韋傳軍先生，他將為我們解讀房企融資渠道多元化與 資金有效運用之道，希望能為房企管控財務(wù)費用和提升利潤率提供有益借鑒。融資多元化，提升財資管控的伸展性與靈活性不同企業(yè)會根據(jù)自己的企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營狀況、資質(zhì)能力、信用評級等進行不 同的融資組合，總的原則是成本最低、效益最高。各渠道融資各有優(yōu)、劣勢融資渠道越多元、豐富，越利于企業(yè)靈活選擇和組合。不同渠道有其各自的特點，比如 銀行貸款利息相對低，但會受銀行貸款規(guī)模限制且

3、使用不便；保險資金的時間期限長、使用 比較靈活，但目前只能用于投資商業(yè)和政策性住房；股權(quán)基金可以協(xié)助解決資本金問題，共 擔(dān)風(fēng)險共享收益，但會增加管理溝通成本，其投資回報要求也相對高，并且有退出條款。比 如，基金作為房地產(chǎn)項目公司的股東，一般會有退出約定，當(dāng)銷售率達到一定百分比或基金 持有項目公司股權(quán)達到一定期限，基金就會要求回購；境外融資的市場化程度較高，特別是 發(fā)債融資比較靈活便捷，當(dāng)企業(yè)具備一定資質(zhì)和獲取一定評級，就能通過境外發(fā)債融資，融 資期限較長，成本較低，可降低企業(yè)利息費用，改善融資結(jié)構(gòu)。2012年7月，金地通過旗下金地海外發(fā)行的無抵押優(yōu)先級債券，以超過4.7倍的高認購最 終募得人民

4、幣12億元，超過其原計劃的10億元兩成多。此筆發(fā)債創(chuàng)A股地產(chǎn)公司海外發(fā)債首 個成功案例，是金地國際化戰(zhàn)略的成功嘗試，實現(xiàn)了在沒有集團母公司擔(dān)保條件下的低成本 超募，其實力、資信和在國內(nèi)市場的信譽備受海外市場認可。此次海外子公司發(fā)債，一方面 拓寬了金地的融資渠道，另一方面在以往與海外著名金融機構(gòu)合作的基礎(chǔ)上，持續(xù)加深了金 地在國際資本市場的影響力。之后金地又于同年11月發(fā)行了5年期美元債3.5億，于2013年3 月發(fā)行5年期人民幣債20億。海外發(fā)債的成功模式也為許多國內(nèi)標(biāo)桿房企海外發(fā)債提供了借 鑒和通路。對于金地而言，發(fā)行中長期債券不但能優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低流動風(fēng)險，還能通過固定利 息鎖定未來資金

5、成本，有效降低財務(wù)費用，同時作為拓展的融資渠道可降低對銀行貸款的依 賴。融資成本因地、因時、因企而異一是因地域不同而有不同。不同于歐美、香港等發(fā)達地區(qū)市場較低的資金成本，發(fā)展中 國家或區(qū)域的市場，由于商業(yè)機會多，利潤空間大，潛在收益更高，資金成本也相應(yīng)高，風(fēng) 險也相對較大。二是因時期不同而有不同。不同時期不同企業(yè)融資成本也不一樣，以海外發(fā)債為例，前 幾年境外發(fā)債利息較高，很多企業(yè)發(fā)債成本超過10%，比如恒大、佳兆業(yè)、碧桂園等；由于 美國量化寬松，去年開始海外發(fā)債利息大幅下降。又如，國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控也間接影 響銀行貸款利率，比如去年房地產(chǎn)公司貸款成本就比較高。三是因規(guī)模不同而有不同。不同企

6、業(yè)發(fā)債成本也不一樣，中小企業(yè)債的利息一般是10%， 規(guī)模型企業(yè)如金地當(dāng)時在境內(nèi)發(fā)債成本為5.5%左右。四是因評級高低而有不同。此外，一些央企以及信用評級為投資級的房企如華潤，發(fā)債 利息也比較低，華潤的甚至低至3.6%。然而信用評級的要求很高，規(guī)模足夠大、影響力足夠 強的行業(yè)龍頭才有可能擁有較高評級。近些年來內(nèi)地的高速發(fā)展見證了香港對內(nèi)地房地產(chǎn)企 業(yè)的再認識，對內(nèi)地很多地產(chǎn)企業(yè)尤其是國企、央企的認同感提高，如保利、方興等地產(chǎn)的 評級都能獲得投資評級，而在此之前只有華潤、中海等港資背景的房企。五是因資質(zhì)不同而有不同。無論境內(nèi)外資金，都看重有行業(yè)地位、核心能力、有良好公 司治理結(jié)構(gòu)的地產(chǎn)公司，海外市

7、場還特別看好有商業(yè)物業(yè)、有穩(wěn)定現(xiàn)金流或有央企背景的房 企。此外，能否融資成功及融資成本高低還有一個重要指標(biāo)，即凈負債率。港資房企之所以 獲取了較低成本的資金，其中一個重要原因就在于其凈負債率低。保持低凈負債率有利于房 企度過市場低潮期，并通過獲取市場機會反周期擴張，但內(nèi)地大多房企凈負債率仍然較高。金地的多元化融資之道金地作為地產(chǎn)金融化的先驅(qū)，在融資方面的諸多主張和舉措領(lǐng)先于行業(yè)。其融資渠道主 要有銀行貸款、證券市場融資、信托融資、銀行間債券市場融資、國際化融資等。一方面，金地高度重視融資，將投融資工作列入戰(zhàn)略級，并提前布局，注重金融創(chuàng)新。 早在2004年金地便試水房地產(chǎn)金融，2008年開內(nèi)地行

8、業(yè)先河與瑞士銀行共同發(fā)起外資房地產(chǎn) 投資基金，同時，其下屬的“穩(wěn)盛投資”成功管理了多只房地產(chǎn)基金和信托，通過運作基金、 購買理財產(chǎn)品不斷實現(xiàn)融資創(chuàng)新。此外，2012年金地通過旗下的金地國際在香港正式發(fā)行了 12億元三年期無抵押優(yōu)先級債券，創(chuàng)造了 A股房企海外發(fā)債的首個成功案例。另一方面，金地善于充分利用證券市場融資，重視與大型金融機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系， 并積極對接國際資本市場。2009年金地便與平安信托達成房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作，拓展房地產(chǎn)領(lǐng)域投資，并將信托計劃從單一項目合作上升到共同開發(fā)房地產(chǎn)信托項目。一手抓資金籌措，一手抓資金運用金地韋總認為，財務(wù)費用管理并不是單純的控制，而要更多地考慮商

9、業(yè)機會和市場、金 融環(huán)境等，動態(tài)把控負債率。在資金面與市場環(huán)境相對寬松下，資金成本較低，會適當(dāng)加大 財務(wù)杠桿的利用，創(chuàng)造更大價值，保證風(fēng)險可控;一旦整個環(huán)境趨勢往下，資金籌措難度大 且成本上升，便會壓縮負債率水平，降低集團整體投資風(fēng)險。拓寬融資渠道“東方不亮西方亮”不同渠道融資成本的變化規(guī)律是不一樣的，多渠道籌措資金才能更好地滿足生產(chǎn)經(jīng)營需 求；具備多種籌資渠道，可從中選擇相對低成本或是可靈活運用的資金，增加資金籌措的靈 活性?？偟膩碚f，中國房地產(chǎn)的融資渠道當(dāng)前并非處于完全市場化的環(huán)境，會受到政策干擾， 此時需要盡可能地拓寬融資渠道，加強境內(nèi)境外融資，如銀行信托、委托貸款、基金等融資 渠道都要

10、拓寬，做到“東方不亮西方亮”。比如，金地在2011-2012年賬面資金比較充沛，資金準(zhǔn)備充分，在于年初預(yù)判當(dāng)年資金 會比較緊張，當(dāng)時銀行利息上漲20%之后達到7%以上，資金成本較高，金地通過銀行貸款和 境外發(fā)債搶得先機，特別是當(dāng)時境外發(fā)債的融資渠道拓展可以說是行業(yè)創(chuàng)舉，為A股上市房 地產(chǎn)企業(yè)打開了一個新渠道，之后包括萬科、保利在內(nèi)的諸多行業(yè)標(biāo)桿房企都通過這種模式 融入低成本資金。無論是境外買“殼”還是境外發(fā)債，金地都走在同行前面，具有重要的行業(yè)影響力。當(dāng) 整個行業(yè)資金面都比較緊時，也預(yù)示接下來會有很多機會，金地在當(dāng)時準(zhǔn)確地判斷和把握了 籌措資金的時機和渠道，確保自己有足夠的資金來把握行業(yè)機會，

11、反周期運行，可低價拿到 好的土地。收購星獅金地融資的海外布局金地2012年收購了香港上市的星獅地產(chǎn)，成為其控股股東，同時更名為金地商置有限公 司，本次成功收購，不但為金地集團補充了多幅位于城市或片區(qū)核心位置的優(yōu)質(zhì)住宅及商業(yè) 項目，更重要的是為金地拓展國際資本市場奠定了基礎(chǔ)，將持續(xù)加深金地在國際資本市場的 影響力。收購星獅，首先打造了一個境外融資平臺，有利于金地多方向融資拓展。因為境外的市 場化程度更高，而境內(nèi)經(jīng)常會受到調(diào)控影響，且內(nèi)地房企很難通過配股或增發(fā)方式在資本市 場進行融資，而在資本市場，增發(fā)對上市公司來說是沒有直接成本的。其次，有利于金地對 接國際資本市場，獲得較低成本的資金，持續(xù)加深

12、其在國際市場的影響力。再次，有利于金 地發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)。一方面，發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)占用資金量大，周期較長，會帶來很大的前期現(xiàn)金 流壓力；另一方面，商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展成熟后可打包成REITs，而境內(nèi)暫時沒有這種市場。資金管理中心資金統(tǒng)籌的“一站式”商店除了資金籌措之外，資金的有效運用也非常重要。早在2003年金地便在韋總主導(dǎo)下建立 了集團資金管理中心，集中資金、調(diào)劑資金余缺、降低融資成本。資金管理中心可以有效地 集中數(shù)據(jù)、管理內(nèi)部收支，有助于改善內(nèi)部各部門間的支付流程，從而降低集團內(nèi)支付流量， 節(jié)省成本。與此同時，因為金地在10年前公司規(guī)模較小的時候就尤為重視資金管理，在當(dāng)前 資金統(tǒng)籌管理上遭遇的壓力和阻力相

13、對較小，比起許多房企當(dāng)前著力于收回下放到一線公司 的資金權(quán)限，金地的資金統(tǒng)籌管理會更為順暢。韋總透露，建立資金管理中心，首先出于統(tǒng)籌管控考慮，對資金進行統(tǒng)一管理。集團為 子公司開立結(jié)算賬戶，集中管理分散在多家銀行的賬戶，一方面可以通過資金結(jié)算了解子公 司經(jīng)營狀態(tài)和運營活動，另一方面可根據(jù)現(xiàn)金流量變化確定管控重點，增強集團調(diào)控能力。其次，將資金池整合使用，把閑置資金、零星資金集中起來，利用效率會提升，同時存 量資金的效用也能有所提高；內(nèi)部“銀行”越快捷、自動化程度越高，可減少與外部銀行的 交互時間，節(jié)約大量成本；集中籌措資金，類似于房地產(chǎn)戰(zhàn)略采購的批量采購優(yōu)勢，能夠獲 取比同行更低的資金成本。再

14、次，還能降低管理成本，一線人員不用花精力在融資上，有更多時間和精力聚焦專業(yè) 工作，有利于加強內(nèi)控，避免子公司管控不到位出現(xiàn)問題和風(fēng)險。而且，由于金地融資采取 總部對接銀行總行，比起各區(qū)域各分公司對接各地銀行，效率會更高。因此，資金管理中心相當(dāng)于一家提供銀行、籌資和支付結(jié)算的“一站式”商店，集成實 時現(xiàn)金管理、現(xiàn)金預(yù)測以及財務(wù)管理與會計，整合了內(nèi)部銀行賬戶，只涉及少量外部銀行， 優(yōu)化了現(xiàn)金儲備還帶來可觀節(jié)約。如今資金管理中心財資管控的預(yù)見性和資金管理精細化運 作已十分成熟，專業(yè)化管理加上專業(yè)化人員，利于在房地產(chǎn)項目開發(fā)和銷售過程中對未來的 現(xiàn)金流做出準(zhǔn)確分析和預(yù)測，在拓展融資渠道、降低融資成本、

15、提高資金使用效能上發(fā)揮了 重要作用?，F(xiàn)金流排兵布陣一一資金計劃與業(yè)務(wù)需求相匹配金地對于現(xiàn)金流的排兵布陣，首先在于多拓展一些融資渠道，密切關(guān)注境內(nèi)外資金成本 變化；其次根據(jù)年度計劃情況對資金進行安排，并留有余量以應(yīng)對計劃外的業(yè)務(wù)需求，同時 確保業(yè)務(wù)需要時能及時籌措資金；再次是動態(tài)跟蹤宏觀經(jīng)濟、政策、市場變化，實時把控動 態(tài)負債率，充分利用財務(wù)杠桿的同時確保安全系數(shù)。金地的資金計劃包括年度、季度、月度 和周度計劃，一般正常的生產(chǎn)經(jīng)營嚴(yán)格按照預(yù)期，除非有計劃之外的絕佳機會。集團管理主 要是抓大放小，保證一線公司靈活性，一線公司每周對現(xiàn)金流做預(yù)測，預(yù)留一周日常運營資 金需要，富余資金匯集到集團作騰挪使用，削峰填谷。在跨區(qū)域、多項目并行運作的情況下，要兼顧企業(yè)整體資金鏈和項目現(xiàn)金流。實際的收 支控制，只有充分掌握業(yè)務(wù)信息流，才能提高資金流預(yù)測的準(zhǔn)確性，并對資金使用情況進行 有效監(jiān)管。資金的高效利用，要求資金籌措與業(yè)務(wù)需求能較好匹配。強化集團資金管理預(yù)見 性，可充分滿足業(yè)務(wù)成長需要，業(yè)務(wù)運行過程