全面薪酬策略和實(shí)踐及實(shí)施框架

1、全面薪酬策略和實(shí)踐及實(shí)施框架目 錄第一部分：基本概念與挑戰(zhàn)第二部分：典型的薪酬策略第三部分：針對性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理實(shí)踐第五部分：薪酬改革實(shí)施框架為什么有效的薪酬激勵(lì)總是可望不可及全面？策略？實(shí)施？您的鎖？典型企業(yè)的薪酬策略 支持經(jīng)營目標(biāo)支持微軟招聘、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才支持微軟核心價(jià)值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才確保人人機(jī)會平等反映員工的相對貢獻(xiàn)微軟價(jià)值觀的組成部分支持微軟的績效促進(jìn)計(jì)劃以經(jīng)營/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)反映惠普之道支持跨職能協(xié)調(diào)支持惠普職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對公司的長期責(zé)任感整體薪酬領(lǐng)先基本工資滯后獎金和股票期權(quán)領(lǐng)先領(lǐng)先水平的薪酬惠普之道的組成部分獎金和期權(quán)以個(gè)人績

2、效為基礎(chǔ)優(yōu)效加薪和利潤分享以個(gè)人績效為基礎(chǔ)公開、透明的交流集權(quán)管理管理軟件支持公開交流目標(biāo)內(nèi)部公平性外部競爭力獎勵(lì)員工貢獻(xiàn)薪酬管理實(shí)施微軟MS惠普HP 刺激Vs.激勵(lì)薪酬的本質(zhì)是有效平衡員工需求薪酬是指：能夠平衡員工需要的一切方法和手段自我實(shí)現(xiàn)人格尊嚴(yán)親情友情安全保障基本生存馬斯洛需求層次理論怎樣的系統(tǒng)性解決方案才能有效解決薪酬激勵(lì)的問題人力配置系統(tǒng)確保合適的員工在合適的崗位做合適的工作整體績效管理 全面薪酬策略目 標(biāo) 導(dǎo) 向過程支持和監(jiān)督業(yè)績結(jié)果衡量工資獎金福利內(nèi)在報(bào)酬固定工資績效工資短期獎金長期獎勵(lì)法定福利額外福利充分授權(quán)職業(yè)發(fā)展民主管理員工激勵(lì)系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)資料來源：德路科咨詢德路科長

3、效激勵(lì)機(jī)制模型市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬管理不但作為人力資源管理關(guān)鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實(shí)施流程工作分析與崗位設(shè)計(jì)崗位/工作描述崗位/職位評估薪酬哲學(xué)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)工資架構(gòu)薪資調(diào)整預(yù)算薪資管理薪酬調(diào)查公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源策略全面薪酬體系資料來源：德路科咨詢現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的實(shí)施框架薪酬策略績效哲學(xué)績效評估績效策略薪酬理念必須與HR概念的發(fā)展而與時(shí)俱進(jìn)勞動人事人事行政人力資源人力資本戰(zhàn)略性人力資本分享剩余索取權(quán)股權(quán)和Stock Option長期激勵(lì)個(gè)性化薪酬彈性薪酬激勵(lì)以全面發(fā)展和價(jià)值導(dǎo)向薪酬管理自始至終必須牢牢把握的兩對基本矛盾刺激Vs.激勵(lì)？員工激勵(lì)Vs.成本控制？您的鎖？目 錄

4、第一部分：基本概念與挑戰(zhàn)第二部分：典型的薪酬策略第三部分：針對性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理實(shí)踐第五部分：薪酬改革實(shí)施框架重新認(rèn)識“人”，重構(gòu)人企關(guān)系創(chuàng)新人才機(jī)制企業(yè)家 決策層執(zhí)行層經(jīng)理人職業(yè)人命運(yùn)共同體 價(jià)值共同體事業(yè)共同體成長共同體利益共同體1+15.0 人員身份關(guān)系類型責(zé)任模式資料來源：德路科咨詢商業(yè)模式創(chuàng)新 制度創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理協(xié)調(diào)自覺合作關(guān)鍵職責(zé)個(gè)人發(fā)展往往是具有良好潛質(zhì)的人才最為關(guān)切的酬賞人員配置人員發(fā)展業(yè)績與薪酬組織架構(gòu)崗位設(shè)計(jì)人員招聘知識型員工的全面激勵(lì)策略 資料來源：德路科咨詢 個(gè)人發(fā)展（技能、職業(yè)、人生體驗(yàn)）強(qiáng)化績效薪酬基礎(chǔ)績效薪酬績效薪酬個(gè)人發(fā)展（技能、職業(yè)、人生體

5、驗(yàn)）價(jià)值觀與信念認(rèn)同長效核心價(jià)值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 人才是萬科的資本“陽光照亮的體制” 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑 價(jià)值觀造就的萬科 萬科宗旨：建筑無限生活 萬科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報(bào)，是萬科獲得成功的基石高管/領(lǐng)導(dǎo)型人才的激勵(lì)策略做事業(yè) 作精英作伙伴做職業(yè)做 人有平臺 有授權(quán)有信任有報(bào)酬有未來基本策略：全面薪酬模型酬賞(Rewards)內(nèi)在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic )參與決策較大責(zé)任有興趣的工作個(gè)人成長機(jī)會豐富的信息多元化的活動直接薪酬 (direct comp.)非財(cái)務(wù)性的酬賞 （non financ

6、ial comp. )間接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 服務(wù) 住房 其他 計(jì)劃 津貼 資助 福利私人 寬大的 動聽 培訓(xùn)秘書 辦公室 頭銜 計(jì)劃基本 工資加班 津貼利潤分享股票 期權(quán)績效獎金薪酬管理的最新潮流明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎勵(lì)結(jié)構(gòu)”,打破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公平”觀念,寬帶薪酬架構(gòu)也躍躍欲試 個(gè)性化支 付基于能力定薪基于業(yè)績獎勵(lì) 管 理扁平化 對績優(yōu)者快速加薪 薪酬合法性來自于市場導(dǎo)向而不是內(nèi)部崗位評估面向更高薪階層的收入再分配 資料來源：德路科咨詢 績效薪酬的實(shí)施流程 圖片資料來源：麥肯錫分析C. 進(jìn)行評估與評級 A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤D. 進(jìn)行反饋B. 設(shè)訂

7、薪酬與激勵(lì)水平KPI能力獎金年度加薪KPI能力什么是績效？“沒有功勞，還有苦勞”績效是符合客戶利益、公司利益、員工利益和社會公眾利益的有價(jià)值的工作成果什么是績效管理？績效管理=/=績效考核績效管理是為了實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而開展的系統(tǒng)化的管理過程，包括目標(biāo)設(shè)定、過程管理和結(jié)果評價(jià)三個(gè)關(guān)鍵階段績效管理的根本宗旨是促進(jìn)組織和個(gè)人能力的提升，并因此而提升組織和個(gè)人的業(yè)績水平對象不同,績效內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)也不同不可一刀切操 作 工：行為績效（行為的規(guī)范性）業(yè) 務(wù) 員：結(jié)果績效（結(jié)果的經(jīng)濟(jì)性）專業(yè)人員：目標(biāo)績效（目標(biāo)、過程與結(jié)果）經(jīng)理人員：全面績效（過去績效和未來績效）決 策 層：戰(zhàn)略績效（全局性和長遠(yuǎn)的價(jià)值）績效評

8、估：物以類聚 人以群分能力23234KPI455優(yōu)秀不合格不合格不合格待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)合格合格合格良好良好合格良好良好Differentiation Curve分化曲線 5432125%5%5%5%60%Manage Out 淘汰Development Plan發(fā)展計(jì)劃具有正確的價(jià)值觀GE Fatality Chart 模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵(lì)A(yù)類B類C類重用A類:2-3倍于B類的獎勵(lì)培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵(lì)人員比例20% 70%10%7080% 010%典型的績效薪酬方案模型 1KPI獎金能力工資漲幅模型 2模型 3特

9、點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因?yàn)橥ǔ＊劷饡哂诠潭ǖ哪晷教嵘?KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計(jì)算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對能力的側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系

10、不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅可以設(shè)計(jì)業(yè)績激勵(lì)矩陣，使績效和回報(bào)之間的關(guān)系透明化獎金表格占目標(biāo)獎金的能力12123KPI344150%0%0%0%50%50%50%50%100%100%100%120%120%100%120%120%工資表格比前一年的提高幅度 能力10%注重獎勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵(lì)注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%Sample特定條件下的業(yè)績激勵(lì)矩陣 獎金表格占目標(biāo)獎金的能力12123KPI344150%0%

11、0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 能力10%123430%-20%-20%-20%0%0%0%0%5%5%5%10%10%5%10%10%Sample典型的獎金方案全額獎金或一無所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100獎金按比率增長100獎金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)S-曲線基本目標(biāo)獎金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)相對實(shí)用和普遍的獎金模式現(xiàn)金薪酬80100140200基本工資基本工資+200%獎金基本工資+100%獎金目標(biāo)完成率（x%）資料來源：麥肯錫分析Sample另一種有效的長期激勵(lì)手段特點(diǎn)獎勵(lì)的數(shù)額較大獎勵(lì)與未來若干年公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)直接掛鉤

12、獎勵(lì)的方案事先溝通，承諾滾動式操作舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：市場份額，利潤，銷量。2009年建立獎勵(lì)計(jì)劃，目標(biāo)獎金 100,000元，考核：2009，2010，2012的指標(biāo)完成情況2009獎勵(lì)計(jì)劃兌現(xiàn)日期：20013-6-30之前獎勵(lì)計(jì)劃兌現(xiàn)時(shí)，實(shí)際數(shù)額可大于/等于/小于100000元，取決與指標(biāo)完成情況2012年推出新的獎勵(lì)計(jì)劃， 連環(huán)滾動長期業(yè)績獎/延期現(xiàn)金計(jì)劃職業(yè)發(fā)展激勵(lì)方案能 力12123關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)

13、扎實(shí)不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持員工升遷表目 錄第一部分：基本概念與挑戰(zhàn)第二部分：典型的薪酬策略第三部分：針對性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理實(shí)踐第五部分：薪酬改革實(shí)施框架就業(yè)市場的供需現(xiàn)狀生活成本公司文化和管理理念組織機(jī)構(gòu)規(guī)模/行業(yè)中的競爭地位工作性質(zhì)/環(huán)境/地點(diǎn)公司的支付能力制定公司的薪酬政策必須考慮一些基本要素對外- 在市場上具有一定的競爭力 地域 - 區(qū)域性 / 全國性競爭 - 可比照公司對內(nèi)-

14、分配公平、合理職責(zé) - 工資架構(gòu)與水平績效 - 充分利用變動工資對個(gè)人 - 充分反映其個(gè)人特性給公司帶來的現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值公司具備足夠的財(cái)務(wù)支付能力和現(xiàn)金流會計(jì)和稅務(wù)方面符合國家法律法規(guī)的要求制定薪酬政策的基本原則0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash- 公司在市場上的位置誤區(qū) ：獲取外界人力資源的“價(jià)格”越低越好 相對成本效力 = -人力資源所能創(chuàng)造的價(jià)值人力資源的成本公司人力資源政策應(yīng)充分關(guān)注人工成本的“相對成本效力”C

15、ompensation薪酬P(guān)ERSONPOSITION PERFORMANCE 個(gè)人特性崗位描述 Position Clarification技能(知識、技巧、態(tài)度） Skills (Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距 Skills Gap經(jīng)營策略Business Strategy組織設(shè)計(jì)Organization Design責(zé)任分配Allocation of Responsibilities職位/崗位遠(yuǎn) 見Vision使 命Mission目 標(biāo)Goal績效/表現(xiàn)綜合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model薪酬政策必須靈活運(yùn)用、并明確

16、體現(xiàn)各個(gè)主要薪資成份的效用職 位職位+績效職位+績效+個(gè)人基本工資職位津貼 股票期權(quán)法定福利基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利績效獎金利潤分成延期獎金績效獎金利潤分成延期獎金額外收入額外福利資料來源：DELUKER CONSULTING Sample薪資變動比例/風(fēng)險(xiǎn)度會直接影響薪酬效用如何激 勵(lì) 員 工 的 緊 迫 感工資 / 獎金比例員工積極性管理可控度員工緊迫感90% / 10%無動于衷極高極低85% / 15%美妙的暗示高 較低80% / 20%漸有動力穩(wěn)定稍有75% / 25%引起關(guān)注恰當(dāng)有意識70% / 30%動力驅(qū)使適度較好的意識65% / 35%近

17、乎冒險(xiǎn) 可控 積極60% / 40%高風(fēng)險(xiǎn)較弱較高極弱情緒高漲50%+孤注一擲一項(xiàng)調(diào)查目 錄第一部分：基本概念與挑戰(zhàn)第二部分：典型的薪酬策略第三部分：針對性的薪酬政策第四部分：典型的薪酬管理實(shí)踐第五部分：薪酬改革實(shí)施框架配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994老IBM的薪酬制度 各個(gè)級別的薪酬都是主要由：薪水+少量獎金+股票期權(quán)/部門績效工資工資待遇差別很?。?- 原則上所有員工的工資都會逐年增加，評級不合格的除外 - 高層與基層員工年度工資漲幅差別不大 - 工資增長與當(dāng)年公司營收（業(yè)績）關(guān)系不大 - 所有技術(shù)性員工的工資級別都是統(tǒng)一

18、的，而不區(qū)分他們的技能要求 差異?。ㄈ纾很浖こ處?、硬件工程師、銷售人員以及會計(jì)師）福利待遇在全美公司中無與倫比： - 家長式管理作風(fēng)/終身就業(yè)的承諾 - 養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、優(yōu)越的教育機(jī)會等配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施 薪酬策略的重新制定，貫徹新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所要求的新的管理哲學(xué) 舊 新 平 均 差別化 固定獎金 變動獎金 內(nèi)部標(biāo)桿 外部標(biāo)桿 津 貼 績 效配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施 “股票期權(quán)項(xiàng)目”的3個(gè)

19、重大改革 - 首次向數(shù)萬名員工授予股票期權(quán)（19921,294名高級經(jīng)理，200172,494名各階層員工，非高層人員獲授的SO=2*高層人員獲授SO） - 建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成了高級經(jīng)理薪酬中最大的一塊；每年的現(xiàn)金薪酬與公司股票預(yù)期價(jià)值掛鉤 - 高級經(jīng)理必須拿錢購買一定量的公司股票，才可以被授予股票期權(quán)*高級經(jīng)理股權(quán)指南 職位 所購股票價(jià)值相當(dāng)于本人年薪和年終獎綜合增長倍數(shù) 首席執(zhí)行官 4 高級副總裁 3 其他全球管理委員會成員 2 其他高級領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)成員 1將重要員工手里不值錢的期權(quán)轉(zhuǎn)換成新的期權(quán)配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略Louis. Gerstner在IBM公司的薪酬改

20、革1993-1994郭士納的改革措施 所有高級經(jīng)理的年終獎與IBM公司整體業(yè)績掛鉤 - 最高層經(jīng)理的獎金全額與公司整體業(yè)績掛鉤 - 第2等級的高級經(jīng)理的獎金60%取決于公司整體盈利狀況，40%由所在事業(yè)部業(yè)績決定（*鼓勵(lì)和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作，確保實(shí)現(xiàn)整合公司的戰(zhàn)略）在IBM全范圍引進(jìn)和推行“浮動工資制”，獎金（浮動工資）與公司整體績效直接 掛鉤。（19942000的6個(gè)財(cái)政年度，共向IBM全球員工發(fā)放了97億美元的獎金） 廢除了家長式福利制度：最不具有戰(zhàn)略性，卻最具有爭議的改革。 *通過減少一些家長式的福利項(xiàng)目，同時(shí)每一個(gè)人可以通過浮動工資計(jì)劃、認(rèn)購公司股票和期權(quán)計(jì)劃、以及建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃

21、 ，擁有更大的公司成功獎金回報(bào) 通用電氣薪酬激勵(lì)的核心觀念薪金和獎勵(lì)制度的目的是使員工們工作得更有效率、也更出色薪酬激勵(lì)有效的秘訣是：只獎勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。 對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰然而，獎勵(lì)的真正目的應(yīng)該是鼓勵(lì)他們在以后更加努力地工作公司薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤通用電氣薪酬激勵(lì)五原則GE公司根據(jù)以下幾項(xiàng)準(zhǔn)則，按實(shí)際績效付酬：準(zhǔn)則一：不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起 準(zhǔn)則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度 準(zhǔn)則三：大張旗鼓地宣傳。為一位應(yīng)當(dāng)受到獎勵(lì)的人頒獎時(shí)，盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息 準(zhǔn)則四：不能想給什么就給什

22、么。適當(dāng)嘗試一些不用金錢的激勵(lì)方法 準(zhǔn)則五：不要凡事都予以獎賞華為公司的薪酬制度華為基本法內(nèi)部員工持股計(jì)劃頻發(fā)離職員工與公司的訴訟同樣的計(jì)劃，不一樣的兌現(xiàn)比例聯(lián)想薪資保密政策的理由早在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，柳傳志就定下了工薪保密這一“天條”，至今它仍被列入聯(lián)想人的“職業(yè)操守”清單 聯(lián)想認(rèn)為：在工薪不保密情況下，人們總會感覺不平衡，在這種情緒支配下就很難做到敬業(yè)愛崗，當(dāng)然也更難調(diào)動工作的積極性聯(lián)想也知道：某些關(guān)系密切的員工相互透露薪酬在所難免，但由于大家都知道觸犯這一原則的后果，就不可能把它作為投訴的借口，這樣不保密的危害就被限制在兩個(gè)人之間，不會擴(kuò)散到更大的范圍異議：工薪保密固然可以在一定程度上消解員

23、工的不平衡感，但也會因此帶來一個(gè)弊端：員工在薪酬比較中得到的成就感和激勵(lì)會有所降低 對此聯(lián)想?yún)s認(rèn)為：這兩者之間并不矛盾，也可以做到兩者兼得，關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。 聯(lián)想薪資保密政策的配套措施雖然相互無從知曉對方的錢袋是否豐盈，但聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)并無神秘可言：根據(jù)崗位、能力和市場情況而定的工資，根據(jù)完成目標(biāo)情況而定的獎金，各種津貼和表彰性獎勵(lì)，此外還有保險(xiǎn)、工作午餐、帶薪休假、出國考察等福利，以及為業(yè)界所稱道的認(rèn)股權(quán)如果員工想了解明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，他在公司的任何部門都可以查到聯(lián)想對工薪保密的效果比較滿意，并認(rèn)為經(jīng)過持續(xù)不斷的優(yōu)化，目前聯(lián)想的薪

24、酬激勵(lì)體系也已相對完善、公平目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于對員工溝通不夠?！捌胀▎T工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個(gè)保密的工薪是怎樣制定出來的，這樣他可能會想到通過打聽別人的薪水來求得一種平衡?！甭?lián)想在出臺人力資源政策時(shí)往往和管理層溝通較多，而與員工溝通較少，“如果只告訴員工必須遵守某項(xiàng)規(guī)定，他就會感覺不舒服；但如果讓他事先參與政策的制定，他就會更容易接受?！甭?lián)想如何確保保密薪酬的公平確保公平的三件利器第一件是先進(jìn)的評估考核工具。聯(lián)想采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價(jià)值進(jìn)行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定聯(lián)想的崗位級別工資；采用KPI指標(biāo)來考核員工績效，以此確定獎金數(shù)額。這些先進(jìn)的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對公司的貢獻(xiàn)，并且在市場上也具有一定的競爭力第二件是向下看兩級的管理制度。“雖然咱倆相互不知道薪水多少，但是咱倆的上級很清