項目的管理環(huán)境和組織管理

1、項目的管理環(huán)境和組織管理環(huán)境項目的生命周期 項目生命周期認(rèn)為項目是一項具有起點、中間過程和終點的獨特的活動。4思考項目的生命周期包括那些階段呢？5結(jié)構(gòu)化開發(fā)過程生命周期 系統(tǒng)規(guī)劃 確定系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略制定系統(tǒng)建設(shè)的總體計劃系統(tǒng)規(guī)劃說明書系統(tǒng)分析系統(tǒng)設(shè)計總體設(shè)計詳細(xì)設(shè)計系統(tǒng)實施 系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)項目生命周期的一般劃分及其特征項目生命周期的特征項目在開始階段，費用和人力的投入比較少，隨著項目的進(jìn)展，逐漸升高，在項目接近收尾時迅速下降。2.1.2 項目生命周期的特征在項目的開始階段，成功完成項目的概率很低，風(fēng)險和不確定性很高，隨著項目的發(fā)展，完成的概率越來越高，直到最后完全明確。2.1.2 項目生命周期

2、的特征在項目開始階段，項目利益相關(guān)者對產(chǎn)品的最終質(zhì)量和需求的影響力很大，隨著項目的進(jìn)行，影響力逐漸減弱。項目生命周期示例項目管理的五個過程啟動：承認(rèn)、認(rèn)可和批準(zhǔn)項目或項目階段，動員和決定投入資源。計劃：確定和細(xì)化目標(biāo)，并為實現(xiàn)項目而要達(dá)到的目標(biāo)和完成項目要解決的問題范圍規(guī)劃必要的行動路線。執(zhí)行：執(zhí)行項目計劃并進(jìn)行協(xié)調(diào)工作?？刂疲憾ㄆ诒O(jiān)測和測量項目進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)偏離計劃時采取措施。收尾：正式接受項目或項目階段成果，并有條理地結(jié)束項目。項目管理五個過程之間的關(guān)系項目各階段之間的過程交接關(guān)系項目的利益相關(guān)者和關(guān)鍵角色項目利益相關(guān)者的范圍客戶項目發(fā)起人項目經(jīng)理被委托人或承包商投資人項目團(tuán)隊供應(yīng)商分承包

3、商施加影響者項目管理辦公室項目利益相關(guān)者管理識別所有項目利益相關(guān)者確定主要項目利益相關(guān)者的需求和期望同主要項目利益相關(guān)者溝通管理主要項目利益相關(guān)者的影響以責(zé)任矩陣明確利益相關(guān)者的責(zé)任18項目干系人 項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機(jī)構(gòu)和媒體、市民和社會團(tuán)體整個社會。項目當(dāng)事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設(shè)計師、 監(jiān)理,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起項目干系人細(xì)分為項目的影響者和參與者。19項

4、目干系人項目的影響者是指與項目現(xiàn)在或未來有利益關(guān)系，雖然不直接參與項目的實施，但是會影響項目建設(shè)的個人或組織，包括政治集團(tuán)、社會組織、環(huán)保組織、一般公眾、競爭對手、專業(yè)組織和其他利益相關(guān)者。項目的參與者是指參與項目的執(zhí)行，直接與項目有利益關(guān)系的個人和組織，包括投資者、業(yè)主、項目經(jīng)理、承包商、供應(yīng)商和客戶等20項目影響者項目影響者往往是通過參與者來影響項目一般來說，影響者主要影響項目的決策、設(shè)計的前期階段項目影響者也可能影響項目的施工21項目參與者投資者項目經(jīng)理承包商供應(yīng)商客戶22項目關(guān)鍵角色項目經(jīng)理應(yīng)能明確項目干系人的良好關(guān)系能加速項目的進(jìn)程，因此必須能識別項目關(guān)鍵角色識別項目影響者和參與者遵

5、循的思路完成項目需要哪些資源完成項目的限制條件哪些人或組織與項目有利益關(guān)系項目相關(guān)人員的利益利益如何均衡？這些關(guān)鍵角色是項目管理中必不可少的嗎？23思考假如你正在參與某項目的實施，你的父母親是項目的干系人嗎？項目組織設(shè)計的原則組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)25組織的概念組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。前者表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。組織結(jié)構(gòu)一般又稱為組織形式，反映了生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則即是工作規(guī)則。26在項目管理中存在的問題Standish Grou

6、p, 1484個項目，199734%合計23%合計43%合計13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏協(xié)調(diào)控制不良溝通不良領(lǐng)導(dǎo)不力敬業(yè)精神差12.2%6.2%4.6%人員配置不當(dāng)職責(zé)不明團(tuán)隊負(fù)責(zé)人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明確進(jìn)度安排不當(dāng)決策不力信息不良變化因素問題比率項目運(yùn)行問題比率團(tuán)隊組織問題比率需求定義27項目組織特點項目組織是臨時性的與項目的伴生性項目組織有目標(biāo)性組織的目標(biāo)實際上就是要實現(xiàn)項目的目標(biāo)：投資、進(jìn)度和數(shù)量，以及盡量避免對企業(yè)原有的經(jīng)營活動造成影響。項目組織是柔性的受環(huán)境、資源等因素制約，項目組織在設(shè)計實施時盡可能考慮變化及靈活性。項目組織強(qiáng)調(diào)

7、資源的優(yōu)化配置28項目組織的基本功能將從事同一個項目的人員組織在一個團(tuán)隊中使每一個成員都有共同的目標(biāo)并為這個目標(biāo)而努力工作項目組織的基本功能形成項目團(tuán)隊完成項目任務(wù)項目的目標(biāo)項目的人員組織的形式統(tǒng)一的目標(biāo)工作的目的工作的內(nèi)容29項目組織的基本概念管理層次指組織結(jié)構(gòu)中從最高管理者到執(zhí)行者之間的管理層的數(shù)量，管理層次越多，組織的縱向深度越大。管理跨度指在一個組織系統(tǒng)中上一級領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)目。弊?。汗芾韺佣?、信息傳遞失真弊?。汗芾砜缍却螅舷录壷g及同級之間不易溝通、協(xié)調(diào)30項目的組織設(shè)計步驟確定合理的管理層次和管理跨度通常，高層管理跨度以46人為宜，低層的管理跨度以816人為宜；管理層次以3

8、層為宜應(yīng)考慮如下因素：每次行動時指導(dǎo)下屬需要的時間；下屬作決定需要的時間；組織成員交流的路徑以及項目對溝通的要求；組織成員的工作內(nèi)容和復(fù)雜程度；項目經(jīng)理的性格和精力。確定組織的關(guān)鍵角色關(guān)鍵角色： 組織的領(lǐng)導(dǎo)者、組織的監(jiān)督者、組織的推動者、組織的執(zhí)行者和聯(lián)絡(luò)者31項目的組織設(shè)計步驟（續(xù)）明確組織的成員關(guān)系四種組織關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系橫向關(guān)系職能關(guān)系職員關(guān)系項目組織結(jié)構(gòu)的形式 項目組織中存在著不同的組織結(jié)構(gòu)形式，其中職能式組織、項目式組織和矩陣式組織是最為典型的結(jié)構(gòu)形式。33職能式組織形式按照職能組織形式設(shè)立的項目管理組織。特點： 沒有明確的項目組織，由各職能部門經(jīng)理分別組織完成項目的各項任務(wù)；項目參與

9、人員是兼職的，接受各自部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)；通常不設(shè)立項目經(jīng)理；出現(xiàn)問題由相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)商解決。缺點：所有的問題都在職能經(jīng)理層協(xié)調(diào)，不能充分調(diào)動系統(tǒng)的資源來實現(xiàn)項目的目標(biāo)；各職能部門經(jīng)理往往從本部門利益考慮，項目協(xié)調(diào)一般比較困難。適用范圍：企業(yè)內(nèi)部小型項目的管理。34 職 能 式 組 織職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)（虛線內(nèi)表示參與項目活動的人員）35案例某一從事醫(yī)藥研發(fā)的上市公司，因公司發(fā)展需要修建一座科研大樓，該公司成立了以工程部經(jīng)理為項目經(jīng)理的科研大樓項目部。成員主要來自工程部，也有來自財務(wù)部負(fù)責(zé)項目建設(shè)資金管理的財務(wù)人員，以及來自人事部負(fù)責(zé)項目

10、人事管理工作的職員。工程進(jìn)入施工階段后，為保證后續(xù)施工連續(xù)進(jìn)行，必須事先采購大量的材料。當(dāng)工程部的職員將材料采購計劃報給主管工程財務(wù)的人員時，他們認(rèn)為大量的提前采購加大了資金的成本，將會影響財務(wù)部資金管理目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，他們拒絕為提前采購提供資金，二部門之間由此產(chǎn)生分歧。項目經(jīng)理也很快對人事部門的工作產(chǎn)生了意見，他抱怨人事部門在人員安排上不及時，有時在人員數(shù)量安排上不能滿足項目施工的需要，甚至開始懷疑他們的工作效率。而人事部門很委屈，因為工程部并沒有及時提供人力資源需求計劃，他們必須按公司整體運(yùn)作來調(diào)配人員，而不是僅僅服務(wù)于某一個項目。36職能式組織的優(yōu)點組織的建立符合項目臨時性的特點，在人

11、員的使用上有很大的靈活性，可根據(jù)項目的進(jìn)展及時地抽調(diào)專業(yè)技術(shù)人員到項目中，項目完成后，他們再回到原來的工作部門。 能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技能，保證項目實施的專業(yè)化需求，可以減少企業(yè)內(nèi)部對專業(yè)技術(shù)人員的重復(fù)配置。職能部門的常規(guī)工作仍然維持不變，雖然項目組織是一次性的臨時組織，但是由于是在企業(yè)內(nèi)部，從事的工作以職能人員的專業(yè)為基礎(chǔ)，有利于他們積累項目管理知識和經(jīng)驗。 提高了工作效率，同一個技術(shù)人員可同時在幾個項目上工作。 37職能式組織的缺點由于參與項目的人員來自不同的職能部門，他們既要受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，使項目經(jīng)理的管理權(quán)限大大削弱，不利于項目的整合管理。各部門都參與

12、項目的管理，可能造成責(zé)任不明確。同時，為了本部門的利益，工作中互相推諉，降低了管理效率。每個職能部門都有自己的核心業(yè)務(wù)，職能部門的人員既承擔(dān)項目的工作，又承擔(dān)本部門的工作，項目的重要性經(jīng)常被忽視。同時，對于項目這種臨時性的組織，職員的工作業(yè)績不容易確定，因此，職工的工作積極性不高。項目管理涉及公司各個部門，人員有很大的隨機(jī)性，具有雙重身份，不同部門之間的溝通與合作通常緩慢而有限。組織中缺乏橫向的、直接的溝通，給項目管理帶來困難。多個部門參與項目管理，管理層次多，管理面廣，很難形成以客戶為中心的管理方式，而以客戶為中心的管理正是現(xiàn)代項目管理的精髓。項目組織的適應(yīng)性差，項目管理的權(quán)力過多集中在公司

13、，當(dāng)項目所處的環(huán)境發(fā)生變化時，不能做出迅速的反應(yīng)。38項目式組織按照項目來設(shè)置項目管理組織。特點：系統(tǒng)中的部門全部是按項目進(jìn)行設(shè)置的，每一部門均有項目經(jīng)理；項目參與人員是專職的，接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理也是專職的，接受高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)；項目經(jīng)理具有較大的權(quán)力和很高的權(quán)威性。缺點：1）人力資源的浪費2）項目參與人員的后顧之憂適用范圍：從事業(yè)務(wù)項目經(jīng)營活動的企業(yè)39項目式組織40案例 某公司在當(dāng)?shù)厥菑氖陆ㄖ椖渴┕さ闹髽I(yè)，由于公司長年承接大量的工程建設(shè)項目，該企業(yè)采用了在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項目式組織作為公司組織管理的模式。公司按生產(chǎn)規(guī)模成立了12個項目部，每個項目部都按項目施工管理的要求配備

14、了相應(yīng)的職能部門，如工程部、質(zhì)檢部、安檢部、采購部、材料設(shè)備部和預(yù)算部，各部門都配備了專業(yè)技術(shù)人員，負(fù)責(zé)本部門的工作，項目部負(fù)責(zé)公司不同項目的實施。 公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每個項目部已完工程項目的情況發(fā)現(xiàn)，不同的項目部在管理項目成效上差別很大。比如，項目一部在近2年內(nèi)完成的項目都獲得了優(yōu)良工程的稱號，其中還有3個項目獲得省優(yōu)質(zhì)工程。而項目五部在近5年內(nèi)完成的項目中，沒有一個項目獲得過優(yōu)良工程的稱號，80%的項目工期和結(jié)算價格都超過了預(yù)期的結(jié)果，與其合作的大多數(shù)建設(shè)單位認(rèn)為項目五部的管理水平太差。 最近，公司同時在幾個大型工程上中標(biāo)，業(yè)務(wù)量飽滿。但是，這也造成了公司施工資源的緊缺，為了解決施工資源危機(jī)，公

15、司決定在確保重點工程的情況下統(tǒng)籌安排施工資源。在每一次資源安排計劃下達(dá)后，總會有項目部對資源計劃表示不滿，他們抱怨公司對其項目部支持力度不夠，勢必將影響項目管理成效和經(jīng)濟(jì)效益。項目五部的經(jīng)理直言不諱地說，總部的支持力度決定了項目施工的成果，因為“巧婦難為無米之炊”。項目部之間因此出現(xiàn)了不團(tuán)結(jié)的情況。 在日常管理中，公司為了提高其整體經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)資源的有效配置，由公司協(xié)調(diào)項目部的資源配置，根據(jù)項目不同的施工階段，在各項目上靈活地調(diào)配特殊的專業(yè)人員、專有設(shè)施和設(shè)備。從公司的角度看，這是一個很科學(xué)的管理措施，但是項目部為了自己的利益卻暗中抵制公司的調(diào)遣，采取一種寧取勿予的態(tài)度。41項目式組織的優(yōu)點

16、實現(xiàn)了項目經(jīng)理對項目成員直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，項目成員只須服從于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，傳統(tǒng)的職能部門的主要責(zé)任就是輔助和支持這些項目團(tuán)隊。從而避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，有利于項目的溝通和協(xié)調(diào)。項目團(tuán)隊唯一的工作任務(wù)就是完成項目，項目目標(biāo)就是團(tuán)隊成員的工作目標(biāo)，個人工作業(yè)績與項目成果聯(lián)系在一起，便于評價團(tuán)隊和個人的工作業(yè)績。與職能式組織相比，組織成員相對穩(wěn)定，成員動力強(qiáng)、凝聚力高。對長期從事項目管理的人員來講易于積累項目管理的經(jīng)驗。項目經(jīng)理對項目管理的獨立性，增強(qiáng)了組織對環(huán)境的適應(yīng)性，在項目環(huán)境發(fā)生變化時，項目組織可以迅速做出回應(yīng)，決策速度及靈活性會大大提高。因此，如果從完成項目的角度來看，項目式組織是最優(yōu)的選擇。 4

17、2項目式組織的缺點長此以往，項目部容易形成一個封閉的系統(tǒng)，企業(yè)總部與項目部之間界線分明，項目部之間協(xié)調(diào)困難。企業(yè)對項目管理力度減弱，競爭中難以體現(xiàn)企業(yè)的整體實力。 項目部為了各自的利益，多占企業(yè)資源，造成工作、人員、設(shè)備重復(fù)設(shè)置，增加項目成本，浪費企業(yè)資源，不利于企業(yè)從整體上進(jìn)行資源的優(yōu)化配置。項目部集權(quán)的管理，對項目經(jīng)理提出了更高的要求，項目經(jīng)理的素質(zhì)高低直接決定了項目管理的效果。項目管理水平在相當(dāng)程度上受分配到項目中的管理和技術(shù)專家所擁有的才能和經(jīng)驗的限制。人員使用的靈活性差，很難在項目之間根據(jù)需要對專業(yè)人員進(jìn)行合理的調(diào)配，可能形成人浮于事以及不能共享人力資源的局面。 項目部的每個成員都面

18、臨著項目完成后的個人去向問題，如果沒有其他項目工作，返回原來的職能部門可能比較困難，原因是職能部門不可能為其長期保留職位。43矩陣型組織是一種職能型組織和項目化組織的混合物。特點：從不同職能部門抽調(diào)各種專業(yè)人員組成項目團(tuán)隊，任務(wù)結(jié)束以后，項目團(tuán)隊的人員又回到原來的專業(yè)職能部門中。缺點：1）對項目經(jīng)理的能力要求很高，特別是與各職能部門的協(xié)調(diào)工作； 2）項目成員接受多重領(lǐng)導(dǎo)； 3）如果項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理之間的沖突不能很好解決，可能會同時影響項目進(jìn)度和職能部門的日常工作。適用范圍：既有日常運(yùn)營業(yè)務(wù)，又有項目工作的企業(yè)或組織。44弱矩陣型組織由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報告，跨

19、部門的協(xié)調(diào)在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進(jìn)行，沒有專職的項目經(jīng)理。這種組織方式也是基于職能的組織結(jié)構(gòu)中很常見的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項目負(fù)責(zé)，項目組織效果很有限。但畢竟有了通過非部門領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結(jié)構(gòu)稱為弱距陣結(jié)構(gòu)。特點： 有明確的項目組織； 項目參與人員接受各自部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)； 項目經(jīng)理只是項目協(xié)調(diào)者，權(quán)力十分有限； 項目團(tuán)隊中主要是兼職的項目管理人員 。45虛線框內(nèi)人員從事項目活動項目經(jīng)理協(xié)調(diào) 弱矩陣組織形式46平衡矩陣型組織在上述弱距陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的管理，其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅

20、要向本部門報告，在項目過程中還要向項目經(jīng)理報告，項目經(jīng)理有一定的權(quán)利安排參加者們的工作。由于項目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項目管理得到了一定程度上的保證，會大大提高項目的工作效率，這種組織結(jié)構(gòu)被稱為平衡距陣結(jié)構(gòu)。特點：1.有明確的項目組織；2.明確任命了項目經(jīng)理并賦予一定的權(quán)力；3.項目經(jīng)理是某一職能部門經(jīng)理的下屬；4.項目參與人員主要接受各自部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)；5.項目團(tuán)隊既有專職的，也有兼職的項目管理人員 47虛線框內(nèi)人員從事項目活動助理助理項目經(jīng)理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理總經(jīng)理項目協(xié)調(diào) 均衡矩陣組織形式48強(qiáng)矩陣型組織在上面平衡距陣的基礎(chǔ)上，增加與各職能部門平行的專門的項目管理辦

21、公室，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的項目管理，專職的項目經(jīng)理都?xì)w項目管理辦公室管理。由于有了專門的組織負(fù)責(zé)項目管理，項目管理作為企業(yè)內(nèi)的一項任務(wù)長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展，項目經(jīng)理也不是根據(jù)項目臨時任命，而是成為常設(shè)崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障。這種結(jié)構(gòu)也稱為強(qiáng)距陣結(jié)構(gòu)。 特點：1.項目經(jīng)理直接向高層管理人員匯報，具有較大的權(quán)力；2.項目團(tuán)隊中絕大多數(shù)人員是專職從事項目工作的；3.項目參與人員接受各自職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。49強(qiáng)化矩陣組織形式虛線框內(nèi)人員從事項目活動助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的經(jīng)理總經(jīng)理項目協(xié)

22、調(diào)50虛線框內(nèi)人員從事項目活動助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項目經(jīng)理項目項理項目經(jīng)理項目經(jīng)理部經(jīng)理總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)1項目協(xié)調(diào)2混合組織形式51案例 某公是專門從事工程施工的大型專業(yè)化公司，公司技術(shù)力量雄厚，在社會上有很好的聲譽(yù)， 每年都可承接到大量的工程項目。 為更好地管理項目，該公司成立了工程部、技術(shù)部、安檢部、采購部、材料設(shè)備部和預(yù)算部，每個部門都配備了專業(yè)技術(shù)人員，為項目提供人員、技術(shù)支持。 同來，又針對項目成立了以項目管理為中心的項目部，當(dāng)有工程建設(shè)任務(wù)時，就從各職能部門抽調(diào)人員組成項目部，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理，當(dāng)工程建設(shè)結(jié)束后，項目成員在回到各自的職能部門。

23、 公司的日常工作是以項目組織為中心的，項目施工時，由職能部負(fù)責(zé)確定技術(shù)支待和施工資源的調(diào)配，保證項目部有效地施工。 但是，職能經(jīng)理在參與項目管理之程中，常常與項目經(jīng)理產(chǎn)生矛盾。比如，項目二部認(rèn)為技術(shù)部對工程施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定得太高，安全部對施工安全的安求過嚴(yán)，這些不合理的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和過高的安全要求增加了工程施工成本。項目二部與項目一部的經(jīng)理為獲得專業(yè)技術(shù)人才和施工資源，彼此之間產(chǎn)生了矛盾。項目三部的經(jīng)理抱怨項目成員不服從他們的管理，工作中只接受本部門經(jīng)理的指令，他的管理權(quán)威無法樹立。52矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點矩陣式組織更加強(qiáng)調(diào)集體和個人在項目管理中的作用，整合企業(yè)資源，優(yōu)化資源配置，減少了純粹的項目組織所

24、導(dǎo)致的資源浪費。組織強(qiáng)調(diào)以完成項目目標(biāo)為中心，能形成一個較為緊密的項目團(tuán)隊，個人在項目中的作用和工作業(yè)績?nèi)菀状_定，從而調(diào)功個人在項目中的積極性，能充分發(fā)揮個人的知識、經(jīng)驗和技術(shù)，從而為項目服務(wù)。項目部和職能部能發(fā)揮各自的優(yōu)勢，項目部負(fù)責(zé)組織項目的實施，職能部負(fù)責(zé)提供資源和技術(shù)支持。矩陣安排可以使企業(yè)內(nèi)部資源和專家得到靈活利用。當(dāng)項目環(huán)境、客戶要求發(fā)生變化時，可以迅速地從職能部得到技術(shù)、施工資源的支持。賦予項目經(jīng)理管理項目的權(quán)力，只有當(dāng)項目遇到重大問題時，才呈報給上層領(lǐng)導(dǎo)，平時只需向上層領(lǐng)導(dǎo)通報項目進(jìn)展。這樣，增強(qiáng)了項目經(jīng)理的責(zé)任感和項目成功的榮譽(yù)感。矩陣式組織存在橫向和縱向兩個方向的信息交流，

25、信息量大，可以通過這兩個途徑發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題，并能對發(fā)現(xiàn)的問題從項目管理和職能管理的角度提出解決的辦法，有利于合理有效地解決問題。53矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點無論是哪一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)，都存在著項目部和職能部權(quán)力平衡的問題，權(quán)力平衡的突出表現(xiàn)是，當(dāng)大家覺得項目將要成功時，會為成績而爭奪權(quán)力和榮譽(yù)；當(dāng)人們覺得項目可能要失敗時，會為躲避責(zé)任而放棄權(quán)利和義務(wù)。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的責(zé)任范圍很難界定清楚，在工作中必然會存在權(quán)力重疊和責(zé)任真空。因此，在工作中雙方容易產(chǎn)生矛盾。違反命令統(tǒng)一性原則，常常使下屬人員無所適從，因為下屬可能會收到來自項目經(jīng)理和職能經(jīng)理對同一件事的不同命令。這需要項目經(jīng)理與職能經(jīng)理加強(qiáng)溝

26、通、協(xié)調(diào)，保持信息暢通。通常情況下，企業(yè)在各項目上分配資源時，項目經(jīng)理之間都會發(fā)生內(nèi)部斗爭，他們首要關(guān)注的是，如何獲得更多的資源，因為那樣對他們最有利。項目組織形式的選擇與發(fā)展55項目組織結(jié)構(gòu)變化圖說明：隨著某種組織結(jié)構(gòu)的工作人員人數(shù)在項目團(tuán)隊中所占比重的增加，該組織結(jié)構(gòu)的特點也漸趨明顯；反之，則相反。56項目經(jīng)理與職能經(jīng)理 在各種項目組織形式中，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)限大小不同。在職能型組織、弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織、強(qiáng)矩陣型組織、項目化組織中，職能經(jīng)理的權(quán)限逐漸減小，項目經(jīng)理的權(quán)限逐漸增大。57三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點職能式?jīng)]有重復(fù)活動；只能優(yōu)異狹隘、不全面；反應(yīng)緩慢；不注重客戶項目式能控制資源；面向客戶負(fù)責(zé)成本較低；項目間缺乏知識信息交流矩陣式有效利用資源；只能所有專業(yè)知識可供所有項目使用；促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識；溝通良好；注重客戶雙層匯報關(guān)系；需要平衡權(quán)力58 組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響59影響項目選擇的關(guān)鍵因素60項目組織形式的選擇上述四種項目組織的方式都可能會出現(xiàn)在基于職能式的組織結(jié)構(gòu)中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種距陣式結(jié)構(gòu)中，跨越部