企業(yè)如何設(shè)計(jì)出合理有效的薪酬體系

1、企業(yè)如何設(shè)計(jì)出合理有效的薪酬體系從2021年9月至今，國(guó)際金融危機(jī)已經(jīng)爆發(fā)整整五年了，目前世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)仍然是錯(cuò)綜復(fù)雜。我國(guó)企業(yè)同樣面臨宏大的生存壓力。近幾年來，隨著我國(guó)勞動(dòng)力供應(yīng)的日漸趨緊和CPI的持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)員工薪酬總額增長(zhǎng)的壓力也日益凸顯。我國(guó)總工會(huì)在2021年初制定了深化推進(jìn)工資團(tuán)隊(duì)a協(xié)商工作規(guī)劃，旨在三年內(nèi)在我國(guó)全面建立工資團(tuán)隊(duì)a協(xié)商制度。企業(yè)薪酬決策的勞資博弈中，會(huì)因工會(huì)力量的提升而增加勞方的議價(jià)才能。在新形勢(shì)下，企業(yè)如何設(shè)計(jì)出合理有效的薪酬體系，成為企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的和應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的重要工作內(nèi)容之一。那么，薪酬體系設(shè)計(jì)都包含哪些內(nèi)容和步驟呢？又有什么本卷須知呢？筆者將結(jié)合案例，

2、給出詳細(xì)解答。一、薪酬體系設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容，包括薪酬策略的制定、薪酬程度確實(shí)定、薪酬構(gòu)造的設(shè)計(jì)、薪酬增長(zhǎng)機(jī)制和薪酬制度的制定五個(gè)部分。1、薪酬策略的制定企業(yè)薪酬策略的制定是對(duì)企業(yè)的薪酬定位、構(gòu)成等總體的方向性問題確實(shí)定。企業(yè)的薪酬策略既要考慮企業(yè)的內(nèi)部與外部、主觀與客觀環(huán)境因素，又要考慮能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的開展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目的，要為企業(yè)贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而效勞。一般來說，企業(yè)在初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期，核心任務(wù)是生存和開展，其薪酬策略宜以鼓勵(lì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為主；對(duì)于成長(zhǎng)期中后期和成熟期的企業(yè)，核心任務(wù)是強(qiáng)化管理，其薪酬策略宜以適度平衡為主；對(duì)于衰退期的企業(yè)，核心任務(wù)是本錢控制，其薪酬策略宜

3、以降低本錢為主。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)策略是以廉價(jià)取勝的企業(yè)來說，薪酬宜采取低本錢、交易型策略；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)策略是以創(chuàng)新性產(chǎn)品為主的企業(yè)來說，薪酬宜采取高薪酬、投資型的策略；對(duì)于采取高品質(zhì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略的企業(yè)來說，薪酬宜采取適度平衡、穩(wěn)定型的策略。2、薪酬程度確實(shí)定企業(yè)的整體薪酬程度，主要受企業(yè)的外部和內(nèi)部?jī)煞矫娴囊蛩赜绊?。企業(yè)薪酬的內(nèi)部影響因素，主要是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和企業(yè)開展策略。利潤(rùn)額人工本錢率作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益重要指標(biāo)，決定了企業(yè)在薪酬上的支付才能。企業(yè)的開展策略決定了企業(yè)的人力資源規(guī)劃和薪酬總體策略，決定了企業(yè)薪酬的支付意愿。企業(yè)薪酬的外部影響因素，主要是產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況和勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況。產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)

4、爭(zhēng)情況對(duì)薪酬的影響主要表達(dá)在產(chǎn)品的價(jià)格和銷售額人工本錢率上，它決定了企業(yè)薪酬程度的最高上限。勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況對(duì)薪酬的影響主要表達(dá)在勞動(dòng)力平均價(jià)格和員工的保存工資上，它決定了企業(yè)薪酬程度的最低下限。企業(yè)應(yīng)在綜合考慮內(nèi)部外部因素前提下，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略確定企業(yè)的薪酬整體程度。3、薪酬構(gòu)造的設(shè)計(jì)薪酬的每部分構(gòu)成，承擔(dān)了各自不同的薪酬效用。一般來說，可觀的根本月薪可以起到吸引新員工參加組織的效果；較高的福利可以起到保存員工的效果；有效的績(jī)效工資可以起到很好鼓勵(lì)員工當(dāng)期工作積極性的效果；年終或工程獎(jiǎng)金一般作為高管的經(jīng)營(yíng)性收入和普通員工價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)聯(lián)性收入，可以對(duì)員工起到很好的長(zhǎng)期鼓勵(lì)作用。企業(yè)的薪酬

5、構(gòu)造一方面受勞動(dòng)力市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬構(gòu)造的影響，另一方面主要是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的薪酬策略目的而效勞。4、薪酬的增長(zhǎng)機(jī)制薪酬的增長(zhǎng)機(jī)制分為普調(diào)增長(zhǎng)與個(gè)調(diào)增長(zhǎng)兩種。薪酬普調(diào)增長(zhǎng)是指企業(yè)根據(jù)社會(huì)CPI增長(zhǎng)數(shù)據(jù)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)開展成果，在控制薪酬總額的根底上，確定全員薪酬增長(zhǎng)幅度的薪酬調(diào)整機(jī)制。假設(shè)企業(yè)缺少薪酬普調(diào)機(jī)制，可能形成普遍的薪酬不滿感，影響員工的整體工作積極性。薪酬個(gè)調(diào)增長(zhǎng)，是指企業(yè)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人薪酬調(diào)整制度，對(duì)員工既往績(jī)效、才能素質(zhì)和工作態(tài)度進(jìn)展評(píng)估，確定個(gè)體員工薪酬增長(zhǎng)的薪酬調(diào)整機(jī)制。假設(shè)企業(yè)缺少薪酬個(gè)調(diào)機(jī)制，可能形成個(gè)別優(yōu)秀員工的薪酬不滿感，影響優(yōu)秀員工的保存。5、薪酬制度企業(yè)的薪酬制度就

6、是對(duì)企業(yè)的薪酬策略、程度、構(gòu)造、發(fā)放形式和如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部外部公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬增長(zhǎng)等內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)性約定。薪酬制度確定了企業(yè)的薪酬方向和目的，是薪酬策略實(shí)現(xiàn)其管理目的的保障，是員工感受到薪酬的公平性與合理合法性的根底。假設(shè)企業(yè)缺少薪酬管理制度，可能造成薪酬管理的失秩，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目的的實(shí)現(xiàn)。二、企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)施行的流程企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)施行，一般流程如下：1、調(diào)查研究要通過詳實(shí)的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)薪酬管理存在的核心問題。企業(yè)薪酬管理存在的問題表象上看起來千差萬別，假設(shè)我們能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，根本上就是其公平合性的問題和能否實(shí)現(xiàn)人員吸引、保存和鼓勵(lì)的效用問題。我們做薪酬體系設(shè)計(jì)，應(yīng)該著重抓住企業(yè)原有薪

7、酬體系存在問題，從而有效的去解決這些問題。2、職位梳理、評(píng)估通過對(duì)企業(yè)所有職位進(jìn)展梳理評(píng)估，和根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)比照，確定內(nèi)部的公平秩序和薪酬整體策略。職位的梳理與職位價(jià)值評(píng)估，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配內(nèi)部公平的根底。特別是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部公平性存在問題或企業(yè)經(jīng)歷組織構(gòu)造變化的時(shí)候，職位價(jià)值評(píng)估是企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平秩序的重要手段。通過企業(yè)現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)與外部薪酬數(shù)據(jù)比照，發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬程度在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的定位和存在的問題，從而可以在綜合考慮薪酬影響因素的根底上，確定企業(yè)整體的薪酬策略。3、確定薪酬程度、構(gòu)造通對(duì)該企業(yè)的所有職位進(jìn)展職系劃分，對(duì)不同職系確定不同的程度定位及固浮比，確定薪酬套檔模型，形

8、成企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案。根據(jù)已確定的企業(yè)薪酬策略，在與外部薪酬數(shù)據(jù)比照的根底上，可以對(duì)不同職位的薪酬程度和構(gòu)造進(jìn)展確定。為了表達(dá)同一職位上不同任職者的才能素質(zhì)差異和價(jià)值創(chuàng)造才能差異，可以通過薪酬套檔來表達(dá)員工之間的薪酬差異。4、調(diào)整對(duì)所有人員進(jìn)展套檔測(cè)算，根據(jù)套算結(jié)果對(duì)薪酬程度或職級(jí)做適當(dāng)調(diào)整，以確保薪酬方案的適宜程度和可執(zhí)行性。薪酬方案設(shè)計(jì)完后，要對(duì)個(gè)體和整體的薪酬額度進(jìn)展詳細(xì)測(cè)算，在與原有薪酬比照的根底上，確定新的薪酬體系調(diào)整的范圍與幅度，以符合企業(yè)薪酬策略的整體目的。對(duì)企業(yè)的薪酬策略、程度、構(gòu)造、發(fā)放形式和如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部外部公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬增長(zhǎng)等內(nèi)容形成標(biāo)準(zhǔn)化的制度設(shè)計(jì)，編制薪酬管理制度，

9、從而對(duì)新設(shè)計(jì)的薪酬體系的施行提供制度性的保障。通過薪酬體系的設(shè)計(jì)施行，可幫助企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理體系，提升了員工的公平感與薪酬滿意度，同時(shí)有利于企業(yè)有效的施行薪酬總額控制和優(yōu)化薪酬分配，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理吸引、保存和鼓勵(lì)人才的核心目的。三、薪酬體系一般存在的問題但是，隨著企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化，以及企業(yè)內(nèi)部的變化，企業(yè)的薪酬體系一般易存在以下幾個(gè)方面的問題：1、采取議價(jià)薪酬，缺少完好的薪酬體系很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，采取了因人定薪，企業(yè)與員工個(gè)體薪酬會(huì)談形成的議價(jià)薪酬。采取議價(jià)薪酬的主要原因，是此階段企業(yè)內(nèi)員工的才能素質(zhì)和職業(yè)化程度差異較大，企業(yè)人員不多，議價(jià)薪酬制度有靈敏高效的

10、優(yōu)點(diǎn)。而隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和開展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)日趨穩(wěn)定，員工數(shù)量大量增加，議價(jià)薪酬無法適應(yīng)企業(yè)大規(guī)模地吸引、保存和鼓勵(lì)員工，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部薪酬平衡。因?yàn)槠髽I(yè)沒有統(tǒng)一的薪酬體系，員工缺少合理的薪酬體系參照根據(jù)，易形成不公平感，導(dǎo)致工作積極性下降，甚至優(yōu)秀人員的流失。案例：某民營(yíng)企業(yè)，在企業(yè)創(chuàng)立之初，員工的薪酬都是通過薪酬會(huì)談形成的議價(jià)薪酬。員工的薪酬體系只有大體框架，沒有細(xì)化的管理規(guī)定和制度，員工薪酬程度確定的隨意性較大，員工薪酬程度差異比較大。隨著企業(yè)的快速開展，異地工程的大量開發(fā)，企業(yè)的薪酬管理日益捉襟見肘，無法應(yīng)對(duì)企業(yè)的快速開展。分析：首先是該行業(yè)企業(yè)投資活潑，人力資本增長(zhǎng)快，勞動(dòng)力市場(chǎng)總體薪酬

11、程度上漲較快，企業(yè)在招聘新員工時(shí)，薪酬會(huì)談隨意性大，薪酬總額無法合理控制。其次是因?yàn)槔蠁T工薪酬程度沒有合理增長(zhǎng)制度，導(dǎo)致了部分優(yōu)秀老員工流失。雖然后來企業(yè)采取措施，為一部分老員工增加了薪酬，但因?yàn)闆]有統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系制度做指導(dǎo)，導(dǎo)致員工的內(nèi)部公平感降低，員工積極性受挫。正如企業(yè)的一名員工所說，“為什么給別人漲了幾萬元，只給我漲了幾千元，公平合理的根據(jù)在哪里？即使給我漲了薪酬，我也覺得非常不公平。所以，在企業(yè)開展到一定規(guī)模后，公平、公正、公開的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬體系管理，成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。2、薪酬體系固化，缺少合理的市場(chǎng)薪酬調(diào)研比照勞動(dòng)力市場(chǎng)是社會(huì)人力資源的市場(chǎng)配置機(jī)制，勞

12、動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬程度是人力資源價(jià)值的合理表達(dá)。同行業(yè)的勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬程度，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬程度，是企業(yè)的薪酬程度決策的重要影響因素。假設(shè)企業(yè)不關(guān)注勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬程度，就會(huì)造成核心人才的流失，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的降低。案例：某企業(yè)是行業(yè)的龍頭老大，憑借多年的技術(shù)和人才積累，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诮鼛啄昕焖僭鲩L(zhǎng)。公司長(zhǎng)期奉行低工資高福利的薪酬策略，自2006年以來，除了福利和獎(jiǎng)金有所增加和調(diào)整外，一直沒有調(diào)整固定工資程度。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的開展，企業(yè)的薪酬程度與市場(chǎng)脫節(jié)越來越嚴(yán)重，最近接連出現(xiàn)了數(shù)起核心員工和高級(jí)管理人員離任現(xiàn)象。企業(yè)緊急啟動(dòng)了委托外部薪酬調(diào)查公司的行業(yè)薪酬調(diào)研工程。分析：調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，隨著行

13、業(yè)的快速開展，部分核心人才在人才市場(chǎng)上極為緊缺，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在相關(guān)職位上的薪酬程度是自己的兩倍以上。雖然企業(yè)及時(shí)采取了薪酬調(diào)整措施，扼制了核心人才流失，但已流失的核心人才已經(jīng)難以挽回。所以，及時(shí)理解市場(chǎng)薪酬程度變化，做好外部市場(chǎng)薪酬調(diào)研，是確定企業(yè)薪酬程度的重要根據(jù)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)合理吸引、保存、鼓勵(lì)員工的保障。3、職位管理不標(biāo)準(zhǔn)，難以建立內(nèi)部公平體系職位是員工在企業(yè)里開展工作，創(chuàng)造價(jià)值的根底，所以國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪酬體系大多是基于職位進(jìn)展設(shè)計(jì)的。假設(shè)企業(yè)的職位管理不標(biāo)準(zhǔn)，那么薪酬體系設(shè)計(jì)的根據(jù)就會(huì)存在問題，難以建立起企業(yè)內(nèi)部的公平體系。案例:某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在企業(yè)的快速開展過程中，逐步施行了多元化經(jīng)營(yíng)

14、戰(zhàn)略，先后成立了物流公司、物業(yè)公司、教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等下屬子公司。在多元化經(jīng)營(yíng)之初，企業(yè)是根據(jù)企業(yè)原有的職務(wù)體系來確定職位等級(jí)和薪酬程度。隨著多元化經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)，一樣職務(wù)級(jí)別的管理者或員工，工作的范圍和業(yè)績(jī)的差距越來越大。分析：在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上，不同行業(yè)、不同子公司之間的薪酬程度差距很大。原有的職務(wù)等級(jí)完全不可以表達(dá)多元化經(jīng)營(yíng)后新職位在企業(yè)里的價(jià)值。由于企業(yè)對(duì)內(nèi)部組織變化反響遲鈍，職位管理不標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了企業(yè)職位薪酬程度與市場(chǎng)的脫節(jié)，甚至出現(xiàn)了個(gè)別職位近半年招不到人的為難場(chǎng)面。職位管理不標(biāo)準(zhǔn)，造成了員工不公平感的日益累積，后來出現(xiàn)了某業(yè)務(wù)板塊一個(gè)副總經(jīng)理帶著十幾人團(tuán)隊(duì)a跳槽的惡性事件。隨著企業(yè)的開展

15、和內(nèi)部的組織變化，及時(shí)梳理和標(biāo)準(zhǔn)公司的職位體系，及時(shí)調(diào)整職位薪酬程度，是企業(yè)建立內(nèi)部公平體系和薪酬體系的根底。4、沒有薪酬調(diào)整機(jī)制，員工缺少薪酬合理增長(zhǎng)預(yù)期員工薪酬程度的合理增長(zhǎng)，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)程度開展的要求，也是員工分享企業(yè)開展成果的要求。它不僅會(huì)提升員工的滿意度和敬業(yè)度，更重要的是表達(dá)了企業(yè)對(duì)員工價(jià)值奉獻(xiàn)和個(gè)人成長(zhǎng)的認(rèn)可，使員工看到自我開展與成長(zhǎng)的希望。案例：某企業(yè)作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，在經(jīng)營(yíng)的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具有領(lǐng)先的核心技術(shù)才能。近幾年來企業(yè)保持了較高的增長(zhǎng)率，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益非常不錯(cuò)?？墒鞘袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開展迅猛，如雨后春筍一般成長(zhǎng)起來一批后起之秀。企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中堅(jiān)技術(shù)力量大都是由本

16、公司的老員工中跳槽過去組成的。新入職的大學(xué)畢業(yè)生到本公司工作二三年后，優(yōu)秀者會(huì)被提升為技術(shù)主管，其他普通員工近三分之一會(huì)在一年內(nèi)離任去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)。技術(shù)主管工作二三年后，優(yōu)秀者會(huì)被提升為技術(shù)經(jīng)理或工程經(jīng)理，其他普通技術(shù)主管也有很大一部分離任去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)。自己企業(yè)成了業(yè)內(nèi)名符其實(shí)的“黃埔軍校。分析:該企業(yè)經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，工作二三年后成熟員工的薪酬是新入職員工的1.5倍，而企業(yè)技術(shù)人員薪酬增長(zhǎng)機(jī)制的不健全導(dǎo)致了員工的主動(dòng)離任。員工的工作技能和純熟程度會(huì)隨著工作時(shí)間的累積而增長(zhǎng)，三到五年是員工技能成熟的黃金時(shí)期。薪酬程度只有可以表達(dá)員工的技能和經(jīng)歷成長(zhǎng)，才可以表達(dá)員工的真實(shí)價(jià)值。

17、該企業(yè)在充分外部和內(nèi)部調(diào)研的根底上，確定了明確的員工薪酬程度年度增長(zhǎng)機(jī)制和根據(jù)工程經(jīng)歷增加而增長(zhǎng)的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，從而從根本上解決了企業(yè)優(yōu)秀技術(shù)員工的長(zhǎng)期穩(wěn)定和鼓勵(lì)問題，同時(shí)也徹底切斷了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期以來的“技術(shù)力量援助。5、薪酬構(gòu)造不合理，薪酬效用性差薪酬的構(gòu)造設(shè)計(jì)對(duì)于員工的吸引、保存和鼓勵(lì)有著重要的影響，每一部分薪酬構(gòu)造都應(yīng)該具有明確的針對(duì)性設(shè)計(jì)目的。案例：某公司是大型國(guó)有集團(tuán)公司的一個(gè)下屬子公司，是以集團(tuán)的信息化建立為主營(yíng)業(yè)務(wù)的IT企業(yè)。公司成立三年以來，員工人數(shù)從成立時(shí)的二十幾人擴(kuò)展到四百多人。企業(yè)在成立之初，找專業(yè)的人力資源管理咨詢公司設(shè)計(jì)了企業(yè)的薪酬體系。薪酬構(gòu)造分為根本工資、績(jī)效工

18、資、獎(jiǎng)金和福利津貼四個(gè)部分。分析：在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，由于沒有有效的績(jī)效管理，績(jī)效工資只能全部按全額每月固定發(fā)放，事實(shí)上演變成了固定工資。集團(tuán)公司對(duì)子公司的獎(jiǎng)金發(fā)放一向嚴(yán)格控制，同時(shí)該子公司又沒有制定完好的獎(jiǎng)金制度，除了就個(gè)別部門因特殊原因向集團(tuán)申請(qǐng)過獎(jiǎng)金之外，該子公司根本沒有發(fā)放過獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金一項(xiàng)薪酬構(gòu)造形同虛設(shè)。子公司的薪酬構(gòu)造實(shí)際上變成了固定工資和福利津貼兩部分。對(duì)于少數(shù)得到過獎(jiǎng)金的員工，也因?yàn)楠?jiǎng)金針對(duì)性差和缺少穩(wěn)定的預(yù)期，使其失去了鼓勵(lì)效果。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)開展過程中，公司憑借其雄厚的技術(shù)力量，本可以抓住很多集團(tuán)之外的商務(wù)時(shí)機(jī)。因?yàn)槠髽I(yè)薪酬構(gòu)造不合理，沒有相應(yīng)的鼓勵(lì)措施，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性。員工工作中，不求有功，但求無過，企業(yè)喪失了很多開展時(shí)機(jī)。企業(yè)高管針對(duì)企業(yè)存在的薪酬構(gòu)造問題，憑薪酬普調(diào)的時(shí)機(jī)，對(duì)薪酬構(gòu)造進(jìn)展了全面調(diào)整，同時(shí)建全了企業(yè)的績(jī)效管理和獎(jiǎng)金分配制度，從而使企業(yè)煥發(fā)了新的活力。案例：某企業(yè)采取低底薪高鼓勵(lì)的做法，在年底發(fā)放大額的獎(jiǎng)金以鼓勵(lì)員工。