企業(yè)管理第二講task1

1、企業(yè)管理1 項目二 企業(yè)經(jīng)營管理 任務(wù)1 企業(yè)戰(zhàn)略管理 任務(wù)2 企業(yè)營銷管理 任務(wù)3 企業(yè)人力資源管理 任務(wù)4 企業(yè)財務(wù)管理2 任務(wù)1 企業(yè)戰(zhàn)略管理 一、初識企業(yè)戰(zhàn)略管理 二、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇3一、初識企業(yè)戰(zhàn)略管理田忌賽馬的故事4啟示：先謀后戰(zhàn)，謀略在先事半功倍，焉有不勝之理。5（一）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)1、含義戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念,“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)術(shù)是指為達到戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的具體行動，是指導(dǎo)和進

2、行戰(zhàn)斗的方法。2、關(guān)系：戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關(guān)系。一般來講，先有戰(zhàn)略，后有戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)必須服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。比如，我國各大軍區(qū)的劃分和部隊的駐地就是戰(zhàn)略上的，戰(zhàn)爭開始后兵員的調(diào)動也是戰(zhàn)略上的，而戰(zhàn)爭雙方遭遇，開始戰(zhàn)斗，用什么方法把敵人打敗就成了戰(zhàn)術(shù)問題。6毛澤東的智慧 1936年12月，毛澤東在紅軍大學(xué)所作的中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題演說中指出：“我們的戰(zhàn)略是以一當(dāng)十，我們的戰(zhàn)術(shù)是以十當(dāng)一，這是我們制勝敵人的根本法則之一?！?948年1月18日，毛澤東在為中共中央起草的決議草案關(guān)于目前黨的政策中的幾個重要問題中又說：“當(dāng)著我們正確地指出在全體上，在戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)輕視敵人的時候，卻決不可在每一個局部

3、上，在每一個具體問題上，也輕視敵人?！边@些論述后來被概括為“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”口號，成為毛澤東戰(zhàn)略和策略思想的集中表達。 在戰(zhàn)略上藐視敵人，才敢于和敵人做斗爭；才能保持旺盛的斗志，百折不撓，勇往直前。在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人，是克敵制勝的現(xiàn)實保證，只有在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人，才能不至過低估計敵人而產(chǎn)生麻痹輕敵思想；才能在每一個具體的斗爭中，采取謹慎態(tài)度，講究斗爭藝術(shù)；才能保持清醒的頭腦，不至魯莽蠻干，畢其功于一役。7（二）企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)知識1、企業(yè)戰(zhàn)略的含義 含義：指企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求企業(yè)的生存發(fā)展所作出的長遠的、全局性的謀劃或方案。

4、核心問題：戰(zhàn)略管理解決的問題：我們在哪里（現(xiàn)狀）？我們要去哪里(目標(biāo)）？我們怎么去（路徑）？ 作用：戰(zhàn)略協(xié)助發(fā)展中迷茫的企業(yè)確立方向,統(tǒng)一認識,驅(qū)除無謂的爭論,把各種矛盾統(tǒng)一在發(fā)展的大思路里,把各種措施編織在大格局中,形成一個大的發(fā)展規(guī)劃,用規(guī)劃來指導(dǎo)資源配置,來約束各種行動,來形成行動的優(yōu)先順序。82、企業(yè)戰(zhàn)略的形態(tài)戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。拓展型戰(zhàn)略：是指采用積極進攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。 穩(wěn)健型戰(zhàn)略：是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營

5、不景氣的大型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略強調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。 收縮型戰(zhàn)略：是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇。93、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）指導(dǎo)性 戰(zhàn)略界定經(jīng)營方向、遠景目標(biāo)，明確經(jīng)營方針和行動指南，起著導(dǎo)向作用。（2）全局性 戰(zhàn)略是站在系統(tǒng)管理的高度，綜合資源制定的決策，具有全局性。（3）長遠性 戰(zhàn)略著眼點在未來而不是現(xiàn)在，重長期而不是短期利益。（4）靈活性 戰(zhàn)略要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化，具有一定的彈性。10（5）穩(wěn)定性 戰(zhàn)略大體上要具備穩(wěn)定性，不能朝令夕改。

6、（6）競爭性 戰(zhàn)略適應(yīng)競爭而制定，在商戰(zhàn)中具有競爭性。（7）系統(tǒng)性 戰(zhàn)略在時間上有階段性，在內(nèi)容上有層次性。（8）風(fēng)險性 市場研究不深、行業(yè)趨勢不明、遠景目標(biāo)不切實際、人財物分配不當(dāng)?shù)葧?dǎo)致風(fēng)險。114、企業(yè)戰(zhàn)略的層次一般來說，大中型企業(yè)戰(zhàn)略可劃分為三個層次：12（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略含義：指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向做出的長期性和總體性戰(zhàn)略。類型：總體戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向，分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略 特征：地位上：最高層次戰(zhàn)略，最高行動綱領(lǐng)，涉及面廣； 內(nèi)容上：設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，選擇經(jīng)營領(lǐng)域，分配資源，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)； 級別上：制定和推

7、行者為企業(yè)高層管理人員。13某公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略14（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略含義：又稱為企業(yè)競爭戰(zhàn)略或者是事業(yè)部戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)部各部門和所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃。類型：企業(yè)在市場競爭中有三種最基本的一般戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。特征：地位上：總體戰(zhàn)略下的子戰(zhàn)略； 內(nèi)容上：改進一個業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位； 級別上：經(jīng)營一級的戰(zhàn)略。15（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略含義：為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)的各職能部門在自己特定的職能領(lǐng)域內(nèi)指定的實施戰(zhàn)略類別：包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略

8、和研發(fā)戰(zhàn)略等。特征：地位上：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下的子戰(zhàn)略； 內(nèi)容上：職能部門的管理戰(zhàn)略； 級別上：職能一級的戰(zhàn)略。16 1、總體戰(zhàn)略的制定 在企業(yè)使命上，比亞迪提出：技術(shù)為王，創(chuàng)新為本，不但要做第一的企業(yè)，更做有責(zé)任心的企業(yè)。 在企業(yè)使命和目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)中，比亞迪要成為世界領(lǐng)先的汽車制造商，目標(biāo)是汽車在2015年銷售144萬輛，成為中國乘用車市場銷量第一，2025年銷售1336萬輛汽車，成為全球乘用車市場銷量第一，成為世界最大的汽車制造商。 在資源分配和發(fā)展方向上，比亞迪以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，在內(nèi)、外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略，把內(nèi)部優(yōu)勢與外部的機會有效的結(jié)合，將研發(fā)與成本優(yōu)勢展露無疑，并加強電動車

9、的研究，目前在國內(nèi)的汽車行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。企業(yè)總體戰(zhàn)略是拓展型戰(zhàn)略。案例分析：比亞迪的戰(zhàn)略制定分析17 2、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定 對于比亞迪在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法，比亞迪走自主研發(fā)的道路，目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商。通過低成本生產(chǎn)，企業(yè)在價格上可以和其他企業(yè)競爭，賺取更高的單位利潤，比亞迪的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。183、職能戰(zhàn)略的制定營銷戰(zhàn)略比亞迪制定營銷組合來具體實施任務(wù)和活動，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略比亞迪將技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識視為是特有的、最為重要的資源，主要通過外部招聘獲取“新視點”，給企業(yè)注入新的思想，并注重人才的培養(yǎng)。質(zhì)量管理戰(zhàn)略比亞

10、迪注重質(zhì)量，采用全面質(zhì)量管理體系，試圖在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)，提前預(yù)防比失敗后去檢查要好得多，同時有效地預(yù)防會消除總質(zhì)量成本。財務(wù)戰(zhàn)略比亞迪制定了財務(wù)策略，并引入了產(chǎn)品生命周期與波士頓矩陣，它能夠根據(jù)潛在的現(xiàn)金產(chǎn)生能力和需要的現(xiàn)金支出來評價企業(yè)的產(chǎn)品。 19（三）企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略控制203、確定企業(yè)使命和目標(biāo)使命包括盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任；目標(biāo)要適合環(huán)境、務(wù)實、積極、導(dǎo)向性強、具備激勵效應(yīng)1、鑒定和識別現(xiàn)有戰(zhàn)略現(xiàn)有戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)是否相符，與現(xiàn)有環(huán)境是否相適應(yīng)，是否存在問題和缺陷。4、選擇確定戰(zhàn)略方案綜合比較分

11、析制定出各層次方案。2、分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略制定的內(nèi)外部約束。戰(zhàn)略制定的過程21二、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部條件分析。企業(yè)內(nèi)部行業(yè)周期政治環(huán)境社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)環(huán)境宏觀外部環(huán)境行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)人口環(huán)境法律環(huán)境22（一）企業(yè)外部環(huán)境分析 包括企業(yè)的宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。1、宏觀環(huán)境分析 人口、經(jīng)濟、技術(shù)、政治、法律、社會文化環(huán)境等。2、行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)是生產(chǎn)滿足同一類需求的產(chǎn)品的企業(yè)的總和； 行業(yè)分析是為了預(yù)測行業(yè)發(fā)展前景，把握企業(yè)未來發(fā)展趨勢； 對于快速發(fā)展的行業(yè)，對企業(yè)吸引力強，而衰敗的行業(yè)對企業(yè)吸引力弱； 行業(yè)分析內(nèi)容有：行業(yè)周

12、期分析、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析。23（1）行業(yè)周期分析每個行業(yè)都有自己的生命周期，都有自己產(chǎn)生、發(fā)展和衰退的過程。形成期:指某個行業(yè)剛剛出現(xiàn)在市場上，公眾對其技術(shù)和產(chǎn)品還處于非常陌生的階段，這時的行業(yè)被稱為“朝陽行業(yè)”。周期特征：較多的小企業(yè)；產(chǎn)品尚未成型，消費者知曉和認可度低，競爭較少，生產(chǎn)能力過盛，利潤少風(fēng)險大，行業(yè)發(fā)展略顯失衡。成長期：指隨著利潤的增長，不少企業(yè)加入進來，行業(yè)規(guī)模開始擴大，競爭日益激烈。周期特征：產(chǎn)品比較完善，消費者對產(chǎn)品認知提高，市場擴大，銷售額和利潤迅速增長，企業(yè)對風(fēng)險的抵抗力增強。24成熟期：指隨著行業(yè)內(nèi)部競爭的日趨激烈，合并、兼并大量出現(xiàn)，小企業(yè)開始退出，行業(yè)由分散走向

13、集中。周期特征：產(chǎn)品為大多數(shù)消費者所熟知，重復(fù)購買多，市場需求趨于飽和，產(chǎn)品設(shè)計缺乏變化，生產(chǎn)過剩，利潤不再增長甚至回落。衰退期：指隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，市場上出現(xiàn)新產(chǎn)品和性價比更好的替代品，行業(yè)進入衰退期，成為夕陽產(chǎn)業(yè)。周期特征：銷售額明顯下降，利潤減少，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，競爭趨緩。25案例分析：智能手機行業(yè)周期分析其一，智能手機市場份額偏小，但在逐年增大，且其發(fā)展迅猛。智能手機占手機市場的份額26其二，智能手機行業(yè)利潤迅速增長且利潤率較高27其三，智能手機行業(yè)企業(yè)數(shù)量增多，競爭壓力較大，優(yōu)勝劣汰。28結(jié)論：由以上分析可知智能機行業(yè)所處的周期為成長期。智能機產(chǎn)業(yè)所處的周期29（2）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)

14、分析一般包括五種力量：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、同行業(yè)競爭者的威脅，對五種競爭力量的分析成為行業(yè)分析的五力模型。潛在的進入者新進入者的威脅購買商行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買商的討價還價能力供應(yīng)商的討價還價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅30供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商可以通過提價或者降低產(chǎn)品和服務(wù)來影響企業(yè)。供應(yīng)商議價能力強的條件有：1）供應(yīng)商所售產(chǎn)品只是其利潤的小部門，對該產(chǎn)品利潤依賴較??；2）供應(yīng)商的行業(yè)是壟斷行業(yè)，由少數(shù)幾家控制，而需求量很大；3）供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)沒有替代品；4）供應(yīng)商有較強的轉(zhuǎn)化能力，可能與買方企業(yè)形成競爭。31購買

15、者的議價能力供應(yīng)商可以通過壓價或要求提高質(zhì)量來影響企業(yè)利潤。購買者議價能力強的條件有：1）企業(yè)所在行業(yè)處于買方市場，提供類似產(chǎn)品的廠商較多；2）購買者所需購買的數(shù)量很大，占了企業(yè)很大一部分利潤；3）購買者具備自己生產(chǎn)所需產(chǎn)品的能力；4）購買者有較強的轉(zhuǎn)化能力，可能與買方企業(yè)形成競爭。32潛在進入者的威脅當(dāng)一個行業(yè)利潤水平高或進入成本低，則容易出現(xiàn)潛在進入者，分享市場份額。潛在進入者進入的條件有：1）預(yù)期收益較高，行業(yè)處于發(fā)展階段；2）進入障礙較小，包括資本需要少、渠道開拓容易、政策允許、資源供應(yīng)足等等；3）預(yù)估風(fēng)險較低，包括現(xiàn)有企業(yè)報復(fù)性程度低，競爭壓力小等。33替代品的威脅替代品直接或間接影

16、響企業(yè)收益成本。替代品威脅強的條件有：1）替代品種類很多，迫使企業(yè)降價以贏得競爭；2）替代品在功能上與企業(yè)產(chǎn)品相似度高，迫使企業(yè)投入更多研發(fā)成本以改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。34同業(yè)競爭者的威脅同業(yè)競爭者實力的大小影響企業(yè)競爭優(yōu)勢。同業(yè)競爭者威脅大的條件有：1）競爭者數(shù)量多，知名度美譽度高；2）產(chǎn)品種類多，質(zhì)量好，價格低；3）產(chǎn)品銷售渠道通暢，營銷手段不斷出新；4）售后服務(wù)廣受好評等。35五力模型的策略啟示： 一般來說，五種競爭力量的總體影響力越大，行業(yè)中競爭企業(yè)的總體利潤水平就越低。 企業(yè)戰(zhàn)略越能提供對五種競爭力量的防衛(wèi)，就越能以有利于公司自己的方式改變競爭地位，越能夠幫助公司建立持久的競爭優(yōu)勢。

17、36案例分析：英國電信移動公司的五要素競爭力模型 競爭對手多到2000年，網(wǎng)絡(luò)運營商之間的直接競爭愈演愈烈。在英國，花樣各異的促銷措施層出不窮，如果用戶以退網(wǎng)相威脅，運營商為挽留用戶就可能贈送其一部新的移動電話和幾個月的月租費。在逐漸飽和的市場上，競爭的重點是成本、信號覆蓋范圍、新產(chǎn)品和服務(wù)的推出以及總體客戶的服務(wù)水平。新進入者的威脅較低由于高額的牌照費用（僅英國的牌照費就達220億英鎊）和運營商對3G（寬帶）技術(shù)的巨額投資，新進入者的威脅較低。競爭力的大小取決于誰能在3G的比賽中跑到前面；將來的能力競爭很可能體現(xiàn)在放松政府管制、技術(shù)提升和新功能的推出方面。37替代品的威脅存在第一種威脅是“技

18、術(shù)回歸”消費者因為移動電話費用過高而改用固定電話；到2000年，移動電話費用的下降和人手一機的“需求”減少了這種威脅；第二種威脅在于移動電話技術(shù)和個人數(shù)字助理設(shè)備（PDAs）以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合之所以說這三者的融合可能會帶來更大的威脅，主要是因為很難預(yù)測市場對這些新技術(shù)的接受程度；第三種威脅是移動電話中的定位技術(shù)（它使得移動電話用戶很容易被追蹤）。當(dāng)然，這樣的定位技術(shù)對于銷售者來說，也可能是一個市場機會（這技術(shù)能用于緊急情況救援和失蹤人員的搜救）；但是，這也會帶來隱私權(quán)的減少等負面影響。 38供應(yīng)商的力量較小設(shè)備制造商為市場份額而競爭，因而議價能力較弱。大型的制造商（如諾基亞、摩托羅拉和愛立信

19、）已經(jīng)擔(dān)心市場會飽和。相對于手機短信息的成功來說，WAP電話最初的失敗意味著：在某種意義上，消費者已經(jīng)對設(shè)備制造商開發(fā)產(chǎn)品新功能的能力失去了信心。購買者的力量較大消費者討價還價的實力很強。運營商的危險在于：推出過于復(fù)雜的服務(wù)，令消費者混淆。一些相對獨立的公司英國的車載電話商店（Carphone Warehouse）與網(wǎng)絡(luò)運營商如沃達豐電訊公司（Vodaphone）所擁有的零售商店進行競爭。其他一些公司通過報紙廣告和互聯(lián)網(wǎng)提供價格更低的服務(wù)。39（二）企業(yè)內(nèi)部條件分析企業(yè)內(nèi)部條件包括三個方面：企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)資源。1、企業(yè)結(jié)構(gòu)指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，它決定企業(yè)內(nèi)部的相互關(guān)系、信息溝通的形式和權(quán)

20、力結(jié)構(gòu)分配以及企業(yè)運行的工作流程。企業(yè)結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定。2、企業(yè)文化指企業(yè)在長期的發(fā)展中逐漸形成的，企業(yè)成員共同接受的理想、理念、價值觀和行為準(zhǔn)則，外顯于各種規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，內(nèi)隱于員工潛意識。企業(yè)要積極創(chuàng)造和保持一種利于戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化。3、企業(yè)資源企業(yè)資源是企業(yè)的戰(zhàn)略要素，包括人力、財力、物質(zhì)、技術(shù)、信息資源等多個方面，成為企業(yè)制定戰(zhàn)略的資源約束。40（三）企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析-SWOT分析法 1、含義 即將企業(yè)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢以及外部環(huán)境中的機會、威脅通過調(diào)查羅列出來，并按照一定的次序按矩陣形式排列起來，然后運用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列

21、相應(yīng)的結(jié)論的分析方法。Strengths（優(yōu)勢）Opportunities(機會)Threats（威脅） Weaknesses（劣勢）41分析環(huán)境因素進行戰(zhàn)略選擇構(gòu)造swot矩陣2、分析步驟42（1）分析環(huán)境因素 優(yōu)勢（S）：指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的能力。優(yōu)勢有形資產(chǎn)優(yōu)勢人力資源優(yōu)勢競爭能力優(yōu)勢組織體系優(yōu)勢無形資產(chǎn)優(yōu)勢技術(shù)技能優(yōu)勢43技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，領(lǐng)先的革新能力，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)，完善的質(zhì)量控制體系等等。有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信

22、息 無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化 人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗 組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力 競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位 44劣勢（W）：是指某種公司缺少或做的不好的東西，或某種會使公司處于劣勢的條件。 缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)劣勢關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、人力資源、組織體系45外部機會（O）：是影響公司

23、戰(zhàn)略的重大外部因素，公司管理者應(yīng)當(dāng)確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。 潛在機會46外部威脅（T）：公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。 潛在機會47（2）構(gòu)造SWOT矩陣 將調(diào)查得出的各因素按照重要性和影響力大小排序，構(gòu)造出SWOT矩陣，將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生長遠的、直接的、重要的、迫切的因素優(yōu)先排列出來，而將短暫的、間接的、次要的因素排在后面。48（3）進行戰(zhàn)略選擇 內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境 優(yōu)勢（S）1.優(yōu)勢1 .n.優(yōu)勢n劣勢（W）1.劣勢1 .n.劣勢n機會（O）1.

24、機會1 .n.機會nSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（T）1.威脅1 .n.威脅nST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略49 內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境 優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略 SO戰(zhàn)略 是企業(yè)優(yōu)勢與機會的組合，即抓住機遇，利用優(yōu)勢的戰(zhàn)略，內(nèi)外條件優(yōu)越，可采取增長型戰(zhàn)略。50 WO戰(zhàn)略 是企業(yè)劣勢與機會的組合，即改善優(yōu)勢，抓住機遇的戰(zhàn)略；內(nèi)部條件較差，外部條件優(yōu)越，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。 內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境 優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略51 ST戰(zhàn)略 是企業(yè)威脅與優(yōu)勢的組合，即利用優(yōu)勢，避免威脅的戰(zhàn)略；內(nèi)部條件優(yōu)良，外部條件較差，可采取多元化或一體化

25、戰(zhàn)略，前者是利用產(chǎn)品優(yōu)勢開拓新市場避開威脅，后者是通過并購擴大規(guī)模克服威脅。 內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境 優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略52 WT戰(zhàn)略 是企業(yè)威脅與劣勢的組合，即降低劣勢，避免威脅的戰(zhàn)略；內(nèi)外部條件都很差，可采取緊縮或放棄戰(zhàn)略，前者是為了縮小繼續(xù)經(jīng)營帶來的虧損額，后者是開拓新產(chǎn)品和新市場，防止繼續(xù)虧損。 內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境 優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略53案例：奇瑞汽車戰(zhàn)略制定SWOT分析及戰(zhàn)略制定 奇瑞汽車股份有限公司成立于1997年1月8日，注冊資本39.8億元。公司以打造“國際名牌”為戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過

26、十五年的創(chuàng)新發(fā)展，現(xiàn)已成為國內(nèi)最大的集汽車整車、動力總成和關(guān)鍵零部件的研發(fā)、試制、生產(chǎn)和銷售為一體的自主品牌汽車制造企業(yè)，以及中國最大的乘用車出口企業(yè)。作為我國汽車自主品牌的后起之秀，奇瑞如何進一步打造其核心競爭力，應(yīng)對日趨激烈的國際市場競爭，是奇瑞發(fā)展面臨的重要問題。54優(yōu)勢分析1、研發(fā)優(yōu)勢 奇瑞公司從創(chuàng)立之初就堅持自主創(chuàng)新，建立了強勁的研發(fā)體系，公司已掌握了一批整車開發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)。并在強調(diào)技術(shù)自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，充分整合全球范圍內(nèi)的資源，通過開展深度化、廣泛化的國際合作，大幅度降低了整車制造和開發(fā)成本，縮短了開發(fā)周期。2、銷量優(yōu)勢 2010年，奇瑞實現(xiàn)全球銷量682058輛，同比

27、增長36.3%，連續(xù)10年蟬聯(lián)中國自主品牌銷量冠軍；出口9.2萬輛，同比增長93.2%，累計出口已超過50萬輛，連續(xù)八年成為中國最大的乘用車出口企業(yè)。55優(yōu)勢分析3、戰(zhàn)略優(yōu)勢 奇瑞積極實施 “大國際”戰(zhàn)略，全面推進全球化布局，產(chǎn)品向全球 70 余個國家和地區(qū)出口，已建或正在建的海外工廠達到 15 個，深度覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。4、人力資源優(yōu)勢 奇瑞擇優(yōu)大量雇用外國技術(shù)人員和管理人員。奇瑞東方之子的整裝線寺田真二的生產(chǎn)線總長是原三菱的一位日本管理者，現(xiàn)已成為奇瑞的一員。另外，奇瑞員工的平均年齡不超過 30 歲，更容易培養(yǎng)創(chuàng)新精神。5、政府支持 奇瑞是地方政府投資的國有企業(yè)，

28、其領(lǐng)導(dǎo)人來自大型國有企業(yè)，在生產(chǎn)和管理上從一開始就比較規(guī)范，使企業(yè)很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標(biāo)，并有成型的企業(yè)制度安排去保證這些目標(biāo)的實現(xiàn)。561、品牌影響不夠 奇瑞從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在不過十多年，品牌地位不如國外跨國公司，尤其是自主品牌在消費者心目中的形象普遍不佳，對奇瑞擴大國際國內(nèi)市場是一個瓶頸。2、高精尖技術(shù)的缺失 奇瑞沒有掌握整車生產(chǎn)的高精尖技術(shù)，沒有高端車。國內(nèi)的銷售利潤率與其他汽車企業(yè)相比較低。3、資金缺口 根據(jù)奇瑞汽車日前披露的計劃，未來數(shù)年內(nèi)的發(fā)展將需要至少 400 億元的資金，奇瑞的總資產(chǎn)和流動資產(chǎn)都相對較少。4、股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理 奇瑞屬國有性質(zhì)企業(yè)，國有股最低占 51%，加

29、管理層持有一定比例股權(quán)，現(xiàn)階段，奇瑞汽車公司改制成為最重要的工作。理順股東結(jié)構(gòu)，建立完善的法人制度，是奇瑞參與國際化競爭的必經(jīng)之路。 劣勢分析571、政策條件 國家新政策支持和鼓勵國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)自主創(chuàng)新，鼓勵發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，重點發(fā)展混合動力汽車技術(shù)和轎車柴油發(fā)動機技術(shù)，支持開發(fā)新型車用燃料和新型燃料汽車。2、外部機遇 國際市場及發(fā)達國家市場需求的不平衡給中國自主品牌汽車的發(fā)展帶來了機遇。在全球汽車市場中，發(fā)達市場與欠發(fā)達市場共存一體，由于全球金融危機的影響，發(fā)達國家對中低端汽車特別是高性價比汽車的需求越來越大。這些都為奇瑞汽車的海外出口提供了機遇。3、宏觀機遇 中國已經(jīng)成為世界第四

30、大經(jīng)濟體，其政治和經(jīng)濟地位為中國品牌走向世界帶來機遇。2007 年，中國出口額占世界出口總額的比重提高到 8. 8%，世界排名躍居到第二位?！癕ade in China”受到了越來越多的海外消費者的歡迎。作為中國自主品牌的代表，奇瑞汽車的 “中國元素”受到海外市場的關(guān)注。 機會分析581、貿(mào)易保護 第三世界國家大多經(jīng)濟不發(fā)達，市場容量有限; 第二世界國家多有本國的汽車工業(yè)，對進口汽車多有抵制，如馬來西亞2、經(jīng)濟危機影響 2008 年以來，受美國次貸危機、國際需求減弱、進口品價格漲幅高于出口品價格漲幅，以及人民幣升值等因素影響，進口增長速度顯著提高，出口增長速度減緩，外貿(mào)順差有所回落。3、低碳制

31、約 低碳經(jīng)濟時代，世界各國普遍關(guān)注非化石燃料的開發(fā)和利用，新能源汽車將是汽車行業(yè)迎接低碳挑戰(zhàn)的發(fā)展趨勢。我國民族汽車品牌由于起步較晚，且對新能源汽車的關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)尚未完全掌握。威脅分析59構(gòu)造矩陣及制定戰(zhàn)略 內(nèi)部條件 外部環(huán)境優(yōu)勢( S)（1）研發(fā)優(yōu)勢（2）銷量優(yōu)勢（3）戰(zhàn)略優(yōu)勢（4）人力資源優(yōu)勢（5）政府支持。劣勢( W)（1）品牌影響不夠（2）高精尖技術(shù)的缺失（3）資金缺口（4）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。機會( O)（1）政策條件（2）外部機遇（3）宏觀態(tài)勢SO：繼續(xù)拓展海外市場；創(chuàng)新開發(fā)微車、小型車中型車、緊湊型的新型車型；研發(fā)新能源車技術(shù)，搶占新市場；提高質(zhì)量全過程控制和管理。WO：加強1.6L

32、以上排量車的市場拓展；利用創(chuàng)新打破資歷劣勢；利用出口提高利潤；開發(fā)使用高精技術(shù)威脅（T）（1）貿(mào)易保護（2）經(jīng)濟危機影響（3）低碳制約。 ST:利用國企優(yōu)勢，打通貿(mào)易壁壘； 選擇新的全球化發(fā)展戰(zhàn)略； 進一步提高性價比，吸引潛在消費者。 WT:逐步退出 多用途汽車、豪華車等市場，做實現(xiàn)有汽車市場；加大品牌推廣，提高品牌形象;節(jié)約生產(chǎn)成本，積累資本60引申應(yīng)用：個人SWOT分析及未來規(guī)劃1、評估自己的長處和短處2、找出職業(yè)機會和威脅3、列出今后五年內(nèi)你的職業(yè)目標(biāo)4、列出一份今后五年的職業(yè)行動計劃61三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略62（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇 企業(yè)總體戰(zhàn)略包括發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定

33、型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。1、發(fā)展型戰(zhàn)略 含義：又稱擴張型戰(zhàn)略，是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)和利潤、新產(chǎn)品開發(fā)等方面獲得增長的總體戰(zhàn)略，分為三種：密集型、一體化、多元化戰(zhàn)略。 特征：通過創(chuàng)新或創(chuàng)造來主動影響環(huán)境63 產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多元化產(chǎn)品市場矩陣及戰(zhàn)略選擇64（1）密集型戰(zhàn)略 又稱加強型戰(zhàn)略，指企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略，有三種戰(zhàn)略態(tài)勢：市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)。 市場參透戰(zhàn)略：指利用現(xiàn)有的產(chǎn)品在現(xiàn)有市場銷售，它的主要目標(biāo)是通過各種方法來提高現(xiàn)有市場中的消費者對現(xiàn)有產(chǎn)品的使用頻

34、率或者在現(xiàn)有市場上吸引和爭取更多客戶。 書中案例：牙膏口徑擴大1mm。65市場滲透戰(zhàn)略實現(xiàn)方式66 市場開發(fā)戰(zhàn)略：是利用現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場中的銷售的策略。如果市場上企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品已經(jīng)沒有進一步滲透的余地時，就必須設(shè)法開辟新的市場，比如將產(chǎn)品由城市推向農(nóng)村，由本地區(qū)推向外地區(qū)等等，日本松下公司曾將國內(nèi)已飽和的黑白電視機和老型號彩色電視機推向國外市場，維持其增長速度，就是市場開發(fā)戰(zhàn)略的一例。 措施： (1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的新市場。(2)要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴大新市場的占有率。(3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。67 產(chǎn)

35、品開發(fā)戰(zhàn)略：是在現(xiàn)有市場中銷售新產(chǎn)品，以滿足不同消費者需求的策略。實施這種戰(zhàn)略的重點是改進產(chǎn)品設(shè)計，同時也要開展以產(chǎn)品特色為主要內(nèi)容的銷售宣傳活動。案例：哇哈哈的產(chǎn)品開發(fā)策略80年代末到90年代初，娃哈哈飲料創(chuàng)牌產(chǎn)品哇哈哈兒童營養(yǎng)液以顯著的功效填補了市場空白； 1992年，娃哈哈集團公司開始推出第一只飲料產(chǎn)品娃哈哈果奶，并逐漸由單一口味變?yōu)榱N口味，又變成添加了維生素A、維生素D和鈣質(zhì)的“AD鈣奶”；1998年成功推出“第二代AD鈣奶”；1996年公司開始推出的娃哈哈純凈水獲得巨大成功，當(dāng)年成為全國市場占有率第一的產(chǎn)品；1998年6月份推出的“娃哈哈非?？蓸贰?，接著，陸續(xù)推出了冰紅茶、冰綠茶、

36、有機綠茶、花草茶等新產(chǎn)品，從而進一步打開了市場空間。68 （2）一體化戰(zhàn)略 也稱企業(yè)整合策略，是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品，技術(shù)，市場等方面的優(yōu)勢，將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤調(diào)控和調(diào)配，以謀求共同的發(fā)展。 根據(jù)企業(yè)擴展經(jīng)營活動的方向不同，可以將一體化戰(zhàn)略分為三種:縱向一體化，橫向一體化和混合一體化。69 縱向一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)根據(jù)物質(zhì)流動的方向，利用自身的產(chǎn)品，技術(shù)，市場等方面的優(yōu)勢，將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶，從而整合上下游企業(yè)的資源，不斷向深度發(fā)展的戰(zhàn)略，分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略，前和后是

37、相對市場距離而言。供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)70 前向一體化戰(zhàn)略：是企業(yè)通過一定的形式對下游的產(chǎn)品加工或者銷售單位取得控制權(quán)或擁有所有權(quán)，從而達到擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化目的的戰(zhàn)略，如通用汽車收購了10%的銷售渠道。現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長顯著現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益戰(zhàn)略原因：71 后向一體化戰(zhàn)略：是企依靠自身優(yōu)勢，對上游原材料或零部件供應(yīng)商取得控制或擁有權(quán)。最終表現(xiàn)為自己生產(chǎn)原材料或零部件或者通過兼并使供應(yīng)商成為自己的一份子，達到擴大經(jīng)營范圍的目的的戰(zhàn)略，如汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合?，F(xiàn)有的供應(yīng)商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求供

38、應(yīng)商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多行業(yè)的某個部分高速度增長公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)戰(zhàn)略原因：72縱向一體化戰(zhàn)略評價利降成本轉(zhuǎn)化為利潤規(guī)模效益實現(xiàn)某種程度的壟斷弊退出行業(yè)障礙大管理復(fù)雜易產(chǎn)生能力不平衡不利技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)73雅戈爾的縱向一體化戰(zhàn)略 雅戈爾公司經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國最具實力的服裝企業(yè)。在全球”專注”、“專業(yè)”趨勢越來越強、越來越被看好的情況下，雅戈爾卻在積極向服裝產(chǎn)業(yè)的上下游拓展：不但向商業(yè)、零售、連鎖方向發(fā)展，組建龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)；還向上游的紡織面料進軍，建立自己的紡織面料城。它采用縱向一體化戰(zhàn)略投巨資打造一條紡織、服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)的厚實商業(yè)鏈條，該縱向一體

39、化戰(zhàn)略成為其利潤增長的驅(qū)動力和品牌的保證。74 橫向一體化戰(zhàn)略：又稱水平一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)利用自身優(yōu)勢對同行業(yè)企業(yè)進行收購，兼并和重組，形成統(tǒng)一的的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易成本，提高經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略。 法國電信是橫向一體化戰(zhàn)略的典范，其中最引人注目的是于2000年斥資432億歐元收購了英國第三大移動運營商Orange公司的全部股票，并把自己原來的移動電話業(yè)務(wù)歸并于Orange品牌下，成為僅次于英國Vodafone公司的歐洲第二大移動通信公司。 在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷在高速增長行業(yè)中競爭增加經(jīng)濟規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源戰(zhàn)略原因：75 混合一體化戰(zhàn)略：是縱

40、向一體化和橫向一體化的綜合使用，是指處于不同行業(yè)，不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)之間的聯(lián)合。如美國安然公司由天然氣公司起家，后逐漸放棄了自己經(jīng)營的天然氣這一主業(yè)，持巨資投向金融、水電、網(wǎng)絡(luò)、通信、電子，向國內(nèi)各行業(yè)進軍，并向國外大規(guī)模擴張。 獲得范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟利益具備雄厚的資金具備先進的技術(shù)具備高水平的管理戰(zhàn)略原因：美國安然公司在沒有充足資金積累的情況下，進入風(fēng)險巨大又無經(jīng)驗、技術(shù)的金融、期貨、期權(quán)交易領(lǐng)域，大規(guī)模擴張，而沒有相應(yīng)的管理水平做為支撐，導(dǎo)致組織成本過大，拖跨企業(yè)，最終破產(chǎn)。76 （3）多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以

41、上行業(yè)中進行經(jīng)營，是有戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出，包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略 含義：又稱無關(guān)多元化戰(zhàn)略或集團多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)在技術(shù)，市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 優(yōu)勢：公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險；多個部門單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，可以產(chǎn)生協(xié)同作用；可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡；公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力。77 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 含義：又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略或同心多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)在技術(shù)或市場等方面有關(guān)聯(lián)性的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實施企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略

42、； 途徑：企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上相關(guān)多元化經(jīng)營；尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑實現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已有商標(biāo)牌號和信譽基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營等； 優(yōu)勢：將專有技能、關(guān)鍵技能由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中；將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本；在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽；以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。 78 多元化戰(zhàn)略優(yōu)劣比較把雞蛋放在多個籃子里優(yōu)勢劣勢分散經(jīng)營風(fēng)險分散企業(yè)資源實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟增強競爭能力提高運作費用規(guī)模最佳規(guī)模單位產(chǎn)品成本LAC規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模不經(jīng)濟O79規(guī)模經(jīng)濟是指因規(guī)模擴大而降低了生產(chǎn)或經(jīng)銷單

43、位產(chǎn)品的成本所導(dǎo)致的經(jīng)濟性，即規(guī)模收益遞增。規(guī)模經(jīng)濟的主要來源（1）固定成本的分攤（2）營銷經(jīng)濟性營銷費用會因更大的銷量而攤薄 （3）采購經(jīng)濟性批量折扣、單位采購成本降低 80規(guī)模不經(jīng)濟指當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過一定程度之后，則可能出現(xiàn)成本不降反升的現(xiàn)象，即規(guī)模收益遞減。造成規(guī)模不經(jīng)濟的主要原因有：有效規(guī)模的物理限制；人工成本上升；官僚主義與管理不經(jīng)濟；與市場及供應(yīng)商的空間距離更遠。81海爾：中國企業(yè)多元化經(jīng)營的成功典型 國內(nèi)最大的家電生產(chǎn)基地多元化、國際化經(jīng)營的著名企業(yè)集團榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎，亞洲第一家獲此殊榮的家電企業(yè)中國唯一入選全球“最受尊重企業(yè)”被收入哈佛教學(xué)案例的中國企業(yè)

44、（本土意識和中華文化、國際化大企業(yè)管理模式等）82單一產(chǎn)品電冰箱 1984年到1991年，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品電冰箱，是當(dāng)時中國家電唯一的馳名商標(biāo)，并通過美國UL認證出口到歐美國家。制冷家電電冰箱、電冰柜、空調(diào) 1991年以青島頂部西廠為核心，合并青島電冰柜總廠，空調(diào)器廠，組建海爾集團公司，經(jīng)營行業(yè)從電冰箱擴展到電冰柜，空調(diào)器，用了3年時間進入電冰柜，空調(diào)行業(yè)，并成為中國的名牌產(chǎn)品。白色家電制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等 1995年海爾集團收購名列全國第三的洗衣機廠青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模進入洗衣機行業(yè)，其后通過內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐，熱水器等小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。用時兩年，海爾

45、集團的經(jīng)營領(lǐng)域擴展到全部白色家電行業(yè)。海爾多元化戰(zhàn)略制定及演變83全部家電白色家電、黑色家電 1997年海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器公司，生產(chǎn)彩電，VCD等產(chǎn)品，正式進入黑色家電領(lǐng)域。至此，海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)，成為中國家電行業(yè)范圍最廣，銷售收入超過100億元的企業(yè)。進軍家居設(shè)備、醫(yī)藥、知識產(chǎn)業(yè) 1997年海爾集團海爾控股青島第三制藥廠，進入醫(yī)藥行業(yè)，并向市場推出整體廚房，整體衛(wèi)生間產(chǎn)品，進入家居設(shè)備行業(yè)。 1998年海爾與中科院化學(xué)所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)；與廣播電影電視總局科學(xué)研究所合資成立“海爾科廣數(shù)字技術(shù)開發(fā)有

46、限公司”，從事數(shù)字技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用；與北京航空航天大學(xué),美國C-MDLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，從事CAD/CAM/CAE軟件開發(fā)。這表明，海爾集團開始進入知識產(chǎn)業(yè)，而且上述知識產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品都是海爾為了發(fā)展所需要的，兩者形成一體化關(guān)系。84海爾多元化戰(zhàn)略成功的原因1、根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。2、根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進入新行業(yè)。海爾集團的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。3、針對不同情況采取不同的進入方式進入新行業(yè)，一般有三種不同的方式；一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營

47、資源進入新行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其它企業(yè)進人新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用這三種方式的。4、進入某行業(yè)后，通過擴大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)的前三名，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。85多元化失敗的案例 “燒鵝仔”曾經(jīng)輝煌一時，在一度全國有30多家連鎖酒樓，而目前只有幾家還在經(jīng)營?！盁Z仔”創(chuàng)始人林偉成在談到一敗涂地的原因時直言不諱：“當(dāng)時，來談合作的人一多就有點頭腦發(fā)熱?，F(xiàn)在想想，其實當(dāng)時不具備大規(guī)模擴張的基礎(chǔ)，因此導(dǎo)致特許經(jīng)營失敗?！?五糧液投資百億元殺入電腦芯片業(yè)，這就意味著其原有的人才資源、渠道資

48、源、管理經(jīng)驗等不能共享，一切從零開始。此前，這種不相關(guān)多元化項目如制藥、威士忌、塑膠等已屢遭失敗。 饞嘴鴨最早由重慶風(fēng)光實業(yè)公司創(chuàng)立，火爆一時，但現(xiàn)在所剩無幾。2002年初，饞嘴鴨以連鎖店的形式登陸全國各地，但“饞嘴鴨”一詞并沒有被注冊保護，一時十?dāng)?shù)個品牌的饞嘴鴨相繼涌現(xiàn)，品牌失去了獨占性，由于手藝參差不齊，市場變得魚龍混雜。 . .86案例啟示：1、多元經(jīng)營成功需要具備一定的的基礎(chǔ)，即企業(yè)實力較強，且有自己的核心業(yè)務(wù)。2、新進入的行業(yè)跨度不宜過大，否則操作不當(dāng)就會失去“集中兵力”優(yōu)勢，變成“四面出擊”，分散核心競爭力；3、多元化經(jīng)營中要注意品牌保護，一旦品牌運作跟不上擴張的腳步，就會喪失品牌

49、價值。87 2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 含義：又稱維持性戰(zhàn)略，是企業(yè)在經(jīng)營方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。 分類：無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn)略。 在原有經(jīng)營領(lǐng)域取得一定優(yōu)勢1 內(nèi)外部環(huán)境均未發(fā)生重大變化2 不愿改變現(xiàn)行戰(zhàn)略以規(guī)避風(fēng)險388 （1）無變化戰(zhàn)略：指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略適合與外部環(huán)境沒有重大變化且本身過去經(jīng)營非常成功，一直以來具有合理經(jīng)營和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。 （2）維持利潤戰(zhàn)略：指為了維持企業(yè)現(xiàn)有的利潤水平而犧牲企業(yè)的未來城戰(zhàn)的戰(zhàn)略，這是一種注重短期效果而忽視長期利益的戰(zhàn)略，主要目的是為了度過暫時

50、性的難關(guān)，一般在企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時使用。 該戰(zhàn)略主要采取減少投資，壓縮可控費用（例如研發(fā)費用，廣告費用等）等方式來維持利率，這種戰(zhàn)略只適合企業(yè)在面對困境時暫時使用，不可長期使用，否則會影響企業(yè)長遠的發(fā)展。 89 （3）暫停戰(zhàn)略：修養(yǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)在一定時期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置的戰(zhàn)略方式。 （4）謹慎實施戰(zhàn)略：如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預(yù)測，則需要放緩戰(zhàn)略方案的實施進度，根據(jù)情況的變化實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟，采取謹慎戰(zhàn)略。90穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較小可以提高對外界環(huán)境變化的應(yīng)變能力及抗干擾能力避免了

51、戰(zhàn)略調(diào)整可能給企業(yè)內(nèi)部造成的震蕩能保持公司的連續(xù)性，實現(xiàn)公司的平穩(wěn)發(fā)展可能喪失外部環(huán)境提供的快速發(fā)展的機會長期采用此戰(zhàn)略容易形成懼怕風(fēng)險的文化長期采用此戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展緩慢91 3、收縮型戰(zhàn)略 也稱撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。按照顯示收縮的目標(biāo)，可以將收縮型戰(zhàn)略分為三種類型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。 經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)衰退，企業(yè)失誤經(jīng)營惡化或為了謀求更好的發(fā)展機會幫助企業(yè)在最大限度地降低損失，順利渡過難關(guān)幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)組合可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，企業(yè)總體利益受到損傷戰(zhàn)略原因：92 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：是企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模，縮減成本費用，

52、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略對企業(yè)整合資源，改進內(nèi)部分工效率，加強獨特競爭力有重要意義。公司不能成功地完成自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但具備獨特的能力公司是一個較弱的競爭者無效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的壓力被迫重整以提高績效企業(yè)的戰(zhàn)略管理者失敗企業(yè)快速成長，內(nèi)部重整是必要的戰(zhàn)略原因：93 剝離戰(zhàn)略：指企業(yè)停止或出售一個或幾個的經(jīng)營部分的戰(zhàn)略行為。這個部分可以是一個經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。實施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢，失去吸引力，不盈利，占有資源過多或與企業(yè)其他活動不相應(yīng)的業(yè)務(wù)，以此來優(yōu)化資源配置，使企業(yè)集中精力致力于優(yōu)勢領(lǐng)域。公司追求重整，但

53、不成功公司的分部需要一些公司不能提供的資源公司的分部是公司績效降低的主要根源公司的分部與整個公司不合適公司需要大量資金，其他渠道不能滿足戰(zhàn)略原因：94 清算戰(zhàn)略：指企業(yè)將全部資產(chǎn)出售，停止企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略。 當(dāng)重整和剝離都不成功當(dāng)面臨的另一個選擇是破產(chǎn)的化，清算應(yīng)該是一個好的選擇股東可以通過變賣公司的資產(chǎn)來使他們的損失最小化 戰(zhàn)略原因：95萬科的“瘦身”戰(zhàn)略 1992年，萬科老總王石把多元化經(jīng)營時期所有虧的錢和賺的錢相加后，吃驚地發(fā)現(xiàn)結(jié)果竟然是赤字。痛苦反思之后，萬科放棄了多元化經(jīng)營，確立了以房地產(chǎn)開發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的專業(yè)化戰(zhàn)略。 從1993年至2001年，萬科堅定不移地推進自己的專業(yè)化目標(biāo)，加速進

54、程，加速瘦身，王石帶領(lǐng)萬科開始做“減法”：一是整體業(yè)務(wù)方面的收縮。退出與住宅無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；二是投資區(qū)域的集中。收縮住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線，從13個城市削減到深、滬、京、津四個城市，開始分期轉(zhuǎn)讓在全國的30多加企業(yè)股份；三是提出以城市中檔住宅為主，減少房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的品種；四是資金的集中。在股權(quán)投資上從1994年起，萬科把在全國30多家企業(yè)持有的股份，開始分別轉(zhuǎn)讓，將資金回收用于主業(yè)。經(jīng)歷歷時10年的“減法”，萬科把最多時105家企業(yè)減至目前30多家，從涉足的18個行業(yè)，減至1個，萬科終于走上了專業(yè)化發(fā)展房地產(chǎn)的道路。96企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略一體化

55、戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹慎實施戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略回顧與總結(jié)97福特公司的戰(zhàn)略制定與演變（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口

56、。福特汽車公司也能過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。98福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（二）縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。1、塑料生產(chǎn)部門供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2.、福特玻璃生產(chǎn)部門供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。

57、 3、電工和燃油處理部門為福特汽車供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。99福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（三）福特新荷蘭有限公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略 在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了多元化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。100福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（四）金融服務(wù)集團非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有

58、限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、設(shè)備運輸、公司融資和不動產(chǎn)融資。 福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。101福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（五）戰(zhàn)略調(diào)整 由于汽車款式看起來像許多年前一樣；在部門之間（如設(shè)計與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對工作很不滿意，很少向上級部門傳達情況等運營問題，第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每

59、月幾百萬美元的速度虧損。福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本；其次，改變福特公司設(shè)計小汽車的程序以保證質(zhì)量；再次，改變是一種新的企業(yè)文化，實行新興管理風(fēng)格，強調(diào)聯(lián)合行動和共同目標(biāo)的參與，強調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。 這些調(diào)整使得公司迅速恢復(fù)了元氣。 102福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（六）剝離戰(zhàn)略 多年來，為了保持福特公司的核心競爭力，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估

60、計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。 103福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（七）回歸戰(zhàn)略 在實行剝離戰(zhàn)略后，福特公司繼續(xù)主打汽車制造業(yè)務(wù)，實施汽車制造方面的收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略。 1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。 福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略，福特公司和馬自達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩