(六西格瑪管理)六個(gè)西格瑪.doc

1、（六西格瑪管理）六個(gè)西格瑪什么是六個(gè)西格瑪？什么是六個(gè)西格瑪？WhatisSixSigma?1.首先是希臘字母2.于統(tǒng)計(jì)中代表標(biāo)準(zhǔn)方差3.于六個(gè)西格瑪中是流程質(zhì)量水平的衡量指標(biāo)(Z)Z的計(jì)算Z是比較數(shù)據(jù)的平均值和客戶要求的質(zhì)量規(guī)范(公差)之間相對于標(biāo)準(zhǔn)方差()的比值.小結(jié)：什么是六個(gè)西格瑪？衡量質(zhì)量水平的指標(biāo)-百萬分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)代表質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)對流程進(jìn)行改進(jìn)的程序和工具六個(gè)西格瑪帶頭人指南這是我們向企業(yè)高層和中層管理層提供的課程目的是使企業(yè)中高管理層對六個(gè)西格瑪有初步的認(rèn)識以及了解自己是否需要和如何推動(dòng)六個(gè)西格瑪.請和我們的顧問聯(lián)系具體事項(xiàng).什么是六個(gè)西格瑪?西格瑪?shù)暮?/p>

2、義六個(gè)西格瑪?shù)暮x從六個(gè)西格瑪角度見問題為什么要做六個(gè)西格瑪?為什么要做六個(gè)西格瑪?GE于六個(gè)西格瑪?shù)某晒α鶄€(gè)西格瑪?shù)姆椒ㄕ揇MAIC方法DFSS方法服務(wù)業(yè)的SixSigma如何推動(dòng)六個(gè)西格瑪?如何衡量六個(gè)西格瑪?shù)某晒α鶄€(gè)西格瑪?shù)慕M織我們提供的六個(gè)西格瑪解決方案帶頭人需要做什么?帶頭人的職責(zé)和角色帶頭人于推動(dòng)六個(gè)西格瑪時(shí)需要做和不能做什么?解決方案無論您是生產(chǎn)制造型業(yè)仍是服務(wù)業(yè)或商務(wù)型企業(yè),亦或倆者兼而有之,我們均將提供你所需要的六個(gè)西格瑪解決方案.您需要做的只是告訴我們您的實(shí)際情況和要求,SixSigma的顧問將從以下的培訓(xùn)和咨詢中為您確定解決方案的具體內(nèi)容和方法.培訓(xùn)SixSigma公司提

3、供下列針對不同對象的培訓(xùn).包括帶頭人,黑帶,綠帶和項(xiàng)目小組成員(黃帶)和公司員工,我們將根據(jù)您的實(shí)際情況和要求從中選擇合乎需要的的范圍和具體內(nèi)容.六個(gè)西格瑪帶頭人培訓(xùn)(1-2天)黑帶培訓(xùn)(4周)六個(gè)西格瑪指南(0.5天)制造業(yè)綠帶培訓(xùn)(1-2周)項(xiàng)目小組成員培訓(xùn)(1-2天)服務(wù)業(yè)綠帶培訓(xùn)(1-2周)六個(gè)西格瑪?shù)淖兏锕芾?1-2天)六個(gè)西格瑪?shù)淖兏锕芾?2天)為六個(gè)西格瑪而設(shè)計(jì)(1周)咨詢顧問為確保您從六個(gè)西格瑪?shù)玫秸嬲男Ч?我們的顧問將于整個(gè)過程中向您提供專業(yè)的咨詢和輔導(dǎo),這也是我們區(qū)別于別人的最大的特點(diǎn).我們不是壹間培訓(xùn)公司,而是壹間專業(yè)的咨詢顧問公司.SixSigma公司的顧問能根據(jù)需要

4、向您提供以下咨詢服務(wù):六個(gè)西格瑪組織結(jié)構(gòu)客戶CTQ質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目選擇六個(gè)西格瑪項(xiàng)目輔導(dǎo)項(xiàng)目小組會(huì)議的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)六個(gè)西格瑪變革管理流程改進(jìn)Workout群策群力指導(dǎo)關(guān)聯(lián)資料:什么是六個(gè)西格瑪？六個(gè)西格瑪方法論為六個(gè)西格瑪而設(shè)計(jì)(DFSS)六個(gè)西格瑪詞典WhatisBenchmarking?什么是比較?Benchmarking又稱為”標(biāo)桿”,是壹個(gè)協(xié)助你改進(jìn)你的商業(yè)流程的工具.能使用于針對任何商業(yè)流程的改進(jìn).Benchmarking是尋找,了解和學(xué)習(xí)自己以外的更好的實(shí)踐和做法的流程且進(jìn)而改進(jìn)自己的流程中.實(shí)際上,比較的核心理念是他山之石,能夠攻玉.于這樣的思想下,任何比自己更好的想法,主

5、意和做法均是比較的對象.于實(shí)際使用時(shí),通常人們會(huì)犯的壹個(gè)錯(cuò)誤是,只去比較自己本行業(yè)或者自己的競爭對手,那么如果你的本行業(yè)其他人或者你的競爭對手于你需要比較的商業(yè)流程上均比你差,那么是否意味著你已經(jīng)不于再需要改進(jìn)了?壹次真正的比較,應(yīng)當(dāng)是不僅僅包括你的競爭對手,你本行業(yè)的其他人,仍應(yīng)當(dāng)包括和你有類似商業(yè)流程的任何其他公司,這也就是我們經(jīng)常說的所謂尋找最佳實(shí)踐的過程.而這樣的例子是數(shù)不勝數(shù),GE學(xué)習(xí)且成功的應(yīng)用了起源于Motorola的SixSimga,更多的公司于學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)目焖偈袌銮閳?bào)(QMI),Dell的零庫存和及時(shí)送貨,等等.那么于六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撝?比較又能夠起什么作用呢?比較能夠用于項(xiàng)

6、目的定義階段,尋找別人更好的做法,將它學(xué)習(xí)過來,能夠是壹個(gè)項(xiàng)目的來源.于分析階段,當(dāng)你需要了解您應(yīng)該改進(jìn)到什么程度,你能夠用比較來確定你的改進(jìn)目標(biāo).于改進(jìn)階段,你能夠比較于你需要改進(jìn)的流程上別人的更好做法又是什么于控制階段,你能夠比較別人于項(xiàng)目的持久性上的更好的方關(guān)于SixSigma的常見問題SixSigma和TQM全面質(zhì)量管理的區(qū)別是什么?我們很多時(shí)候均會(huì)被問道:見起來六個(gè)西格瑪和我們以前的TQM沒有什么本質(zhì)上的差別,那為什么仍需要做六個(gè)西格瑪?誠然,SixSigma和TQM于很多方面是相似的,同時(shí),于各自使用的工具方面,大部分的工具均是壹樣的.倆者也均強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn),TQM的PDSA和Six

7、Sigma的DMAIC也是基本類似.那么,真正的區(qū)別于哪里呢?其實(shí)最大區(qū)別于于倆者之間于推動(dòng)方面的不同,六個(gè)西格瑪非常注重從上往下的推動(dòng),最高領(lǐng)導(dǎo)層的參和和重視,強(qiáng)調(diào)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目和公司戰(zhàn)略和客戶質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)的緊密聯(lián)系,強(qiáng)調(diào)對公司財(cái)務(wù)效益的貢獻(xiàn).將項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益和公司的利潤掛鉤.而這些均是區(qū)別于TQM最大的地方.也是Motorola,AlliedSignal和GE公司成功實(shí)踐六個(gè)西格瑪?shù)脑?SixSigma能否于小公司實(shí)行?六個(gè)西格瑪且非適合于任何公司,可是六個(gè)西格瑪成功和否,和公司規(guī)模的大小沒有關(guān)系,對于小公司而言,于推動(dòng)六個(gè)西格瑪方面,能夠更多的借助于咨詢顧問公司的力量而非內(nèi)部的黑帶資源,

8、取得更快更直接的效果.我們希望引入六個(gè)西格瑪,且準(zhǔn)備派員工參加六個(gè)西格瑪綠帶公開課程,這樣的方法能夠嗎?我們不建議以參加公開課程的方法來啟動(dòng)六個(gè)西格瑪,這也是我們于是否提供公開課程上非常謹(jǐn)慎的原因.我們認(rèn)為,成功的推動(dòng)六個(gè)西格瑪需要以下幾點(diǎn):管理層的支持培訓(xùn)資源的配備-內(nèi)部資源和外部資源持續(xù)不斷的溝通嚴(yán)格的項(xiàng)目批準(zhǔn)和審核等而外部公開課程的方式,于很多時(shí)候只能起到培訓(xùn)的作用,而對于其他方面的要求,難以解決.我們建議的方式是由咨詢顧問公司,根據(jù)您公司的要求和實(shí)際情況,制訂出合乎實(shí)際需要的方案和計(jì)劃,以實(shí)現(xiàn)真正的效果.如何于公司內(nèi)部選擇和培訓(xùn)黑帶?您能夠從公司內(nèi)部挑選有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工經(jīng)過培訓(xùn)和輔導(dǎo),

9、成為您公司的黑帶.這些員工應(yīng)當(dāng)是有壹定的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ),具備相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)技巧和潛力.六西格瑪?shù)臍v史和起源是什么樣?SixSigma最初的起源是從Motorola公司.于1980年代和1990年代的初期,摩托羅拉公司和其他相當(dāng)多的美國和歐洲公司壹樣,面臨的是日本公司的不斷的蠶食過去由美國和歐洲公司所占據(jù)的市場主導(dǎo)地位.而這當(dāng)中,最重要的原因是日本人能夠提供質(zhì)量更加優(yōu)良的產(chǎn)品.于1987年,于Motorola的通信部門,SixSigma作為壹個(gè)新的對質(zhì)量進(jìn)行突破性改進(jìn)的方法誕生了.六西格瑪對于Motorola來說是壹個(gè)持續(xù)的將自己的表現(xiàn)和客戶的要求進(jìn)行比較,且以六西格瑪?shù)娜毕萋蕿楦倪M(jìn)目標(biāo)的雄心勃勃的

10、革命性的方法.于Motorola當(dāng)時(shí)的董事長BobGalvin的支持下,六西格瑪很快于整個(gè)Motorola內(nèi)部推動(dòng)開來,從1987年到1997年,Motorola通過六西格瑪獲得了140億美元的財(cái)務(wù)效益.整個(gè)公司從1980年代的岌岌可危重新成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者.于1990年代的初期,AlliedSignal公司(于1999年合且Honeywell合且后公司改名為Honeywell)引入了SixSigma,董事長LarryBossidy,于1995年將這套方法介紹給了GE的董事長JackWelch.到今天,已經(jīng)有許多公司意識到SixSigma的革命性和富有成效的質(zhì)量改進(jìn)和公司文化變革方面的益處,且開

11、始推動(dòng)六西格瑪,他們包括:3M,Black&Decker,Citibank,Dupont,DowChemical,FederalExpress,Goodyear,HomeDepot,Johnson&Johnson,Kodak,LG,Seagate,Samsung等等.當(dāng)下有哪間公司是壹間SixSigma的公司?這個(gè)問題也被經(jīng)常問到.我們的回答是沒有任何壹間公司能夠說已經(jīng)是SixSigma的公司.即使是JackWelch于1995年年底稱GE要于2000年成為六西格瑪?shù)墓?到今天,GE也且不已經(jīng)是壹個(gè)六西格瑪?shù)墓?其中的原因是:首先六西格瑪?shù)谋憩F(xiàn)是和客戶的要求想比較的,當(dāng)今天你于滿足客戶的某

12、個(gè)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)上達(dá)到六西格瑪?shù)乃綍r(shí),明天的客戶可能會(huì)對你有更嚴(yán)格的要求和更多更新的要求,你需要重新努力才能回到六西格瑪?shù)谋憩F(xiàn).其次,即使你于客戶所有關(guān)鍵點(diǎn)和公司內(nèi)部的所有關(guān)鍵流程上均已經(jīng)是六個(gè)西格瑪?shù)乃?由于無法找到整個(gè)公司的的表現(xiàn)和各個(gè)流程和質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)的表現(xiàn)的函數(shù)關(guān)系,仍然無法判斷你是否就已經(jīng)是六西格瑪?shù)墓?而只能說我們于滿足客戶的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵流程上是六西格瑪?shù)谋憩F(xiàn)了.所以我們說:六西格瑪且不是壹個(gè)我們要到達(dá)的地方,而是壹個(gè)持續(xù)改進(jìn)的方向WorkOut群策群力工作于最前線的員工比任何其他人更了解如何將工作做得更好！-杰克韋爾奇什么是Workout群策群力?群策群力是GE公司于1980

13、年代末開始的推動(dòng)公司文化變革的舉措.其目的是將公司從官僚主義和繁雜而低效率的工作程序中解放出來.群策群力推動(dòng)了GE公司開始于1990年代的文化變革,于今天,群策群力已經(jīng)成為GE的行為方式.而當(dāng)下的群策群力已經(jīng)更多的用于流程的改進(jìn),協(xié)助供應(yīng)商和客戶解決問題,以及加速變革.群策群力的方法群策群力的核心實(shí)際上是壹個(gè)嚴(yán)格按照程序和規(guī)則進(jìn)行,包括相當(dāng)多的參和者參加的會(huì)議.其主要分為三個(gè)步驟:1.Workout計(jì)劃于計(jì)劃階段,公司管理層或者六個(gè)西格瑪項(xiàng)目黑帶或綠帶選定需要通過群策群力來解決的問題.這些問題通常是解決和落實(shí)均需要流程的執(zhí)行者和熟悉問題產(chǎn)生的人共同參和的.我們推薦的做法是由SixSigma咨詢

14、公司的顧問和您的領(lǐng)導(dǎo)層和員工壹起制定Workout要達(dá)成的目標(biāo)和具體任務(wù).以確定Workout需要采取的步驟和方法.這個(gè)過程通常至少需要2-3個(gè)星期,取決于需要解決的問題的復(fù)雜程度和對準(zhǔn)備工作的要求程度.80%的成功取決于計(jì)劃和準(zhǔn)備.2.Workout會(huì)議壹個(gè)典型的Workout會(huì)議可能有數(shù)人到上百人參加,他們包括您公司的最高管理層,項(xiàng)目黑帶或項(xiàng)目綠帶,項(xiàng)目小組成員,其他于需要改進(jìn)的流程和問題上扮演重要角色的人員.整個(gè)會(huì)議的時(shí)間從1天到3天不等.SixSigma公司的顧問將協(xié)助您主持和指導(dǎo)整個(gè)會(huì)議的進(jìn)程,確保會(huì)議于結(jié)果和過程上取得最佳的效果.整個(gè)會(huì)議必須遵從消除部門級別之間的隔閡和界限的原則.于會(huì)議的最后階段,由參加者壹起討論和制定出的改進(jìn)方案將正式的方案給公司的領(lǐng)導(dǎo)層,領(lǐng)導(dǎo)層需要現(xiàn)場對改進(jìn)的方案作出批準(zhǔn),如果領(lǐng)導(dǎo)層不予批準(zhǔn),他們需要解釋不接受的原因.授權(quán)和信任你的員工,他們壹定能給你你需要的答案.3.Workout跟進(jìn)于跟進(jìn)階段,會(huì)議結(jié)束時(shí)被批準(zhǔn)的改進(jìn)方案必須嚴(yán)格落實(shí),SixSigma公司的顧