激活組織轉(zhuǎn)型

1、引言新冠肺炎疫情余波未平，政治摩擦、國際沖突和社會動蕩此起彼伏，在此背景下，組織處理意外事件的方式成為人們關(guān)注的焦點。組織突然不得不面對嚴(yán)酷的現(xiàn)實，竭盡所能迎接顛覆，做出相應(yīng)的調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)者必須反思自身的轉(zhuǎn)型能力，隨時準(zhǔn)備進(jìn)行必要的變革，進(jìn)而推動組織轉(zhuǎn)型。除了克服一個又一個迫在眉睫的危機(jī)之外，組織業(yè)務(wù)的底層邏輯也在發(fā)生變化，令轉(zhuǎn)型變得更加復(fù)雜。組織與客戶、員工以及整個社會的互動方式正日新月 異。在數(shù)字時代，員工通過 領(lǐng) 英 、 微 信 等平臺相互聯(lián)系，甚至建立在組織外部的聯(lián)系。隨著人與人之間連接性的加強(qiáng)，客戶甚至能直接與組織，及外部客戶交流，并隨時能通過社交媒體聯(lián)合起來，針對組織表達(dá)訴求?！拔覀?/p>

2、要始終面向未來；當(dāng)你周圍的世界發(fā)生變化，且變化對你不利的時候，原本的順勢而為變成了逆流而上， 你必須知道如何逆流而上， 因為抱怨沒有任何用處?！眮嗰R遜（Amazon）首席執(zhí)行官 Jeff Bezos新經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的透明度和連通性，意味著信息都會公開透明，每個話題都可以被討論。隨著平臺經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新機(jī)遇與新挑戰(zhàn)并存，復(fù)雜度越來越高，組織轉(zhuǎn)型比以往任何時候都更加困難。為了解新經(jīng)濟(jì)下組織如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，光輝國際啟動了一項全面的調(diào)研。我們分析了一千多家上市公司以及光輝國際累積的數(shù)據(jù)，辨別促成重大轉(zhuǎn)型和驅(qū)動卓越、持續(xù)增長的關(guān)鍵因素。我們希望幫助客戶了解在哪些方面集中資源和精力，能收獲最佳的效果?！暗?20

3、30 年，現(xiàn)今標(biāo)普 500指數(shù)中的領(lǐng)先企業(yè)，將有超過四分之一不復(fù)存在?！盝ulie Hodges 教授光輝國際的調(diào)研結(jié)果表明，參與調(diào)研的變革型組織雖然不盡相同，但在如何應(yīng)對持續(xù)轉(zhuǎn)型這一巨大挑戰(zhàn)方面，有著基本的相似之處。組織必須學(xué)習(xí)如何在過往成功的基礎(chǔ)上進(jìn)一步取得發(fā) 展，創(chuàng)造新動力，繼而進(jìn)入持續(xù)轉(zhuǎn)型的狀態(tài)，以轉(zhuǎn)型成果推動進(jìn)一步的投入。研究最重要的一點發(fā)現(xiàn)是：成功的組織懂得如何進(jìn)行顛覆。激活組織轉(zhuǎn)型 03關(guān)鍵要點變革型組織的應(yīng)對之策培養(yǎng)自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)各個層級的自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者，這類領(lǐng)導(dǎo)者善于應(yīng)對模糊性，并能不斷完善自我，同時賦能員工，讓員工成為決策者。投資在業(yè)務(wù)的各個方面進(jìn)行投資并承擔(dān)風(fēng)險，

4、且投資都聚焦于社會、環(huán)境和未來經(jīng)濟(jì)這 “三重底線”。探索大膽宏遠(yuǎn)的想法跳出固有思維模式進(jìn)行思考，同時也鼓勵他人跳出條條框框。嘗試新的想法，敢于面對失敗，隨時準(zhǔn)備好迎接艱難的決策。圍繞客戶的需求統(tǒng)一目標(biāo)與文化優(yōu)化合作關(guān)系及社會聯(lián)系持續(xù)轉(zhuǎn)型致力于提出令客戶滿意的整體解決方案，通過提升員工體驗，進(jìn)而優(yōu)化客戶體驗。向客戶和員工傳遞一致的、清晰的、簡潔的、有意義的目標(biāo)，并建立透明的文化。積極尋求方法，通過合作關(guān)系和社會網(wǎng)絡(luò)，在組織內(nèi)外共享知識和能力。將轉(zhuǎn)型視為一種能力，一段持續(xù)的旅程，一種競爭優(yōu)勢。參與調(diào)研的變革型組織都以目標(biāo)為導(dǎo)向，并懂得撬動連通性和平臺的力量。具有影響力的自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者加上明確的戰(zhàn)

5、略，能將員工團(tuán)結(jié)起來，為共同的目標(biāo)努力，還能促進(jìn)客戶對品牌的投資。這些組織取得成功的因素還包括：增加投資、承擔(dān)風(fēng)險、接受失敗等，而其中最重要的因素是關(guān)注人才。轉(zhuǎn)型的核心在于能驅(qū)動轉(zhuǎn)型的人才，不僅包括客戶，還包括從首席執(zhí)行官，到普通員工等所有的人。值得注意的是，具有高度變革性的組織一直在堅持這種顛覆模式，面對 2020 年帶來的多重挑戰(zhàn)，這些企業(yè)甚至更強(qiáng)烈地依賴這種模式。雖然，新冠肺炎疫情帶來的市場波動，令分析可靠性有所降低，但通過評估組織早期的表現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)不少組織正持續(xù)發(fā)揮著自身的轉(zhuǎn)型能力。即使在動蕩時期，許多組織的業(yè)務(wù)表現(xiàn)仍高于行業(yè)平均水平。光輝國際將在未來幾個月持續(xù)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，進(jìn)一步驗

6、證此次研究的初步結(jié)果能否經(jīng)得起時間的考驗。激活組織轉(zhuǎn)型04研究方法光輝國際希望通過全面的研究，確定對組織績效產(chǎn) 生積極影響的轉(zhuǎn)型因素。通過調(diào)研，我們揭示了轉(zhuǎn) 型能力突出的組織，在實現(xiàn)持續(xù)高速增長之前和期 間所做出的努力。我們還比對了轉(zhuǎn)型能力突出與轉(zhuǎn) 型能力欠佳的組織的領(lǐng)導(dǎo)者和人才狀況，塑造帶領(lǐng) 轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者成功者畫像，并分析其領(lǐng)導(dǎo)力和才能。研究利用公開信息，遵循嚴(yán)格的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)， 選取了全球1010家，被認(rèn)為最具轉(zhuǎn)型能力的上市公司，作為本次研究的樣本（見圖 1）。圖 1：研究維度光輝國際如何篩選組織進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型研究。1010家變革型組織（覆蓋全球）入圍條件上市公司2010 年之前成立員工達(dá)到 2

7、000人 及以上總收入超過 5 億美元EBITDA1 年復(fù)合增長率高于行業(yè)平均（2012-2016）高度關(guān)注“優(yōu)中選優(yōu)”245家實現(xiàn)關(guān)鍵增長的組織附加條件自 2016 年起，在財務(wù)方面持續(xù)獲得成功注釋：EBITDA：稅息折舊及攤銷前利潤2012 - 2017 年間出現(xiàn)過明顯的 EBITDA 增長拐點 3關(guān)于明顯的 EBITDA 增長拐點說明，請參見圖 3。確保樣本中的組織的確取得了成功，并能維持其轉(zhuǎn)型的成果，這點十分重要。為證明這一點，我們收集了所選組織的各項數(shù)據(jù)，并把研究數(shù)據(jù)覆蓋的時間，延長到了 2018 年的數(shù)據(jù)。激活組織轉(zhuǎn)型 05根據(jù)轉(zhuǎn)型期間的 EBITDA 增長率，將 1010 個組織

8、分為三組（見圖 2）。圖 2：樣本組標(biāo)準(zhǔn)組織分組說明1010 家變革型組織（覆蓋全球）表現(xiàn)穩(wěn)定的組織增長率幅度較小 *（1% 到 47% 之間）。表現(xiàn)優(yōu)秀的組織增長率幅度一般 *（48% 到 105% 之間）。表現(xiàn)最佳的組織增長率幅度極大 *（106% 到 909% 之間）。*2012 年至 2016 年的 EBITDA我們將研究范圍縮小到 245 家組織，這些組織在 2013 - 2017 年間，出現(xiàn)過明顯的增長拐點。轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)前后的 EBITDA 數(shù)據(jù)證明，組織財務(wù)表現(xiàn)有明顯的提升（參見圖 3）。圖 3：EBITDA 關(guān)鍵增長2012-2017 年 EBITDA 增長拐點圖解轉(zhuǎn)型類型 1示

9、例組織 A從負(fù)增長轉(zhuǎn)為較高正增長 年度 EBITDA（百萬）3,0002,5002,0001,5001,0005000年度 EBITDA（百萬）3,0002,5002,0001,500拐點1,0005000201220132014201520162017201220132014201520162017轉(zhuǎn)型類型 2示例組織 B 從緩慢正增長轉(zhuǎn)為較高正增長年度 EBITDA（百萬）2,5002,0001,5001,0005000平均年度 EBITDA（百萬）2,5002,0001,500拐點1,0005000201220132014201520162017201220132014201520162

10、017激活組織轉(zhuǎn)型 06從組織內(nèi)部挖掘人才Satya Nadella 是組織內(nèi)部發(fā)掘培養(yǎng)的自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)組織成功轉(zhuǎn)型并取得卓越成果的典型之一。Satya Nadella 加入微軟時，只是一名程序員，后來 一路晉升， 在 2014 年微軟陷入困境時出任首席執(zhí)行官。在 Satya Nadella的帶領(lǐng)下，微軟扭虧為盈，成為世界上估值最高的企業(yè)之一。根據(jù) GlassDoor 2019 年公布的排名，Nadella位列美國最受歡迎首席執(zhí)行官排行榜第六位。為更好地了解能夠促進(jìn)轉(zhuǎn)型的人員、工作、文化和其他因素，我們結(jié)合光輝國際獨家數(shù)據(jù)來源（如領(lǐng)導(dǎo)力評估數(shù)據(jù)和敬業(yè)度調(diào)研數(shù)據(jù)），以及公開數(shù)據(jù)，對企業(yè)進(jìn)

11、行了分析，將數(shù)據(jù)歸納為 55個影響變量。研究考察的 55 個變量涵蓋的數(shù)據(jù)包括：企業(yè)社會責(zé)任（CSR）（考察三重底線的重要性）。社交媒體形象（考察營銷活動影響和客戶參與度）光輝國際數(shù)據(jù)庫及 Glassdoor 等外部網(wǎng)站評估的員工滿意度（考察員工與雇主之間的目標(biāo)和價值觀聯(lián)系）。我們的目標(biāo)是聚焦于最有效的因素，幫助組織確定資源分配的優(yōu)先級，包括時間、精力和資本。我們以深入的洞見總結(jié)出最具普 遍意義的關(guān)鍵因素，構(gòu)建具顛覆性的組織變革模型。激活組織轉(zhuǎn)型 07培養(yǎng)自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于人，需要合適的人在合適的時間做出合適的決定。要想成功轉(zhuǎn)型，組織需要跨越傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。轉(zhuǎn)型能力強(qiáng)的組織善于培養(yǎng)

12、自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者，這類領(lǐng)導(dǎo)者善于應(yīng)對模糊性，能夠不斷完善自我，懂得賦能員工，讓員工成為決策者。這些面向未來的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)了組織轉(zhuǎn)型的整個過程，包括監(jiān)督流程、管理挑戰(zhàn)、構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)等，同時也為組織的各個方面指引方向。他們同時還懂得，一線領(lǐng)導(dǎo)者和個人貢獻(xiàn)者可以激活轉(zhuǎn)型，他們既能塑造也能破壞組織的轉(zhuǎn)型能力。面對日益具有顛覆性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)運而生，以命令和控制為主旋律的時代已成為過去式。由于商業(yè)環(huán)境愈發(fā)波動，不確定性和模糊度增加，未來的領(lǐng)導(dǎo)者首先要學(xué)會自我顛覆。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要想在新經(jīng)濟(jì)下引領(lǐng)組織蓬勃發(fā)展，需要變得更加敏捷、靈活，更面向未來。轉(zhuǎn)型能力強(qiáng)的組織中更有可能出現(xiàn)自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者，這類組

13、織在方向性、整合性和加速性等方面的得分明顯更高。自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者具備 ADAPT 模型的五個關(guān)鍵特質(zhì)，即預(yù)判、驅(qū)動、加速、合作和信任方面的能力。當(dāng)組織全面擁抱并以ADAPT模型標(biāo)準(zhǔn)來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，就能為未來工作可能面臨的問題做好準(zhǔn)備。這類領(lǐng)導(dǎo)者的“學(xué)習(xí)敏銳度”極高，能夠塑造組織未來。他們可以快速適應(yīng)環(huán)境并抓住機(jī)遇，懂得建立牢固的伙伴關(guān)系和工作關(guān)系，建立跨界信任，實現(xiàn)協(xié)調(diào)合作。他們會通過實現(xiàn)具可操作性的目標(biāo)，來推動結(jié)果，并以目標(biāo)為驅(qū)動，以樂觀和增長的愿景引導(dǎo)組織。此外，組織轉(zhuǎn)型能力越強(qiáng)，內(nèi)部高管就越有活力，管理者和個人貢獻(xiàn)者之間的聯(lián)系也更加緊密，不必依賴某個人或等級，就能獲得源源不斷的力量。激活組

14、織轉(zhuǎn)型 08表 1：ADAPT 模型自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者在五個核心領(lǐng)域表現(xiàn)出色，如 ADAPT 模型所示領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)說明預(yù)判具備情境智慧，能夠迅速做出判斷并創(chuàng)造機(jī)會；關(guān)注組織能夠滿足的社會需求；即便在目標(biāo)模糊的情況下依然能夠提供前進(jìn)方向，協(xié)調(diào)組織與員工，共同努力前進(jìn)。驅(qū)動能通過培養(yǎng)使命感以激勵員工；把握自身與他人的心理和健康狀況；營造積極環(huán)境，確保員工受到內(nèi)在激勵，保持樂觀和積極向上的心態(tài)。加速有效管理各類信息和知識，不斷進(jìn)行創(chuàng)新并達(dá)成商業(yè)預(yù)期；借助敏捷的流程架構(gòu)、快速原型設(shè)計和迭代方法，盡快將理論付諸實踐，并實現(xiàn)商業(yè)化。合作能主動跨越逐漸弱化的職能和組織邊界，促進(jìn)相互聯(lián)系并達(dá)成合作關(guān)系；促進(jìn)思想交

15、流；借助能力互補(bǔ)實現(xiàn)高績效。信任在組織和個人之間搭建共同發(fā)展的新型關(guān)系；整合不同的觀點和價值觀；幫助個人發(fā)掘使命感，充分激發(fā)員工潛力。激活組織轉(zhuǎn)型 09圖 4：按 ADAPT 程度分級轉(zhuǎn)型分?jǐn)?shù)高的組織轉(zhuǎn)型分?jǐn)?shù)低的組織所有層級預(yù)判驅(qū)動加速合作信任020406080分位數(shù)首席執(zhí)行官和高管預(yù)判驅(qū)動加速合作信任020406080分位數(shù)中層領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)判驅(qū)動加速合作信任此外，我們的研究表明，絕大多數(shù)具有較強(qiáng)轉(zhuǎn)型能力的組織都展示了高度穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)力， 并更傾向于從內(nèi)部選拔的高管。83% 的變革型組織都有穩(wěn)定 的高管團(tuán)隊，在整個轉(zhuǎn)型過程中首席執(zhí)行官的變化較小。96% 的變革型組織的首席執(zhí)行官擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗。這

16、類組織中，81% 的首席執(zhí)行官是內(nèi)部晉升的。如果組織各個層級缺乏自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者，則不具備轉(zhuǎn)型的能力。自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同組織的目標(biāo)；他們憑籍自身出色的心智敏銳度、合作能力和情商，不斷向組織目標(biāo)靠近，建立合適的伙伴關(guān)系，吸引投資，幫助組織在未來獲得成功。020406080分位數(shù)個人貢獻(xiàn)者和初級管理者預(yù)判驅(qū)動加速合作信任020406080分位數(shù)激活組織轉(zhuǎn)型 10投資未來我們的研究發(fā)現(xiàn)，變革型組織更愿意通過借貸的方式對自身進(jìn)行投資，這要求領(lǐng)導(dǎo)者和組織戰(zhàn)略都能夠承擔(dān)更多風(fēng)險。如果能達(dá)到目的，這些投資風(fēng)險都將轉(zhuǎn)化為回報。增長率最高的變革型組織，在轉(zhuǎn)型過程中的負(fù) 債率也最高；然而隨著時間推移，這些組織的

17、負(fù)債率將降到幾乎與其他組織水平相當(dāng)。研究發(fā)現(xiàn)，為了更好地迎接未來，轉(zhuǎn)型能力較強(qiáng)的組織會對業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，以獲得最大限度的財務(wù)回報，并投資于社會和環(huán)境影響，其重點在于三重底線（社會、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境）。最成功的變革型組織都會將資源集中在這三個領(lǐng)域，因為他們了解，這三者相輔相成。此外，轉(zhuǎn)型成果最佳的組織在增長拐點之后，其負(fù)債率下降速度快于樣本內(nèi)的其他組織。這種通過投資快速積累，然后減少債務(wù)的思維方式，正是變革型組織在未來思維、風(fēng)險承受能力和商業(yè)法則之間取得的平衡。如果組織能夠選擇合適的領(lǐng)域進(jìn)行投資，那么變革雖然艱巨，但成果可期。表 2：負(fù)債率變革型組織之間的負(fù)債率差異顯著轉(zhuǎn)型表現(xiàn)平均凈負(fù)債與 EBITDA

18、 相比（拐點前）平均凈負(fù)債與 EBITDA 相比（拐點后）平均凈負(fù)債變化凈負(fù)債減少組織的占比最佳：增長幅度極大7.682.84483.4%78.8%優(yōu)秀：增長幅度一般3.982.84114.8%76.0%良好：增長幅度較小3.002.7227.2%48.0%激活組織轉(zhuǎn)型 11變革型組織的投資方向十分重要。研究中所有轉(zhuǎn)型能力較強(qiáng)的組織，無論處于什么行業(yè)，均在研發(fā)領(lǐng)域傾注大量資源；轉(zhuǎn)型能力最強(qiáng)的組織，比能力一般的組織多投入了 78%，比行業(yè)平均水平高 115%。IDC（International Data Corporation）數(shù)據(jù)顯示， 到 2023 年，用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)和服務(wù)投資，將高達(dá)

19、 2.3 萬億美元。盡管許多組織表示優(yōu)先將投資聚焦于研發(fā)，但很少有組織真正為此投入大量資金，在創(chuàng)新方面邁出大膽而堅定的步伐，進(jìn)而獲得轉(zhuǎn)型增長。表 3：研發(fā)支出變革型組織在研發(fā)投入方面的差異變量最佳（增長幅度極大）優(yōu)秀（增長幅度一般）良好（增長幅度較?。┕拯c前相對于行業(yè)的比行業(yè)平均水平高 比行業(yè)平均水平高 比行業(yè)平均水平高 研發(fā)投入115%176%21%注： 據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，“最佳”企業(yè)組與“良好”企業(yè)組在研發(fā)投資方面存在明顯差異。變革型組織在投資未來的同時，也會將資源投入于創(chuàng)造積極的全球影響。在世界持續(xù)面對各種挑戰(zhàn)的情況下， 這種對外關(guān)注格外重要。聯(lián)合國發(fā)布的2020 年可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)報告顯示：氣

20、候變化的速度仍比預(yù)期快得多。2019年是有記錄以來第二暖的一年。2020 年，全球 90% 的學(xué)生因?qū)W校關(guān)閉而無法上學(xué)。預(yù)計 2020 年會有 7100 萬人再次陷入極端貧困。全球一半的勞動力可能會受到嚴(yán)重影響，據(jù)估計，其收入在疫情的第一個月下降了 60%?！拔覀兿嘈?，從長遠(yuǎn)來看，氣候變化將成為最重要的投資 考慮因素之一。”Remy Briand，摩根士丹利資本國際環(huán)境、社會和治理（ESG）負(fù)責(zé)人這些挑戰(zhàn)會從各個方面極大地影響組織，包括支持組織的客戶、維持組織運作的員工、未來的勞動力，以及我們生活的這個世界。變革型組織非常清楚，要想獲得成功，就必須對自身和社會進(jìn)行投資。激活組織轉(zhuǎn)型 12光輝國

21、際研究發(fā)現(xiàn)，變革型組織在企業(yè)社會責(zé)任（CSR）等公共指標(biāo)上得分較高。在轉(zhuǎn)型方面表現(xiàn)突出的組織，企業(yè)社會責(zé)任方面的得分遠(yuǎn)高位于 50 分位的組織的平均水平（CSRHub 評定）。表 4：企業(yè)社會責(zé)任和品牌評級變革型組織的企業(yè)社會責(zé)任和品牌得分變量最佳（增長幅度極大）優(yōu)秀（增長幅度一般）良好（增長幅度較小）企業(yè)社會責(zé)任評分64.2464.4349.81品牌評分525044注： 兩個變量的得分范圍均為 1 到 100。就企業(yè)社會責(zé)任和品牌因素而言，最佳與良好、優(yōu)秀與良好之間的均值存在顯著差異。2019年，眾多首席執(zhí)行官加入了環(huán)保組織，并啟動了CEO氣候?qū)υ挕＿@些具有極強(qiáng)轉(zhuǎn)型能力的組織，采取了各種積極

22、有效的措施，應(yīng)對氣候變化：微軟提高了其可再生能源產(chǎn)品所占的比例，節(jié)約的能源足以為 150 萬戶美國家庭供電。谷歌公布了有史以來規(guī)模最大的可再生能源采購協(xié)議，其清潔能源產(chǎn)品總量足以為烏拉圭供電。泰森食品宣布與 Proforest 建立合作，后者是一家專注于可再生自然資源管理的組織。新冠肺炎疫情帶來的顛覆性影響，為組織和人帶來了諸多挑戰(zhàn)。變革型組織采取的應(yīng)對措施是盡快反應(yīng)，將員工和客戶放在首位。Centene，一家專注于托管護(hù)理的醫(yī)療保險公司，在全球出現(xiàn)衛(wèi)生危機(jī)期間向員工（和社會）作出了以下承諾：為選擇加入醫(yī)療支援的臨床工作人員提供帶薪休假。免除新冠肺炎帶來的費用分?jǐn)偅ㄖ委熀途o急帶薪病假產(chǎn)生的

23、額外費用。向少數(shù)關(guān)鍵職能部門員工一次性支付 750美元。持續(xù)招聘，開放近 2000 個崗位空缺。變革型組織制定的戰(zhàn)略包括面向未來增長、守住三重底線，和獲取相關(guān)成果。這要求戰(zhàn)略既要清晰明確，又具有高度可適應(yīng)性。我們的研究所選取的組織，既展示了面對新機(jī)遇時投入資金的勇氣，又體現(xiàn)了組織對全球環(huán)境影響的擔(dān)當(dāng)。激活組織轉(zhuǎn)型 13勇敢探索，大膽想象組織若要追求大膽且宏遠(yuǎn)的目標(biāo)，則需要仔細(xì)評估組織內(nèi)部的流程和程序、架構(gòu)和人員。適應(yīng)力強(qiáng)且蓬勃發(fā)展的變革型組織， 會投入時間和金錢， 大膽追求宏遠(yuǎn)的理想。他們完全了解實驗的意義，對投資者保持開放，且重視開放心態(tài)的保持。這些組織為成功喝彩，也鼓勵失敗，因為創(chuàng)新投資活

24、動的目的在于學(xué)習(xí)，并利用學(xué)到的經(jīng)驗發(fā)揮競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)了解需要重新評估員工的能力，對人才的去留做出艱難的抉擇，為企業(yè)的發(fā)展持續(xù)努力。在研究組織轉(zhuǎn)型的過程中，光輝國際發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)正在轉(zhuǎn)型的組織對架構(gòu)進(jìn)行了大膽變革和重新設(shè)計，并改變了組織業(yè)務(wù)的運作方式。這些組織圍繞核心戰(zhàn)略，或集中投資于轉(zhuǎn)型，或引入新的視角，將組織的轉(zhuǎn)型推向更高水平。拓展思維泰森專注于富有蛋白質(zhì)的肉類食品，最近正投資開發(fā)植物基蛋白質(zhì)食品。特斯拉首席執(zhí)行官埃隆馬斯克勇于接受失敗，并希望自己的員工也能如此， “ Tesla 允許失敗。沒有失敗，就沒有創(chuàng)新?！惫雀璧陌l(fā)明實驗室已經(jīng)將失敗融入新發(fā)現(xiàn)的必經(jīng)過程，并花費大量的時間去經(jīng)歷失敗。

25、阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官張勇實施了重大組織重組，通過優(yōu)化龐大的阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，提高了運營效率，改善了客戶體驗。亞馬遜提供多種形態(tài)的商店選擇。眾所周知，Amazon Go無人零售商店不需要收銀員顧客走進(jìn)門，拿 走想要的東西，就可以離開，店 內(nèi)的攝像頭和物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備會完成計價和扣費。Beacon Roofing Supply 正通過網(wǎng)絡(luò)分銷建筑產(chǎn)品；承包商可以全天隨時訂購材料，且可使用Beacon3D+設(shè)備進(jìn)行虛擬的施工測量，不必讓人爬上屋頂。激活組織轉(zhuǎn)型 14并非所有的變革都源于新技術(shù)、創(chuàng)新或領(lǐng)導(dǎo)者如果組織面臨了前所未有的挑戰(zhàn)，為了生存就必須進(jìn)行變革。正如在新冠肺炎疫情期間，一些變革型組織不

26、得不做出大膽的決定。達(dá)美航空推出提前退休、自愿離職計劃，大約五分之一的員工提前退休或自愿離職。自新冠疫情開始以來，達(dá)美航空有超過 4 萬名員工選擇了臨時休假，大部分員工的工作時間削減了 25%。我們的研究發(fā)現(xiàn)，伴隨變革型組織探索追求新想法的過程，這些組織的工作更加復(fù)雜，需要領(lǐng)導(dǎo)者具有更高的心智敏銳度。組織實現(xiàn)轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)者著眼于創(chuàng)造流暢的環(huán)境，讓員工快速高效的合作，不懼怕失敗。由于無法預(yù)知未來的情況變化，變革型組織需要盡可能敏捷，且必須創(chuàng)造靈活協(xié)作的工作條件，加快決策速度，提升執(zhí)行效率。根據(jù)光輝國際的崗位和薪酬數(shù)據(jù)分析，變革型組織中的各類崗位已經(jīng)為未來做好了準(zhǔn)備。我們發(fā)現(xiàn)，變革型組織的工作通常

27、更復(fù)雜：這類組織的工作內(nèi)容更廣、工作更大膽、速度更快、難度更高。從個人貢獻(xiàn)者到首席執(zhí)行官，變革型組織中各個層級的崗位對責(zé)任感、解決問題的能力，以及專業(yè)知識都有更高的要求。表 5：工作復(fù)雜性變革型組織的工作復(fù)雜性得分轉(zhuǎn)型狀態(tài)工作復(fù)雜性轉(zhuǎn)型失敗 279積極爭取轉(zhuǎn)型 378成功持續(xù)轉(zhuǎn)型 300成功的組織打破常規(guī)，并同樣以此要求員工。光輝國際對未來工作的研究發(fā)現(xiàn)，在這些組織中，崗位本身也在不停演變。變革型組織需要偉大的思想家：他們既能專注于協(xié)作，又能在執(zhí)行下一項重大任務(wù)時，暢順地解決現(xiàn)實中遇到的復(fù)雜難題。隨著工作面越來越廣，內(nèi)容越來越復(fù)雜，變革型組織將對認(rèn)知能力提出更高要求。不僅需要員工具備更專深的知

28、識和技能，還能在不熟悉的環(huán)境下應(yīng)用技能。這些變化要求領(lǐng)導(dǎo)者有能力、有意愿，并隨時準(zhǔn)備著，探索并擁抱大膽且宏遠(yuǎn)的想法。在分析變革型組織的學(xué)習(xí)敏銳度得分的過程中，我們毫不意外地發(fā)現(xiàn)，在變革型組織中的管理層和高管層，心智敏銳度得分隨著時間的推移不斷上升。心智敏銳度是個人接受復(fù)雜事物的程度、面對問題時獨特的思考角度、好奇心、以及在不同概念間建立新聯(lián)系的能力。心智敏銳度高的自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者，在應(yīng)對復(fù)雜問題、面對新挑戰(zhàn)以及不熟悉的情況時，都能保有強(qiáng)烈的好奇心和極高的熱情。隨著組織轉(zhuǎn)型能力的提升，合適的領(lǐng)導(dǎo)者將牢牢把握發(fā)展的方向。激活組織轉(zhuǎn)型 15以客戶為中心盡管大多數(shù)管理者都表示， 希望提供出色的客戶體驗

29、， 但現(xiàn)實是，僅有良好的意愿和宣言是不夠的，且大多數(shù)組織也未將員工納入客戶之列。相反，高度變革的組織需要同時關(guān)注外部和內(nèi)部客戶畢竟，員工是組織最有效的品牌大使。員工體驗和客戶體驗之間的價值鏈已經(jīng)建立。在了解到員工、客戶和投資者之間的界限越來越模糊后，組織通過提升員工的體驗，進(jìn)而將提升價值鏈上各利益相關(guān)方的體驗。踐行更廣泛的以客戶為中心理念，并長久努力，能為從各層面與客戶保持聯(lián)系，提供最佳支持。與客戶保持聯(lián)系包括社交媒體互動、分析數(shù)據(jù)預(yù)測客戶需求，提供以解決方案為核心的個性化產(chǎn)品和服務(wù)。激活組織轉(zhuǎn)型 16以解決方案為核心生物制藥公司賽諾菲，正致力于通過投資數(shù)字醫(yī)療保?。ㄈ鐢?shù)字臨床試驗操作、數(shù)字醫(yī)

30、學(xué)解決方案和集成移動技術(shù)的糖尿病綜合護(hù)理）以改善患者的治療效果。亞馬遜一直圍繞消費者不斷變革。亞馬遜收集了大量用戶與網(wǎng)站的互動 數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析， 預(yù)測消費者和賣家將來的需求。CVS 致力于為客戶帶來健康。早在 2014 年，CVS 已禁止出售煙草產(chǎn)品，并成為發(fā)展最快的免預(yù)約診所。這種以客戶為導(dǎo)向的發(fā)展策略，讓 CVS 以約 1950 億美元的年收入登上財富世界 500 強(qiáng)。如果企業(yè)僅關(guān)注客戶當(dāng)前想要什么，而不是客戶可能需要什么，往往無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。當(dāng)組織以如何幫助客戶實現(xiàn)目標(biāo)為思考的出發(fā)點時，往往會產(chǎn)生非常創(chuàng)新且成功的想法。使企業(yè)實現(xiàn)真正的利潤增長，在于創(chuàng)造客戶的下一步需求。在每股

31、收益的年復(fù)合增長率達(dá)25%及以上的大企業(yè)中，超過65%的組織都強(qiáng)調(diào)進(jìn)入市場的敏捷性。這些企業(yè)關(guān)注的是核心使命，而不是某一具體目標(biāo)。變革型組織將客戶融入到組織的一切活動中，并從員工入手。尊重員工贏得的薪酬，以及員工對客戶產(chǎn)生的影響。我們的研究也發(fā)現(xiàn)，員工體驗與財務(wù)結(jié)果有強(qiáng)關(guān)聯(lián)：員工體驗越好，財務(wù)結(jié)果越好。員工體驗包括員工對組織文化內(nèi)部體驗的評價，以及員工對雇主及其整體品牌的看法。表 6：員工體驗得分變革型組織間的得評差距顯而易見2014-2019 年每股收益的年復(fù)合增長率拐點年前后市值年復(fù)合增長率變量rprp員工對文化的評分0.200.010.130.09員工總體評分0.160.040.120.

32、10企業(yè)品牌評分0.190.010.170.03注：r 指皮爾遜相關(guān)系數(shù)，CAGR 指年復(fù)合增長率。在本研究中，我們認(rèn)為 p0.1 的相關(guān)性具有統(tǒng)計學(xué)意義。激活組織轉(zhuǎn)型 17光輝國際曾對全球 5500 名消費者發(fā)起過在線調(diào)查，結(jié)果只有 25% 的受訪者表示，與其打交道的企業(yè)員工以客戶感受為中心。該結(jié)果也印證了員工價值主張和員工體驗的重要性：每位員工都是品牌大使，需要與客戶建立信 任，是提供更好客戶體驗的核心。對客戶的密切關(guān)注也需要大量投資 : 光輝國際 2020 年對客戶體驗的研究中發(fā)現(xiàn)，行業(yè)領(lǐng)先的組織平均每年在每個服務(wù)人員的培訓(xùn)和發(fā)展上投入近 1500 美元，比落后的組織多 50% 左右。變

33、革型組織會在客戶以及與客戶打交道的一線員工身上投入。數(shù)據(jù)也進(jìn)一步印證了員工體驗的重要性，多元化員工隊伍在創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)方面，能為組織增加 38% 的收益。實證研究也發(fā)現(xiàn)，工作場所的多元化提升了知識共享、靈活性和創(chuàng)造力，從而提高了團(tuán)隊績效。變革型組織也認(rèn)識到多元化和包容性與績效的關(guān)系。敬業(yè)的多元化員工隊伍是出色客戶體驗的基石，也是支持所有其他轉(zhuǎn)型的堅實基礎(chǔ)。讓客戶愉快和滿足是所有員工的責(zé)任，但人們關(guān)注的往往是企業(yè)的首席執(zhí)行官。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，首席執(zhí)行官被塑造為有影響力的人，并在某些情況下，他們會獲得名人地 位，也接受外界審視。隨著影響力投資者和活躍員工的崛 起，首席執(zhí)行官需要與這些投資者和員工建

34、立聯(lián)系，利用他們的聲音。且首席執(zhí)行官的該項能力，比以往任何時候都更加重要。我們的研究發(fā)現(xiàn)，活躍于其個人社交媒體賬戶的首席執(zhí)行官，能為組織發(fā)掘更重要的增長點。這意味著，接受自我的影響者角色，并善于利用社交平臺傾聽客戶意見、支持員工的領(lǐng)導(dǎo)者，更能發(fā)現(xiàn)有助組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素，真正關(guān)心客戶。擁抱多元化達(dá)美航空希望通過特別的計劃消除經(jīng)濟(jì)、種族和文化障礙?！?有 兩 種 思 維 方式一種是不停地從市場上引進(jìn)人才，期待能引進(jìn)到最優(yōu)秀的人才。另一種方式是自己培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才。我們采取的戰(zhàn)略是自己發(fā)展、激勵和培養(yǎng)人才，確保我們的員工隊伍能適應(yīng)所服務(wù)的世界?！边_(dá)美航空首席多元化官Keyra Lynn Johnso

35、n93% 接受光輝國際消費者調(diào)查的受訪者 表示， 最多能忍受三次糟糕的服務(wù)體驗，隨后就會轉(zhuǎn)而選擇其他企業(yè)的服務(wù)。激活組織轉(zhuǎn)型 18保持目標(biāo)與文化一致根據(jù)光輝國際關(guān)于目標(biāo)的研究，人們渴望了解所處的環(huán)境，并找到有意義的方式來投入時間和精力。隨著人們越來越依賴工作為生活帶來的意義，組織的目標(biāo)和文化比以往任何時候都要重要。光輝國際關(guān)于內(nèi)在動機(jī)的研究發(fā)現(xiàn)，在自身的領(lǐng)域取得成功的人，即使遇到挫折和障礙，能更快復(fù)原并繼續(xù)保持激情。他們之所以如此，往往因為有強(qiáng)烈的目標(biāo)感。我們知道，設(shè)定目標(biāo)并賦予自主權(quán)，能激發(fā)創(chuàng)新。當(dāng)我們將全球創(chuàng)新指數(shù)與一項衡量員工對自身工作“有用性”和“社會意義”的全球性調(diào)查結(jié)果相結(jié)合時，我

36、們發(fā)現(xiàn)兩者一致性越高的地區(qū)，該地區(qū)的創(chuàng)新得分也越高。轉(zhuǎn)型能力最強(qiáng)的組織都有清晰、簡潔、外向型的目標(biāo)說明，且這些目標(biāo)能明確除了財務(wù)收益之外，組織的目標(biāo)還能產(chǎn)生何種影響。激活組織轉(zhuǎn)型 19表 7：組織目標(biāo)的四象限象限主題描述自我 / 行為轉(zhuǎn)型改變或徹底顛覆行業(yè)；對行業(yè)賴以建立的基礎(chǔ)、信念或假設(shè)進(jìn)行根本的變革。提升通過研究、創(chuàng)新或持續(xù)改進(jìn)，提高和完善產(chǎn)品或服務(wù)。收益創(chuàng)造財務(wù)回報，實現(xiàn)股東價值。自我 / 狀態(tài)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者超越競爭對手，成為市場份額，或行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品 / 服務(wù)質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者。他人 / 行為影響服務(wù)客戶并產(chǎn)生積極影響，通過產(chǎn)品和服務(wù)為人們帶來改變?；锇榻逃?、促進(jìn)或賦能客戶，實現(xiàn)組織期望的目標(biāo)。促進(jìn)

37、創(chuàng)造或促進(jìn)有利于推動更廣泛社區(qū)或整個世界進(jìn)步的條件。他人 / 狀態(tài)值得信任贏得客戶的信任，與客戶保持良好的關(guān)系。激活組織轉(zhuǎn)型 20目標(biāo)導(dǎo)向一步一腳印，推動社會健康醫(yī)療企業(yè) Centene 公司用心供電日本關(guān)西電力信息共享， 全球可達(dá)谷歌重塑創(chuàng)新美光科技光輝國際發(fā)現(xiàn)，與以自我為導(dǎo)向的組織相比，以客戶為導(dǎo)向的組織在客戶滿意度、員工敬業(yè)度和整體組織效能等方面，都獲得了更高的德魯克研究院（Drucker Institute）評分。德魯克研究院與華爾街日報合作，每年評選企業(yè)管理的 250 強(qiáng)?；诒说?德魯克提出的企業(yè)管理基本原則，評估企業(yè)的“效能”，即“做好正確的事?！钡卖斂搜芯吭簩ζ髽I(yè)的組織效能的五

38、個基本組成部分進(jìn)行排名，包括：客戶滿意度、員工敬業(yè)度和發(fā)展、創(chuàng)新、企業(yè)社會責(zé)任，以及財務(wù)實力。員工敬業(yè)度表現(xiàn)的“行為”和“狀態(tài)”之間，差異并不顯著。變革型組織有明確的目標(biāo)澄清， 關(guān)注組織對外部的預(yù)期影響。這與我們的發(fā)現(xiàn)一致，即更關(guān)注社會和客戶的組織，表現(xiàn)優(yōu)于其競爭對手。組織的目標(biāo)澄清非常重要，但要真正做到目標(biāo)導(dǎo)向，變革型組織必須吸引并保留認(rèn)同，并與組織的文化、目的和戰(zhàn)略目標(biāo)一致的員工。文化是員工在組織中感受的規(guī)范和價值觀。并非只有“偉大”的組織文化才湊效，但是組織的文化和目標(biāo)應(yīng)該一直保持透明。變革型組織一直努力于明確自身文化、目標(biāo)和對員工的期望。根據(jù)光輝國際關(guān)于文化轉(zhuǎn)型的研究，72%的管理者認(rèn)

39、為文化對組織績效極其重要，但只有32% 的管理者認(rèn)為所在組織的文化，與其商業(yè)戰(zhàn)略相一致。激活組織轉(zhuǎn)型 21毫無疑問，數(shù)字時代的成功取決于文化。在這種環(huán)境下，組織必須建立文化聯(lián)盟，否則就可能失敗。奈飛的文化戰(zhàn)略進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了，對絕對透明以及高績效的期望。奈飛公開表示過，其文化不適合所有人，并強(qiáng)調(diào)：“我們的文化只適合愿意持續(xù)保持卓越績效的員工?！碑?dāng)組織踏上轉(zhuǎn)型之旅，組織希望員工能夠勝任挑戰(zhàn)并堅持到底。如果員工不想加入變革，無論這些員工多有才干，組織也難以讓他們留下。組織需要的是準(zhǔn)備好接受組織目標(biāo)，愿意為推動組織轉(zhuǎn)型而積極努力的員工。當(dāng)文化和目標(biāo)一致時，員工能更順暢執(zhí)行組織的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅因為他們被告知

40、要這樣做，且因為他們也正想要這樣做。員工會與內(nèi)部系統(tǒng)和流程配合，而不是與之對抗。光輝國際對文化的研究發(fā)現(xiàn)，文化與戰(zhàn)略一致，使其員工參與其中，并賦能員工幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)，其投資回報率相較于不與戰(zhàn)略接軌的企業(yè)，高出117%，資產(chǎn)回報率高出 145%，資本回報率高 56%。這次研究挑選的企業(yè)都有悠久的歷史，平均創(chuàng)立時間為61年。隨著時間推移，這些組織已學(xué)會了廣泛定義目標(biāo)，逐步培養(yǎng)和發(fā)展文 化。且這些組織通常在市場還沒有意識到如何使用一些能力前，就對其進(jìn)行了廣泛的投資，發(fā)展組織各類能力。因此，他們隨時能重新定義組織目標(biāo)，并建立了隨時擁抱改變的組織文化。激活組織轉(zhuǎn)型 22確定合作及社會關(guān)系的優(yōu)先級

41、變革型組織積極尋找方法，在組織內(nèi)外共享想法和能力。對合作伙伴、協(xié)作能力和開放程度的推動，源于對組織競爭優(yōu)勢的理解，以及持續(xù)不斷的創(chuàng)造、進(jìn)化和創(chuàng)新能力。攜手共進(jìn)，才能走得更快、更遠(yuǎn)。成功的企業(yè)清楚了解自己的能力，并明白不能也不應(yīng)該獨自承擔(dān)所有事情；相反，他們不斷尋求與其他組織的協(xié)同效應(yīng)，積極尋求和建立雙贏的合作關(guān)系；或把握收購其他企業(yè)的機(jī)會，以快速獲取新能力或占據(jù)新市場，實現(xiàn)其轉(zhuǎn)型目標(biāo)。變革型組織通過在世界各地積極建立合作關(guān)系，擴(kuò)大其覆蓋范圍并提升創(chuàng)新能力，加深對市場和消費者需求的理解。高度變革的組織了解合作關(guān)系的重要性。合作關(guān)系的力量“我們是合作伙伴還是競爭對手？答案很簡單：兩者皆是?！蔽④浫?/p>

42、球渠道和項目副總裁 Gavriella Schuster微軟的合作伙伴同時也都是其競爭對手，但他們將這些合作伙伴視為客戶、合作伙伴以及微軟的共贏。戰(zhàn)略合作關(guān)系一直是微軟的基石。首席執(zhí)行官 Satya Nadella 指出，合作關(guān)系是微軟轉(zhuǎn)型之旅最重要的一部分。因此他上任后首個重大的人士任命，就是招聘一位業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁， 幫助微軟與外部公司建立合作。激活組織轉(zhuǎn)型 23研究樣本企業(yè)中，轉(zhuǎn)型能力越強(qiáng)的組織同樣擁有極多合作伙伴，平均比排名后三分之一的組織多 32%。排名后三分之一的組織平均擁有不超過 12 家合作伙伴，而排名前三分之一的組織擁則有多達(dá) 32 家合作伙伴。如果組織缺乏自行生產(chǎn)和開發(fā)產(chǎn)品的

43、能力，或缺乏進(jìn)入新市場的能力，大多會利用并購實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。例如，艾滋病毒和丙型肝炎藥物的主要制造商吉利德科學(xué)（Gilead Sciences）斥資 119 億美元，收購抗癌藥物研發(fā)公司 Kite Pharma, 進(jìn)軍癌癥治療領(lǐng)域，。Kite Pharma 創(chuàng)了通過基因改造患者自身白細(xì)胞，以攻擊腫瘤的治療方法。這次并購重塑了專注于病毒和腫瘤的吉利德科學(xué)公司，也改變了癌癥細(xì)胞療法領(lǐng)域的競爭格局，從此該領(lǐng)域不再由初創(chuàng)藥企主導(dǎo)，而是由更具規(guī)模的資深制藥公司引領(lǐng)。表 8：變革型組織的并購支出平均變化最佳（增長幅度極大）較好（增長幅度一般）良好（增長幅度較?。┦召徍椭亟M成本340%178%3%注 : 表中的數(shù)

44、字代表了拐點出現(xiàn)之前兩年的并購支出，與拐點出現(xiàn)前三年到四年的費用百分比變化。兼并收購?fù)ǔ樽兏镄推髽I(yè)帶來回報。而研究發(fā) 現(xiàn)，在大部分行業(yè)中，企業(yè)在收購和重組上投入的 成本，與實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展有重大關(guān)系。增長率最大的企業(yè)較增長較低的企業(yè)，投入更高的收購重組成本。變革型組織對其能夠獨自完成的事有清醒的認(rèn)識， 這至關(guān)重要。他們不斷評估自身能力，并知道何時應(yīng)該從合作伙伴處尋求幫助。隨著世界變得更加緊密，組織之間的競爭關(guān)系正在變化，界限將越來越模糊。激活組織轉(zhuǎn)型 24持續(xù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型既不是簡單或固定的過程，也不能保證結(jié)果。我們的研究表明： 轉(zhuǎn)型是連續(xù)的，更依賴于能力建設(shè)， 而不是遵循某一嚴(yán)格的流程。變革型組織

45、將不斷適應(yīng)系統(tǒng)作為持續(xù)性的行為，持續(xù)適應(yīng)客戶需求，持續(xù)推進(jìn)組織目標(biāo)，并非在固定時間內(nèi)的短期行為。鑒于資源有限，企業(yè)必須能夠充分理解并正確運用杠桿，才能取得成功。為了獲得持續(xù)轉(zhuǎn)型所需的能力， 組織及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)參考光輝國際的自我顛覆模型，聚焦于推動成功轉(zhuǎn)型的催化劑。在此過程中，組織能掌握并自覺運用技能， 提高效率，以獲得成功。同時，組織不會放任該過程一成不變；相反，領(lǐng)導(dǎo)者和員工總會想方設(shè)法讓事情變得更好。他們積極尋求機(jī)會進(jìn)一步推動組織發(fā)展， 獲得成果。為此，明確組織能力，以及如何為組織能力增值，是重要的第一步。在一項研究中，受訪領(lǐng)導(dǎo)者表示建立組織能力是企業(yè)三大要務(wù)之 一。良好的組織能力是組織實現(xiàn)業(yè)務(wù)

46、目標(biāo)必備且應(yīng)擅長的。流 程、系統(tǒng)、工具、技能、知識、行為以及組織架構(gòu)的結(jié)合，能幫助組織獲得特定結(jié)果（例如創(chuàng)新能力，或響應(yīng)客戶需求的能力）。組織希望建立其自身的轉(zhuǎn)型能力。根據(jù)美國勞工 統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)， 2019-2029 年間，和變革相關(guān)的崗位，預(yù)計將增長 11% ，遠(yuǎn)高于美國所有其他崗位的平均增長速度（4%）。即使在成功的組織轉(zhuǎn)型中，也可能給組織及其領(lǐng)導(dǎo)者帶來挑 戰(zhàn)和教訓(xùn)。積極自我顛覆的組 織不僅會在未知中生存，還會發(fā)展壯大，塑造未來。激活組織轉(zhuǎn)型 25光輝國際變革模型學(xué)習(xí)敏銳度和適應(yīng)性策略目標(biāo)自我顛覆領(lǐng)導(dǎo)力對敏捷組織而言，轉(zhuǎn)型能力是 一種可復(fù)制的，緊跟變化并能 帶來預(yù)期變化的能力。轉(zhuǎn)型不是線性

47、的旅程，可能需要從多方同時努力， 也可能面臨多方面的挫折和風(fēng)險，且轉(zhuǎn)型永無止境。這是最成功的變革型組織，將堅忍不拔和敏捷性作為其轉(zhuǎn)型能力 基礎(chǔ)的原因。轉(zhuǎn)型是無限循環(huán) 的旅程， 轉(zhuǎn)型成果能進(jìn)一步推動投資， 以獲得成功。根據(jù)研究， 我們總結(jié)了全新的組織轉(zhuǎn)型模型， 覆蓋了轉(zhuǎn)型過程中人和組織兩個方面。重要的是，持續(xù)轉(zhuǎn)型并不需要所有杠桿同時發(fā)力。例如，亞馬遜的“ 飛輪理論”是以客戶為核心的連續(xù)循環(huán)。組織或許需要集中精力于文化變革，或者優(yōu)先考慮發(fā)掘新機(jī)會。轉(zhuǎn)型帶來思維方式的轉(zhuǎn)變，組 織的敏捷度將備受關(guān)注。隨著 組織的轉(zhuǎn)型，組織成員要重新想象并設(shè)計他們的工作，確定目 標(biāo)， 學(xué)習(xí)和成長。成功的組織必須學(xué)會如何

48、加強(qiáng)并鞏固這些優(yōu) 勢， 以產(chǎn)生更大的動力，最終 推動轉(zhuǎn)型能力向更最高的水平 循環(huán)。且這個循環(huán)是永恒的。激活組織轉(zhuǎn)型 26結(jié)語在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人與人之間的聯(lián)系顯然比以往任何時候都更緊密。組織不再局限于區(qū)域范圍的運作，而是擴(kuò)大到全球。隨著全球化的發(fā)展，我們需要理解各種文化，培養(yǎng)合作關(guān)系，明確工作目標(biāo)，了解企業(yè)對人類福祉的巨大影響。最具變革性的組織理解并接受其對三重底線的責(zé)任，并欣然接受伴隨組織目標(biāo)實現(xiàn)而需承擔(dān)的責(zé)任；明確組織不僅要提供產(chǎn)品或服務(wù)，更是為了解決問題、滿足需求。他們了解其客戶在種族、年齡和社會經(jīng)濟(jì)地位上的多元性，最重要的是，變革能力最強(qiáng)組織明白“大家好才是真的好”的道 理，也理解實現(xiàn)這

49、一目標(biāo)需要打破現(xiàn)狀。“顛覆”一詞曾充滿負(fù)面含義，而今卻成為創(chuàng)新的代 名詞，得到希望開創(chuàng)新方向的組織青睞。大多數(shù)組織把握住了其將被新技術(shù)、新市場機(jī)會、新商業(yè)模式顛覆的機(jī)會。但是疫情、社會動蕩、政治摩擦等干擾因素，也可以猝不及防或悄無聲息地，迫使組織進(jìn)行改變。無論出于何種原因，組織必須適應(yīng)顛覆并隨時準(zhǔn)備好 調(diào)整方向。適應(yīng)性最強(qiáng)的組織是積極主動的，總在被顛覆之前，尋找方法率先自我顛覆。激活組織轉(zhuǎn)型 27作者Research teamJean-Marc LaouchezPresident, Korn Ferry InstituteJ. Evelyn OrrSVP, COO, and Head of R

50、esearch, Korn Ferry InstituteMaggie Patrick Senior Manager, Korn Ferry InstituteRachel Caruso-NovackDirector, Korn Ferry InstituteAmber BenusaDirector, Korn Ferry Institute激活組織轉(zhuǎn)型 28數(shù)據(jù)來源Anderson, K., & Mark, R. (n.d.). The truth about strategy execution. /Culture-Transformation-Paper-1-Contact.html?u

51、tm_ source=websiteBaltzley, D., Tu, K., Gochman, I., Dai, G., Zes, D., Laouchez, J. M., Orr, J. E., & Kasanda, M. (2019). The self-disruptive leader: Executive summary report. Los Angeles, CA: Korn Ferry Institute. /self-disruptive-leader-executive-summary_form.html?Bloom, L. (2019, October 12). The

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