企業(yè)項目管理-長寬

1、 現(xiàn)代企業(yè)項目管理講座交流電話：Email:1 第一章項目管理基本概念1.1項目與運作1.2項目管理和企業(yè)管理21.1項目和運作運作（operation)遵循現(xiàn)存的程序和標準，進行持續(xù)不斷的重復工作。項目(project)在特定條件下，按著特定的目標，開展一次性的獨特的任務。項目和運作的主要區(qū)別：運作是持續(xù)不斷的和重復的工作，而項目是一次性的和獨特的任務。項目和操作有時是重疊的，或結(jié)合在一起的。.INDEX標志性項目案例.ppt3項目定義定義：項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品和服務所做的一次性努力。一次性項目有明確的開始時間和結(jié)束時間。當項目目標已經(jīng)實現(xiàn)，或因項目目標不能實現(xiàn)而項目被終止時，就意味著

2、項目的結(jié)束。獨特性項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務與已有的相似產(chǎn)品或服務相比較，在某些方面有明顯的差別。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。4項目基本屬性目標的確定性（時間性目標，成果性目標，約束性目標）過程的一次性 運作的獨特性工作的漸進明細性（漸進：這是一種持續(xù)不斷的增長過程；明細：工作要仔細、詳細，并要通盤考慮。）活動的整體性 組織的臨時性和開放性51.2項目管理和企業(yè)管理 項目管理定義:項目管理是在項目相應的環(huán)境下，通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，使項目干系人的需求和期望得到不同程度的滿足的過程。 6項目管理要素：項目環(huán)境.INDEX項目管理的環(huán)境

3、.ppt項目目標.INDEX項目目標.ppt項目干系人.INDEX項目干系人（stakeholders）.ppt項目資源.INDEX項目資源.ppt需求與期望.INDEX需求和期望.ppt7PMBOK項目過程和整體化項目管理基本概念內(nèi)外環(huán)境啟動范圍計劃編制范圍定義范圍核實范圍改變控制項目范圍管理 項目質(zhì)量控制質(zhì)量計劃編制質(zhì)量保證質(zhì)量控制項目風險管理風險識別風險量化定性風險分析定量風險分析風險應對計劃編制風險監(jiān)控項目時間管理活動定義活動排序歷時估算進度計劃編制進度計劃控制項目人力資源管理組織的計劃編制人員獲取隊伍組建項目采購管理采購計劃編制詢價計劃編制詢價供方選擇合同管理合同收尾項目成本管理資源

4、計劃編制成本估算成本預算成本控制項目溝通管理溝通計劃編制信息發(fā)送績效報告管理收尾項目整體管理項目計劃制定項目計劃實施綜合變更控制8第二章項目生命期和過程管理2.1項目階段和生命期2.2項目過程管理92.1項目階段和生命期項目生命期:一個項目從開始到結(jié)束，經(jīng)歷了籌劃、實施、收尾各個階段，我們通常將項目從開始到結(jié)束經(jīng)歷的各個階段的總和叫做項目生命期。項目生命期是一個階段的序列，通過該序列一個項目從概念到完成最終達到它的目標。項目生命期通?？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段。項目生命期和產(chǎn)品生命期之間有顯著的區(qū)別。10項目生命期特點不同的項目階段資源投入強度不同。通常是前期投入低，逐漸增加達到

5、高峰后開始降低。在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，風險的不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高。 項目干系人影響項目成本和項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最高，隨著項目進展會逐步降低。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是，隨著項目的進展，變更和錯誤糾正的成本一般會不斷增加。 11項目生命期投入和可交付成果 完成主要 需求建議書 合同 項目目標識別需求提出解決方案執(zhí)行項目結(jié)束項目時間投入力量 啟動 規(guī)劃 實施和控制 收尾可行性分析報告12成功概率失敗風險時間1o項目生命期內(nèi)失敗和成功概率前期中期后期13里程碑和項目階段在項目生命期的歷程中通常發(fā)生一些標志項目進程的重大事件，這

6、些事件標志著某個可交付成果的完成。我們稱這些重大事件叫做里程碑。這些里程碑式的可交付成果將項目生命期劃分成工作范圍性質(zhì)各不相同的，在時間上前后銜接的時間段，這些時間段我們叫做項目階段。不同的項目階段預示著在整個項目的生命期間成果和焦點方面發(fā)生的變化。各個項目階段的完成由對可交付成果和項目的執(zhí)行情況來檢驗，所以有些項目經(jīng)理常常把項目生命期作為項目管理的基石。 14項目階段特點每個項目階段以一個或幾個可交付成果的完成作為標志?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細設(shè)計或一個工作原形。項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標識，這種檢查可以確定：檢驗和糾正項

7、目管理錯誤；項目是否應當進入下一階段。15項目生命期各階段的主要功能需求目標選擇項目計劃項目實現(xiàn)項目控制評估評估評估結(jié)束16典型的項目生命期 1階段 0 階段1 階段2 階段3 階段4概念開發(fā) 演示 設(shè)計與 生產(chǎn)和 運作和定義 和論證 制造開發(fā) 部署 和維護任務需求確定里程碑0批準概念研究里程碑1批準概念論證里程碑2批準開發(fā)里程碑3制造開發(fā)里程碑4根據(jù)需要批準主要的更正美國國防部5000.2條令規(guī)定采購項目生命期17典型的項目生命期2生產(chǎn)制造可交付成果土建工程100%完成百分比項目立項決策主要合同發(fā)包安裝實質(zhì)性完成滿負荷運行階段1階段2階段3階段4可行性項目描述可行性研究策略設(shè)計計劃編制和設(shè)計

8、基礎(chǔ)設(shè)計費用和進度合同條款和條件移交和正式運行最后測試維護建筑工程項目生命期18軟件開發(fā)項目管理生命期模型192.2項目管理過程 過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”。項目由多個過程構(gòu)成。項目過程由人執(zhí)行通常屬于下列兩類主要過程的一種：項目管理過程，他關(guān)心描述和組織項目的各項工作。面向產(chǎn)品過程，它關(guān)心具體描述和創(chuàng)造項目產(chǎn)品。 項目管理過程和面向產(chǎn)品過程在項目整個過程中重疊并相互作用。例如，項目范圍的定義不可能缺少對如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解。20項目管理過程圖 約束：時間，費用，質(zhì)量，技術(shù)及其它性能參數(shù)，法律，環(huán)境等投入：商業(yè)需要及需求項目管理產(chǎn)出：項目可交付物，產(chǎn)品（或服務）機制：人，技術(shù)和工具，設(shè)備

9、，組織21項目管理基本過程：啟動過程計劃編制過程控制過程實施過程收尾過程22啟動過程需求分析項目建議書可行性研究項目評估項目選擇項目規(guī)劃過程23核心過程活動排列活動歷時估算成本估算活動定義資源計劃范圍計劃范圍定義制定進度計劃成本預算項目計劃質(zhì)量計劃組織計劃風險應對計劃定量風險分析風險識別交流溝通計劃詢價計劃采購計劃人員獲取啟動過程控制過程到實施過程輔助過程計劃編制過程風險計劃定性風險分析24實施過程項目計劃實施輔助過程信息發(fā)送團隊建設(shè)詢價資源選擇合同管理質(zhì)量保證范圍核實控制過程計劃過程控制過程25控制過程績效報告綜合變更控制保 證 性 過 程范圍變更控制進度控制成本控制質(zhì)量控制風險監(jiān)督控制計劃

10、過程收尾過程執(zhí)行過程范圍驗證執(zhí)行過程26結(jié)尾 過程 管理收尾合同收尾控制過程.INDEX項目收尾.ppt27項目各個階段的交互作用準備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程準備過程計劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程設(shè)計階段實現(xiàn)階段階段之間相互影響28某一階段中各過程的交叉初始過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程29 軟件開發(fā)過程與交付成果主要階段：項目計劃 分析 設(shè)計 構(gòu)建 測 試 推出啟動項目與組織定義項目與計劃管理評審用戶需求質(zhì)量需求需求分析用戶設(shè)計技術(shù)設(shè)計質(zhì)量檢查細節(jié)設(shè)計編程性能集成測試性能用戶接受度測試轉(zhuǎn)換測試準備用戶培訓推出計劃與準備活動交付成果：30 第三章項目組織形式3.1職能型組織

11、3.2專職項目小組3.3項目型組織3.4矩陣型組織3.5有機結(jié)構(gòu)3.6 PRINCE結(jié)構(gòu)31職能型組織結(jié)構(gòu) 32專職項目小組 33項目型組織結(jié)構(gòu) 34矩陣型組織結(jié)構(gòu) 35微弱矩陣紫色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào)36均衡矩陣白色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào)37強化矩陣白色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào)38混合式矩陣白色框人員從事項目活動項目1協(xié)調(diào)項目2協(xié)調(diào)39矩陣形組織結(jié)構(gòu)對項目的影響.INDEX矩陣型職能圖.ppt.INDEX環(huán)境控制項目組織和有機結(jié)構(gòu).ppt40項目辦公室 項目辦公室專門為項目管理提供設(shè)計和服務而組建的機構(gòu)，它在該組織負責人的領(lǐng)導或指導下為組織中的一個或多個項目提供多方面的管理服務包

12、括： 編制進度計劃，追蹤，更新項目進度； 估算并跟蹤記錄項目費用； 提供管理應用軟件，工具和方法； 組織培訓等。.INDEX項目相關(guān)職務的能力需求.ppt41第四章 項目啟動4.1項目需求分析4.2項目戰(zhàn)略管理4.3可行性研究4.4項目評價4.5項目決策424.1 項目需求分析項目的來源：項目來源于各種需求和要解決的問題。如： 能源項目、技革項目、科研項目、西部大開發(fā)項目 一個項目會帶動其它項目，創(chuàng)造項目鏈。需求識別：現(xiàn)存需求潛在需求超前需求前景分析（ Scenarios building) .INDEX明確的需求是項目的基礎(chǔ).ppt43項目建議書 項目建議書的內(nèi)容:1）項目的必要性。2）項目

13、產(chǎn)品或服務的市場預測。3）產(chǎn)品方案、項目規(guī)模和用地設(shè)想。4）項目建設(shè)必需的條件、已具備和尚不具備的條件分析。5）投資估算和資金籌措的設(shè)想。6）經(jīng)濟效果和投資效益的估計。44項目建議書的內(nèi)容計資1684號1、建設(shè)項目提出的必要性和依據(jù)；2、產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模和建設(shè)地點的初步設(shè)想；3、資源情況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系和引進國別、廠商的初步分析；4、投資估算和資金籌措設(shè)想；5、項目的進度安排；6、經(jīng)濟效果和社會效益的初步估計，包括初步的財務評價和國民經(jīng)濟評價。45劍橋項目管理建議書要求：l 項目主旨的明確定義l 項目主管人員概要，包括參考人員名單職責.l 項目描述（可能包括圖紙或其他文件）及其主要目標和

14、對象l 進展順序描述 時間表l 項目的成功標準的描述l 團隊/管理部門的任務和職責描述l 關(guān)于所應用的各種實驗、可行性和需求研究的報告l 融資渠道l 時間管理l 成本管理l 邏輯管理l 契約方式l 環(huán)境策略（自然的和社會的）l 質(zhì)量策略l 安全 / 保險策略l 人力資源策略l 信息策略l 敏感性分析和風險策略464.2項目戰(zhàn)略管理使命：對價值觀和希望的最高陳述目的: 對目標的一般陳述目標: 具體的、精確的陳述行動/任務: 個人所負責的具體任務或項目戰(zhàn)略: 對完成目標所采取的方法的陳述控制/管理: 監(jiān)控任務和項目生命期47項目使命團隊和管理者共同為項目制定和修改項目使命陳述，反映了項目干系人對項

15、目未來成果的憧憬。共同的項目目標反映了 利益的共同性，這可以使項目干系人的精神境界從艱苦的項目工作中得到升華，他們將在新的環(huán)境中面對機會與挑戰(zhàn)。使命確定了“我們想成為什么”或者是我們存在的理由。使命陳述中大多是組織的主要產(chǎn)品和服務、目標客戶和市場以及地域范圍。此外，使命陳述也還包括組織的理念、核心技術(shù)、公共形象和對社會的貢獻。 48長期目標和目的 目的把組織的使命轉(zhuǎn)化為特定的、具體的可衡量的任務。組織的目標指出了各層員工和經(jīng)理的努力方向和組織的發(fā)展方向。它指明了組織朝哪個方向前進和什么時候到達。通常，目標所涉及的范圍包括市場、產(chǎn)品、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、質(zhì)量、資金、贏利性和人力。目標應該盡可能具有可操

16、作性。即目標應該包括一個時間限度、能夠衡量、可以確認的狀態(tài)并且具有現(xiàn)實性 。49長期目標的特點具 體目標是具體的可衡量目標是一個可衡量進展的指標可分配性目標可分配給一個人或一個部門完成現(xiàn)實性利用現(xiàn)有的資源經(jīng)過努力可以實現(xiàn)時效性完成目標具有一個有限的時間長度50項目目標的三重約束質(zhì) 量性 能成本 時間51進度 快性能 好成本 高成本、性能、進度三者的 相互關(guān)系52開發(fā)一種新型高速調(diào)制解調(diào)器的優(yōu)先權(quán)矩陣 因為時間對市場銷售是至關(guān)重要的，項目經(jīng)理接到指示，盡力縮短工期。在這種情況下，雖然不希望預算超支，但超支也是可以接受的。此時，調(diào)制解調(diào)器原有的性能標準即可靠性是不 能妥協(xié)的。約束加強接受時間 性能

17、 成本 項目優(yōu)先權(quán)矩陣圖53SWOT分析SWOT分析：優(yōu)勢、弱點、機會、威脅StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats54一個經(jīng)營良好的公司的SWOT矩陣55AS=吸引力分數(shù)：1=不可接受 2=有可能接受 3=很可能接受 4=最可接受 TAS=吸引力總分數(shù)56戰(zhàn)略管理和項目管理關(guān)系在現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中，戰(zhàn)略管理和項目管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略管理指導企業(yè)發(fā)展的方向，項目管理落實企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。57任務MISSION價值觀VALUES愿景VISION目標OBJECTIVES戰(zhàn)略STRATAGEM項目PROJECTES企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與項目584.3可

18、行性研究對任何可接受的建議書，都應該設(shè)立一個小組承擔可行性研究，并盡量產(chǎn)生解決方案（Scenarios)。把項目建議的范圍、目標、財務和時間約束講清楚，并且闡述技術(shù)和經(jīng)濟可行性問題。產(chǎn)生的方案和該研究所要闡述的全部目標，應該被用來準備一份功能說明書（Functional Specification)。功能說明書還需要闡述需要作什么和操作時有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作 方法。 59可行性研究要素1）技術(shù)可行性；2）組織體制可行性;3）財務可行性；4）經(jīng)濟可行性;5）生態(tài)和社會可行性;6)風險和不確定性。60技術(shù)可行性評價技術(shù)是否成熟；有利部件分析法（Feature Analysis)

19、是對用于共同目的的各種產(chǎn)品信息進行收集和整理的一種方法。有利部件（ Feature）是項目要求背景中重要的組成成分，包括一批設(shè)備、系統(tǒng)或其他重要成份。分析步驟：1、識別有利部件并賦予權(quán)數(shù)；2、計算優(yōu)點值（Figure of Merit 簡稱FOM);3、比較FOM最高者一般應作為首選產(chǎn)品。61財務可行性對一個特定的項目進行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報？如果投資資源有幾種備選的機會，那一種會帶來最佳回報？62回收期法；凈現(xiàn)值法；內(nèi)部收益率法。確定計算價值的方法63期初投資 凈現(xiàn)金流量的期望模型（100，000） （都為正數(shù)）第一年 45，000第二年 35，000第三年 20，000第四

20、年 20，000第五年 15，000回收期法舉例64凈現(xiàn)值法凈現(xiàn)值（Net Present Valiu ,簡稱NPV）：企業(yè)在項目過程中發(fā)生的收入和成本流量的凈貼現(xiàn)總額。年 凈現(xiàn)金流量 貼現(xiàn)因子 凈現(xiàn)值NPV0 （100，000） 1.0000 （100，000） 1 45，000 0.9091 409092 35，000 0.8264 289243 20，000 0.7513 150264 20，000 0.6830 136605 15，000 0.6209 9313 建議書中凈現(xiàn)金流量的NPV 783265內(nèi)部報酬率法IRR這是NPV發(fā)的逆轉(zhuǎn),正好需要同樣的數(shù)據(jù)和貼現(xiàn)因子參考表.IIR法計

21、算該建議獲得的報酬率,是基于下面的假設(shè):未來凈現(xiàn)值流量的貼現(xiàn)價值將正好付清初始投資.通過試錯法可以找到答案,不斷試用更高的貼現(xiàn)率知道 NPV減少到0或接近于0。在上面的例子中，IRR計算的結(jié)果為14%，如下圖所示：66內(nèi)部報酬率法舉例年 凈現(xiàn)金流量 貼現(xiàn)因子 凈現(xiàn)值 NPV0 （100，000） 1.0000 （100，000） 1 45，000 0.8772 394742 35，000 0.7695 269333 20，000 0.6750 135004 20，000 0.5921 118425 15，000 0.5194 7791 建議書中凈現(xiàn)金流量的NPV 460 這說明如果管理層能夠接

22、受低于14%的回報率,我們的樣本建議就值得去實施.67生態(tài)和社會因素生態(tài)方面：一個組織的現(xiàn)在和潛在客戶寧愿購買對環(huán)境無害的產(chǎn)品而不是有害產(chǎn)品，或者從股東或雇員的角度看，健康和安全法規(guī)也強制人們考慮生態(tài)問題。社會因素：項目、過程或產(chǎn)品對就業(yè)、工人和公眾健康、安全、民族文化、倫理道德的影響。68風險和不確定性風險類別:火災和自然災害;事故政治和社會風險(戰(zhàn)爭、國內(nèi)動亂、行竊、破壞）技術(shù)風險市場營銷風險勞動力風險（停工、罷工、人員調(diào)整）責任風險69可行性研究報告的內(nèi)容1）項目背景和歷史；2）實施要點；3）市場和生產(chǎn)能力；4）原材料投入；5）項目的設(shè)計；6）項目投產(chǎn)后的組織結(jié)構(gòu)和管理費；7）人力；8）

23、項目執(zhí)行；9）財務和經(jīng)濟評價。70第一章項目的背景和歷史第二章實施綱要第三章市場和工廠生產(chǎn)能力第四章材料投入物第五章建廠地區(qū)和廠址第六章工程設(shè)計第七章工廠組織和管理費用第八章人工第九章項目建設(shè)第十章財務和經(jīng)濟估價聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織工業(yè)可行性研究編制手冊71工業(yè)項目可行性研究報告1、總論2、需求預測和擬建規(guī)模3、資源、原材料、燃料及公用設(shè)施情況4、設(shè)計方案5、建廠條件與廠址方案6、環(huán)境保護7、企業(yè)組織、勞動定員和人員培訓8、實施進度建議9、投資估算和資金籌措10、社會及經(jīng)濟效果評價國家計委：72可行性研究工作程序734.4項目評價項目方案的硬指標和軟指標：需要注意財務和技術(shù)因素-“硬”的可以計量

24、的方面,也要注重其他“軟”的因素.軟性系統(tǒng)分析(Soft Systems Analysis,簡稱SSA)是對數(shù)量和事實的“硬”信息之外的信息進行處理的一種方法.SSA可以在一項研究的初期用來識別任何評估需要考慮的交互作用.74表單.INDEX綜合評價表單.ppt75決策者的思考：4.6項目決策76成就可見的能力集中力量核心問題成功的螺旋77決策樹：用圖來展示決策過程和各種可能后果的一種方法估算貨幣值（Estimated Monetary Value ,簡稱EMV）36 k24k15 k40 k78第五章 項目范圍管理1、范圍管理啟動2、范圍計劃編制3、范圍定義 4、范圍核實5、范圍變更控制79

25、5.1范圍管理啟動1、輸入：產(chǎn)品描述戰(zhàn)略性計劃項目選擇標準歷史信息2、技術(shù)和工具項目選擇方法專家判斷 3、輸出項目章程項目經(jīng)理鑒定和委派約束條件前提805.2范圍計劃編制1、輸入：產(chǎn)品描述項目章程約束條件前提2、技術(shù)和工具項目分析利益/成本分析替換方法鑒別專家評定3、輸出范圍說明詳細依據(jù)范圍管理計劃812、技術(shù)和工具:工作分解結(jié)構(gòu)模版分解3、輸出:工作分結(jié)構(gòu)更新的范圍說明5.3范圍定義1、輸入：范圍說明約束條件假定其他計劃輸出歷史信息825.4范圍核實1、輸入：工作結(jié)果產(chǎn)品文件2、技術(shù)和工具檢驗3、輸出正式接收835.5范圍變更控制1、輸入：工作分解結(jié)構(gòu)執(zhí)行報告變更需求范圍管理計劃3、輸出范圍

26、變更糾正行為學習課程2、技術(shù)和工具變更控制系統(tǒng)執(zhí)行測量增加計劃84項目范圍說明1 范圍說明在項目干系人之間確認或建立一個對項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。隨著項目的進展，項目范圍說明可能需要根據(jù)項目范圍的變更而進行修改或細化。范圍說明應當直接或通過參見其他文檔包括如下內(nèi)容：項目論證執(zhí)行項目所要滿足的商業(yè)需求。項目理由提供評估對未來效益平衡的基礎(chǔ)。項目產(chǎn)品是產(chǎn)品描述的簡要概括。85項目范圍說明2項目可交付成果各層次子產(chǎn)品的總和，它們各自得到完整或滿意地完成后，標志著項目的完成。（軟件開發(fā)：程序代碼、用戶手冊、人機交互程序等）一旦明確，應該識別非可交付成果，任何沒有明確要求的結(jié)果，都意

27、味著它在項目可交付成果之外。項目目標確定項目成功完成所必須滿足的定量標準。項目目標必須至少包括成本、進度和質(zhì)量標準。項目目標應該有屬性（如成本）、計算單位或一個絕對或相對的值。86項目工作分解：分解是將主要的項目可交付成果分成更小的 、更易管理的單元，直到可交付成果細分到足以用來支持未來的項目活動（計劃編制、執(zhí)行、控制及收尾等）。項目功能分析.INDEX項目功能分析.ppt項目工作分解結(jié)構(gòu).INDEX項目分解結(jié)構(gòu)（WBS).ppt87ROMRAMI/O文件效用工作包層面12345內(nèi)部記憶單元微處理器BIOS(基本輸入輸出系統(tǒng))個人計算機原型買主軟件應用程序鼠標鍵盤音響磁盤存儲器軟盤光盤硬盤底盤

28、框架讀/寫頭電路板監(jiān)視器WP-1M WP-1 CB WP-1 CF WP-1 RWH WP-2 CB WP-2 CF WP-2 RWH WP-3 CB WP-3 CF WP-3 RWH WP-4 CB WP-4 RWH WP-5 CB WP-5 RWH WP-6 CB WP-7 CB其他條款最的底可層 交可 付管 子理 成 果圖3-4 工作分解結(jié)構(gòu)案例：D:INDEX項目工作授權(quán)協(xié)議.ppt88以符號表示的責任矩陣負責 審批 輔助 承包 通適89技 術(shù) 改 造 項 目可行性研究審 批設(shè) 計籌 資實 施安裝完成I改建施工O試運行N軟件調(diào)試M職工培訓L設(shè)備安裝E改建籌資K軟件編程J設(shè)備改造G設(shè)備籌

29、資B 審 批F設(shè)備設(shè)計D改建設(shè)計H軟件系統(tǒng)設(shè)計C設(shè)計任務書.可行性研究 某技術(shù)改造項目工作分解結(jié)構(gòu)模版90飛機系統(tǒng)項目管理培訓數(shù)據(jù)空中運輸工具支持設(shè)施設(shè)施測試和評估系統(tǒng)工程管理項目管理工作支持設(shè)備 設(shè)施 服務 技術(shù) 工程數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)管理 機身發(fā)動機溝通導航防火組織層次 中間層次 后備層次 維護 施工 樣機 運行測試 開發(fā)測試 測試 國防裝備項目典型的工作分解結(jié)構(gòu)模版91范圍變更控制系統(tǒng)范圍變更控制系統(tǒng)定義項目范圍變更的有關(guān)程序，它包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)及對于授權(quán)變更所需要的批準層次等。范圍變更控制系統(tǒng)應當與整體變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系統(tǒng)聯(lián)系起來。當項目在合同形式下運行

30、時，范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款。92第六章項目時間管理1、時間管理過程2、關(guān)鍵路徑管理（CPM)法3、計劃網(wǎng)絡評審技術(shù)（PERT）936.1.1活動定義1、輸入：工作分解結(jié)構(gòu)范圍說明歷史信息約束條件前提2、技術(shù)和工具分解模版3、輸出活動列表支持細節(jié)工作分解結(jié)構(gòu)更新946.1.2活動排序1、輸入：活動列表強制性依賴關(guān)系自由選定的依賴關(guān)系外部依賴關(guān)系約束條件前提2、技術(shù)和工具:悠閑圖示法（PDM）單代號箭線圖示法（ADM）雙代號條件圖示法網(wǎng)絡模版3、輸出:項目網(wǎng)絡圖活動列表更新956.1.3活動歷時算1、輸入：活動列表約束條件前提資源需求資源性能歷史信息2、技術(shù)和工具專家判斷模擬估計模擬3

31、、輸出活動工期估計估計基礎(chǔ)活動列表更新966.1.4制定進度計劃1、輸入：項目網(wǎng)絡圖活動工期估計資源需求資源共享描述日歷約束前提超前和滯后2、技術(shù)和工具:數(shù)學分析工期壓縮模擬資源水平試探法3、輸出:項目進度表支持細節(jié)進度表管理計劃資源需求更新976.1.5進度計劃控制1、輸入：項目進度表執(zhí)行報告變更需求進度管理計劃2、技術(shù)和工具進度變更控制系統(tǒng)執(zhí)行測量附加計劃項目管理軟件3、輸出進度更新糾正行動學習課程98甘特圖99網(wǎng)絡圖100雙代號時標網(wǎng)絡圖1016.2關(guān)鍵路線法CPM （1）關(guān)鍵路線定義 （2）確定關(guān)鍵路線 102最早開始和最早結(jié)束時間1、最早開始時間（earliest start tim

32、e,ES)是指某項活動能夠開始的最早時間。2、最早結(jié)束時間(earliest finish time,EF)是指某項活動能夠完成的最早時間。 EF=ES+工期估計規(guī)則：某項活動的最早開始時間必須相同或晚于直接指向這項活動的最早結(jié)束時間中的最晚時間。103最遲開始和結(jié)束時間1、最遲結(jié)束時間（latest finish time,LF)是指為了使項目在要求完工時間內(nèi)完成，某項活動必須完成的最遲時間。2、最遲開始時間（latest start time,LS)是指為了使項目在要求完工時間內(nèi)完成，某項活動必須開始的最遲時間。 LS=LF-工期估計 （LS和LF通過反向推出）規(guī)則：某項活動的最遲結(jié)束時間

33、必須相同或早于該活動直接指向的所有活動最遲開始時間的最早時間。104網(wǎng)絡計劃技術(shù)正向計算正向計算 目的：計算最早時間方法：根據(jù)邏輯關(guān)系方向：從網(wǎng)絡圖始端向終端計算第一個任務的開始為項目開始時間任務完成時間為開始時間加持續(xù)時間后續(xù)任務開始時間根據(jù)前置任務的時間和搭接時間而定多個前置任務存在時，根據(jù)最遲的任務時間定105正向計算結(jié)果示例：正向計算結(jié)果-最早時間圖： 正向計算后的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)（最下排顯示的數(shù)據(jù)是最早開始日期和最早完成日期)106網(wǎng)絡計劃技術(shù)反向計算反向計算 - 計算最晚時間目的：計算最晚時間方法：根據(jù)邏輯關(guān)系方向：從網(wǎng)絡圖終端向始端計算最后一個任務的完成時間為項目完成時間任務開始時間為完

34、成時間減持續(xù)時間前置任務完成時間根據(jù)后續(xù)任務的時間和搭接時間而定多個后續(xù)任務存在時，根據(jù)最早的任務時間定107反向計算結(jié)果示例：反向計算結(jié)果-最晚時間圖： 反向計算后的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)（最下排顯示的數(shù)據(jù)是最晚開始日期和最晚完成日期）108有關(guān)時差定義時差（slack):在不影響項目最后完成時間的前提下，某活動可以推遲開始的最大時間量。總時差（total slack,TS)：在不影響項目最后完成時間的前提下，項目可以推遲開始的最大時間量。TS=LF-EF或LS-ES自由時差（free slack):某項活動在不影響其緊隨活動最早開始時間的情況下，可以延遲的時間量，這是指向同一活動的各項活動時差之間的相對

35、差值。109關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑（critical path)： 從項目開始到項目完成有許多條路徑，在整個網(wǎng)絡圖中最長的路徑就叫關(guān)鍵路徑。非關(guān)鍵路徑（noncritical path): 在整個網(wǎng)絡圖中非最長的路徑都叫非關(guān)鍵路徑。110確定關(guān)鍵路徑1確定關(guān)鍵路徑：找出那些具有最小時差的活動總時差 = 最晚開始時間 - 最早開始時間 = 最晚完成時間 - 最早完成時間時差等于0和小于0的任務組成關(guān)鍵路徑可以改變確定關(guān)鍵路徑的條件那些具有正總時差的路徑是非關(guān)鍵路徑。111確定關(guān)鍵路徑2時差計算和關(guān)鍵路徑確定112 開發(fā)軟件12 Hannah 15 開發(fā)硬件13 Joe 15 開發(fā)網(wǎng)絡14 Gerri

36、6 準備系統(tǒng) 設(shè)計報告11 Sharon 2準備系統(tǒng)開發(fā)報告15 Jack 2 測試硬件17 Gene 4 測試軟件12 Maggie 6 測試網(wǎng)絡18 Greg 4 準備測試 報告19 Rose 1 培訓20 Jim 4 系統(tǒng)轉(zhuǎn)換21 Beth 2 準備實施 報告22 Jack 1 收集數(shù)據(jù) 1 Beth 3 可行性 研究2 Jack 4 準備問題 界定報告3 Rose 1 會晤用戶4 Jim 5 明確用戶 要求 6 Jeff 5 研究現(xiàn)有 系統(tǒng)5 Steve 8準備系統(tǒng)分析報告 7 Jim 1 數(shù)據(jù)輸入 和輸出8 Tyler 8 處理數(shù)據(jù)或建數(shù)據(jù)庫8 Joe 10 評估10 Cathy 2

37、 數(shù)據(jù)輸入 和輸出 8 Tyler 8113 評估10 Cathy 2 處理數(shù)據(jù)或建數(shù)據(jù)庫8 Joe 10準備系統(tǒng)分析報告 7 Jim 1 明確用戶 要求 6 Jeff 5 會晤用戶4 Jim 5 可行性 研究2 Jack 4 研究現(xiàn)有 系統(tǒng)5 Steve 8 收集數(shù)據(jù) 1 Beth 3 準備問題 界定報告3 Rose 1 數(shù)據(jù)輸入 和輸出8 Tyler 8 數(shù)據(jù)輸入 和輸出 8 Tyler 80 3 5 10 10 15 16 244 515 1626 280 45 1316 26-9 -5 -2 6 7 17-5 -46 717 19-8 -5-4 1 1 69 1719 21 21 36

38、 36 38 40 44 44 45 49 50 開發(fā)軟件12 Hannah 15 開發(fā)硬件13 Joe 15開發(fā)網(wǎng)絡14 Gerri 6 準備系統(tǒng) 設(shè)計報告11 Sharon 2準備系統(tǒng)開發(fā)報告15 Jack 2 測試硬件17 Gene 4 測試軟件12 Maggie 6 測試網(wǎng)絡18 Greg 4 準備測試 報告19 Rose 1 培訓20 Jim 4 系統(tǒng)轉(zhuǎn)換21 Beth 2 準備實施 報告22 Jack 1 30 45 47 5354 5828 30 30 45 45 47 47 51 53 54 58 5930 36 40 4447 4930 36 47 5145 4954 56

39、21 36 38 4411140 3 5 10 10 15 16 2430 36 40 44 收集數(shù)據(jù) 1 Beth 3 可行性 研究2 Jack 4 準備問題 界定報告3 Rose 1 會晤用戶4 Jim 5 明確用戶 要求 6 Jeff 5 研究現(xiàn)有 系統(tǒng)5 Steve 8準備系統(tǒng)分析報告 7 Jim 1 數(shù)據(jù)輸入 和輸出8 Tyler 8 處理數(shù)據(jù)或建數(shù)據(jù)庫8 Joe 10 評估10 Cathy 2 數(shù)據(jù)輸入 和輸出 8 Tyler 84 515 1626 280 45 1316 26-9 -5 -2 6 7 17-5 -46 717 19-8 -5-4 1 1 69 17 開發(fā)軟件12

40、 Hannah 15 開發(fā)硬件13 Joe 15開發(fā)網(wǎng)絡14 Gerri 6 準備系統(tǒng) 設(shè)計報告11 Sharon 2準備系統(tǒng)開發(fā)報告15 Jack 2 測試硬件17 Gene 4 測試軟件12 Maggie 6 測試網(wǎng)絡18 Greg 4 準備測試 報告19 Rose 1 培訓20 Jim 4 系統(tǒng)轉(zhuǎn)換21 Beth 2 準備實施 報告22 Jack 1 30 45 47 5354 5828 30 30 40 45 47 47 51 53 54 58 5947 4930 36 47 5145 4954 56 21 36 38 4449 501156.3計劃評審技術(shù)PERT非肯定型網(wǎng)絡計劃技術(shù)

41、116活動的工期估計工序、工期三值估計To (樂觀估計 Optimistic Time) Tm(最可能估計 Most likely Time)Tp(悲觀估計 Pessimistic Time)117 概率分布118根據(jù)概率論中心極限定律-總工期服從正態(tài)分布總工期的正態(tài)分布示圖99%p -3 -2 -1 0 1 2 3 Te68%95%概率1191234ABC 2-4-6 5-13-15 13-18-3541220要求完工時間42天活動 A 2 4 6B 5 13 15C 13 18 35總計 20 35 56PERT 案例120期望工期：活動A 活動B 活動C 總工期方差： 活動A 活動B 活

42、動C 總方差 = 16.666 標準差 =PERT案例(2)1212 4 6活動A活動B活動C活動D5 12 13 1513 18 20 35 36案例各活動的概率分布圖總概率分布122案例的正態(tài)分布23。76 27。84 31。92 36 40。08 44。16 48。24概率總工期123概率計算tEFLFZ-=LF-項目的最遲結(jié)束時間EF-項目的期望結(jié)束時間（均值） -沿關(guān)鍵路徑完成項目各項活動的總分布標準差EFLF124案例概率計算:根據(jù)公式計算:tEF = 42-36 =1.47LFZ= 4-查表: Z=0.4292242天完成的概率是:0.50000+0.42922=0.929221

43、25正態(tài)曲線下最大橫坐標之間的面積和Z值表Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.0900 0000 0.00399 - - - - - - - 0.0358601 0.03983 - - - - - - - 0.0753502 - - - - -1.4 0.41924 - - - - - 0.42922 - 0.431891.5 - - - - - - - - - - - - - -126第七章 項目費用管理1、資源計劃編制2、費用估算3、費用預算4、費用控制5、項目價值鏈技術(shù)1277.1資源計劃編制 1. 工作分解結(jié)構(gòu) 2.歷史信息

44、 3. 范圍說明 4.資源庫描述 5. 組織方針2. 工具和技術(shù) 1. 專家評定 2. 變更識別3. 輸出（結(jié)果） 1. 資源要求1287.2費用估算1. 輸入（依據(jù)) 1. 工作分解結(jié)構(gòu) 2. 資源要求 3. 資源單價 4. 活動歷時估算 5. 歷史信息 6. 賬目表2. 工具和技術(shù) 1. 類比估算法 2. 參數(shù) 3. 自上而下估算發(fā) 4. 計算機工具3. 輸出 1. 費用估算 2. 詳細依據(jù) 3. 費用管理依據(jù)1291. 輸入 1. 費用估算 2. 工作分解結(jié)構(gòu) 3. 項目進度計劃7.3費用預算2. 工具和技術(shù) 1. 費用估算的工具和技術(shù)3. 輸出 1. 費用基準計劃1307.4費用控制1

45、. 輸入 1. 費用基準計劃 2. 執(zhí)行情況報告 3. 變更申請 4. 費用管理計劃2. 工具和技術(shù) 1. 費用變更控制 2. 執(zhí)行情況測量 3. 補充計劃編制 4. 計算機工具3. 輸出 1. 修訂的費用估算 2. 更新的預算 3. 糾正措施 4. 完工估算 5. 教訓131工作包成本估算直接成本最低平均最高設(shè)計工程師首席工程師材料設(shè)備租金80130252510015025251502802530總的直接成本260300485圖3-8 讀/寫頭設(shè)計 132費用基準計劃費用基準計劃是一種按時間分段的預算，可以用來測量和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。按時段把估算的成本疊加起來即可求得費用基準計劃，它一

46、般以S曲線表示。許多項目，特別是大型項目需要許多費用基準計劃來測量成本執(zhí)行情況的不同方面。（例如，開支計劃，現(xiàn)金流預測等）1332114981112 5 1314151619201718216 3 71050100150200053 10 20 30 40 50 60周 S曲線134費用執(zhí)行基準預計現(xiàn)金流量時間累計值費用基準計劃圖示-S曲線累計值時間135成本是資源的一種損失項目價值鏈技術(shù)一種設(shè)想一旦被確立，價值就被創(chuàng)造出來。當產(chǎn)品的研究和開發(fā)開始時，價值就開始增加。當產(chǎn)品進入設(shè)計階段，價值繼續(xù)增加。該過程的每一步都會為產(chǎn)品或服務增加價值。研究開發(fā)設(shè)計生產(chǎn)營銷銷售客戶服務商品及服務對客戶的價值

47、.INDEX增值管理.ppt136第八章項目質(zhì)量管理1、質(zhì)量計劃編制2、質(zhì)量保證過程3、質(zhì)量控制1378.1質(zhì)量計劃編制 輸入： 1 質(zhì)量方針 2 范圍說明 3 產(chǎn)品描述 4 標準和規(guī)則 5 其它過程輸出 方法和技術(shù)： 1 收益/成本分析 2 檢驗基準法 3 流程圖 4 試驗分析設(shè)計 3 輸出 1 質(zhì)量管理計劃 2 操作定義 3 檢查表 4 其它過程輸入1388.2質(zhì)量保證過程 輸入： 1、量管理計劃 2、 質(zhì)量控制測量結(jié)果 3、 操作定義 方法和技術(shù)： 1、質(zhì)量計劃 2、編制方法和技術(shù) 3、質(zhì)量審計 輸出： 1、質(zhì)量提高1398.3質(zhì)量控制 輸入： 1 工作結(jié)果 2 質(zhì)量管理計劃 3 操作定

48、義 4 檢查表 方法和技術(shù)： 1 檢查 2 控制圖 3 帕累托圖 4 統(tǒng)計抽樣 5 流程圖 6 趨勢分析 輸出： 1 質(zhì)量提高 2 驗收決定 3 返工 4 完成的檢查表 5 過程調(diào)整140質(zhì)量的概念：質(zhì)量定義：質(zhì)量就是反映實體滿足明確和隱含需要的能力的特征總和質(zhì)量是綜合的概念，它要求功能、成本、服務、環(huán)境、心理等諸方面都能滿足用戶需要，即在一定條件下，實現(xiàn)上述諸要求的最佳結(jié)合。質(zhì)量是一個動態(tài)、相對、變化、發(fā)展的概念，它隨著地域、時期、使用對象、社會環(huán)境、市場競爭的變化而賦予不同的內(nèi)容和要求，而且隨著社會的進步及知識創(chuàng)新，其內(nèi)涵與要求也是不斷更新和豐富的。141當前 環(huán)境質(zhì)量 標準環(huán)境 要求認可

49、的 標 準質(zhì)量 監(jiān)控質(zhì)量系統(tǒng)全面提高質(zhì)量的模式142因果分析圖143質(zhì)量控制圖和七點原則202控制上限控制下限百分比（%）1 2 3 4 5 6 7天數(shù)比薩餅的質(zhì)量控制圖烹飪火候不足或過火的比薩餅的百分比144質(zhì)量與成本80%17%3%50%40%10%50%35%15%A B C D E質(zhì)量水平廠內(nèi)外損失預防費用檢驗費用質(zhì)量成本質(zhì)量成本145第九章 項目人力資源管理1、組織的計劃編制2、人員獲取3、團隊發(fā)展1469.1組織的計劃編制 輸入: 1 項目界面 2 人員配備需求 3 約束條件 方法和 技術(shù):1 模板人力資源 管理慣例3 組織管理項目干系人分析 輸出: 1 任務和責任分配 2 人員配

50、備管理計劃 3 組織機構(gòu) 1479.2人員獲取 輸入： 1、人員配備管理計劃 2、人員庫描述 3、招聘慣例 方法和 技術(shù)：1、談判2、事先指定3、采購 輸出：1、項目人員分析 2、項目班子清單1489.3團隊發(fā)展 輸入： 1 項目人員 2 項目計劃 3 人員配備管理計劃 4 執(zhí)行情況報告 5 外部反饋 方法和 技術(shù)： .1 模板 .2 人力資源管理慣例 .3 組織管理 .4 項目干系人分析 輸出： 1 任務和責任分配 2 人員配備管理計劃 3 組織機構(gòu)圖 4 詳細依據(jù)149領(lǐng)導和管理領(lǐng)導主要涉及：1、確定方向預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。2、協(xié)調(diào)思想以語言和行為通知那些在合作中需要獲

51、得這種觀點的人們。3、激勵和鼓舞幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。150授權(quán)（empowerment)授權(quán)是強化個人效能感的行動，它意味著鼓勵雇員發(fā)揮主動性和想象力。授權(quán)不是權(quán)利的概念，而是一種責任的概念：沒有責任的概念是危險的。授權(quán)是指領(lǐng)導必須培養(yǎng)下屬有責任感，使他們能為自己的行為承擔責任，使他們有獨立工作的能力。這是授權(quán)的真正含義。151 項目經(jīng)理l 領(lǐng)導者，保證項目的成功完成l 和相關(guān)的各方進行溝通l 有效的進行協(xié)調(diào)l 制定項目計劃，包括預測l 制定項目團

52、隊的結(jié)構(gòu)以管理項目l 確定項目所涉及的風險152項目經(jīng)理所具備的一些技能如下所列：l 影響人的技能l 委派任務的技能l 談判技能l 領(lǐng)導技能153如要影響人，領(lǐng)導必須具備： l 良好的說服技能l 成功的背景l(fā) 能夠給團隊展示其威信l 與各層人員的溝通技能l 清晰的邏輯154委派任務必須具備：l能夠發(fā)動和影響別人開始工作l在團隊內(nèi)清楚劃分職責l能夠授權(quán)，例如允許任務組的負責人執(zhí)行既定的行政管理行為l分派任務和糾正問題而不會產(chǎn)生人員沖突l能夠承認發(fā)生的錯誤l保持對團隊的支持l團隊成員能從中得到咨詢 155談判的能力要求：l具備在有分歧的時候達成一致或使項目向前運行的知識和技能，l能在兩者或多方之間

53、進行談判的才能。領(lǐng)導能力要求 ：l能夠有效的領(lǐng)導和指引他人；尤其是能夠身先士卒，l具備有效的溝通能力，能夠領(lǐng)導團隊整體或個人；l能夠做到有效的傾聽，l對項目的各個方面和所涉及的個人有興趣。 156 項目班子 項目班子共同點：1.職責是對項目進行規(guī)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。2.項目班子一般都是臨時性組織，3.項目班子一定要以一定的結(jié)構(gòu)形式組織起來。157組建項目團隊建立高效有力項目團隊的原則：建立一個多元化的項目團隊；建立項目經(jīng)理的領(lǐng)導權(quán)威；建立并保持項目組的團隊精神；爭取職能部門的支持；確保團隊內(nèi)信息的暢通。158項目團隊l給項目經(jīng)理提供支持l給某些工作提供特定的技能l一起工作以完成任務l客

54、戶溝通，使工作在成本預算內(nèi)完成l按照項目的工期、質(zhì)量和成本要求工作159項目管理事業(yè)途徑（Career Path） 第一級：項目組長第二級：項目負責人第三級：項目經(jīng)理第四級：項目總監(jiān)第五級：工程經(jīng)理 160第一級：項目組長（Team Leader）項目組長： 負責管理規(guī)模較大項目內(nèi)的下一級小組。該小組一般包括2-3人，有時也多至5-6人。組長也屬于該小組的一員，他負責提供項目的可交付成果。一個項目的項目經(jīng)理管理幾個小組。組長的直接上級是項目經(jīng)理。在制定計劃的過程中，組長在項目經(jīng)理的指導下，制定詳細項目程序計劃及他們小組預計參與的工作。組長可能推薦人工但由項目經(jīng)理來確定。在項目建設(shè)期間，組長負責

55、從隊員中收集信息和召開小組會議以及負責跟蹤風險和范圍變更。組長把收集到的信息交給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理據(jù)此編寫整個項目的情況報告。項目經(jīng)理全面負責項目的同時監(jiān)督組長對各自團隊的管理。在公司內(nèi)部，組長相當于一個技術(shù)小組的組長或者是中級技術(shù)人員。 161第二級：項目負責人（Project Leader） 項目負責人負責管理小規(guī)模項目。一個項目組一般包括5-6人，項目負責人也是其中的一員。他不負責制定項目的可交付成果，他直接向總指揮或項目總監(jiān)匯報。在制定計劃的過程中，項目負責人負責收集信息、制定詳細項目程序計劃和預測工作以及項目的人力安排、資源水準和項目計劃。在項目建設(shè)期間，項目負責人收集項目有關(guān)信息并

56、編寫項目情況報告，同時負責召集例會，管理風險和范圍的變更。項目負責人對隊伍的成績和對項目的全面負責。項目負責人也可能在一些由項目經(jīng)理和項目總監(jiān)直接負責的大項目中擔任大團隊或重要團隊的組長。項目負責人在公司內(nèi)部相當于高級技術(shù)人員。 162第三級：項目經(jīng)理（ProjectManagement） 項目經(jīng)理負責建設(shè)大中型項目。這些項目一般有被分為若干個小項目，分別由組長或者項目負責人負責。盡管只是大體上的指導，一個大型項目的項目管理也需要10-15個項目團隊。項目經(jīng)理不負責創(chuàng)造項目的可交付成果。他直接對總指揮和項目總監(jiān)負責。在制定計劃的過程中，項目經(jīng)理負責收集信息、制定詳細項目程序計劃和預計工作以及確

57、定項目的人工、職員水準和項目計劃。如果一個項目由若干個資項目組成，項目經(jīng)理將從組長和項目負責人那里收集項目計劃信息。 163在項目建設(shè)期間, 項目經(jīng)理從每個團隊成員或組長、項目負責人那收集項目有關(guān)信息并編寫項目情況報告，同時負責召集例會，管理風險和范圍變更。項目負責人對隊伍的成績和對項目的全面負責。在一個包括若干小項目的項目中，管理人員包括組長和項目負責人，他們向項目經(jīng)理匯報。大公司將項目經(jīng)理的職位進一步劃分為初級項目經(jīng)理、中級項目經(jīng)理和高級項目經(jīng)理。每一等級的項目經(jīng)理的職責是一樣的，但級別不同，他們所管理項目的規(guī)模和復雜程度也有所不同。在公司內(nèi)部，初級項目經(jīng)理比項目負責人高一級，而項目總監(jiān)比

58、比高級項目經(jīng)理高一級。在公司內(nèi)部，項目經(jīng)理相當于一個小部門的部門主管或者高級技術(shù)專家。 164第四級：項目總監(jiān)（Project Director） 項目總監(jiān)負責管理大型復雜項目。一個大型復雜項目一般又被分為若干子項目，每一子項目又分別由項目經(jīng)理負責。這樣管理隊伍中至少包括15團隊。項目總監(jiān)不負責制定項目的可交付成果。他直接對總指揮和工程經(jīng)理負責。在制定計劃的過程中，項目總監(jiān)依據(jù)從項目經(jīng)理那里收集的信息編制項目計劃。在這里項目經(jīng)理仍然負責項目的人工安排和資源水準。項目總監(jiān)最基本任務就是確立并強化項目建設(shè)方向同時他也是項目與業(yè)主之間的最基本溝通橋梁。在項目建設(shè)期間，項目總監(jiān)通過項目經(jīng)理收集有關(guān)項目

59、信息并據(jù)此編制項目計劃。項目總監(jiān)負責召集例會和全面的項目管理。而管理風險和范圍變更仍由項目經(jīng)理負責。項目總監(jiān)負責項目的全面管理。項目總監(jiān)在公司內(nèi)部相當于一個大部門的部門主管。 165第五級：工程經(jīng)理program manager 工程經(jīng)理負責整個工程的管理，包括完成工程建設(shè)和根據(jù)工程規(guī)模安排項目經(jīng)理和項目總監(jiān)。工程還需得到每一位相關(guān)人士的認可。工程經(jīng)理同時也是工程的戰(zhàn)略制定者，他負責制定工程的長期目標并確保每個工程都有助于實現(xiàn)一個或多個長期目標。工程經(jīng)理不直接參加項目計劃和項目實施工作，他依賴項目經(jīng)理和項目總監(jiān)完成這些工作。因此，工程經(jīng)理的工作至少在整個工程持續(xù)其間類似于總指揮。工程經(jīng)理相當于

60、公司主管。這一職位是項目管理人員進入公司執(zhí)行辦公室整個過程的最后一個階段。 .INDEX項目相關(guān)職務的能力需求.ppt166激勵理論；激勵過程；公平理論；目標設(shè)置理論；強化理論：.INDEX激勵與目標管理.ppt 營造項目團隊的激勵機制 167第十章 項目溝通管理1、項目溝通計劃編制2、項目信息發(fā)送3、執(zhí)行情況報告4、 項目管理收尾16810.1項目溝通計劃編制 1、輸入 .1 溝通需求 .2 溝通技術(shù) .3 約束條件 .4 假定 2、方法和技術(shù) 項目干系人分析3、輸出: 溝通管理計劃16910.2項目信息發(fā)送輸入： 工作結(jié)果 溝通管理計劃 項目計劃方法和技術(shù)：溝通技能信息查詢體系統(tǒng) 信息發(fā)送