建筑企業(yè)航母如何應(yīng)對4萬億刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃

1、建筑企業(yè)航母如何應(yīng)對4萬億刺激經(jīng)濟(jì)方案【論文關(guān)鍵詞】：規(guī)模擴(kuò)張效益經(jīng)營管理體制【論文摘要】：隨著建筑企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，經(jīng)營范圍不再局限于工程承包等傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，工程投資、股權(quán)投資、債券基金股票等越來越多地出現(xiàn)于各級(jí)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，然而舊有的的經(jīng)營管理形式未能對投資、經(jīng)營和消費(fèi)的主體進(jìn)展嚴(yán)格規(guī)定。本文旨在闡述建立新的經(jīng)營管理形式，以期大型建筑企業(yè)藉借“4萬億刺激經(jīng)濟(jì)方案，在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)獲得規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢向品牌效益的轉(zhuǎn)變。1999年成立的蒙牛是中國民營企業(yè)快速開展的一個(gè)縮影：依靠上市籌集來的資金，采勸公司加農(nóng)戶的消費(fèi)經(jīng)營形式，迅速擴(kuò)張，儼然占據(jù)了中國奶制品行業(yè)的半璧江山，然而一個(gè)三聚氰

2、胺事件，使蒙牛在急劇擴(kuò)張之路上遭遇前所未有的危機(jī)。擴(kuò)張之水能載舟，亦能覆舟，在擴(kuò)張過程中，假設(shè)過分看重企業(yè)的規(guī)模，而無視企業(yè)效益的增漲，必將使企業(yè)不堪重負(fù)而陷入重重危機(jī)。2022年底，為應(yīng)對全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，防止國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下滑，中央政府拋出了4萬億刺激經(jīng)濟(jì)方案，加上各級(jí)地方政府的投入，總規(guī)?？赡艿竭_(dá)20萬億，憑借著在根底設(shè)施建立領(lǐng)域的壟斷性優(yōu)勢，中國中鐵、中國鐵建、中交等央企無疑是大規(guī)?；ㄍ顿Y的主要受益者。大規(guī)模投資必將帶動(dòng)央企航母們業(yè)務(wù)量急劇增加，面對建筑業(yè)的“重大利好，審視現(xiàn)有的經(jīng)營管理形式和資源，不禁要問：“面對4萬億刺激經(jīng)濟(jì)方案，建筑企業(yè)航母們準(zhǔn)備好了嗎？一、建筑企業(yè)的“重大利好11月5日

3、召開的國務(wù)院常務(wù)會(huì)議確定，從如今到2022年，投資4萬億元用于十個(gè)方面的建立，這是中國政府有史以來力度最大的刺激經(jīng)濟(jì)措施。隨后，鐵道部、交通部相關(guān)部門指導(dǎo)分別表態(tài)，對將來2年投資額提出各自詳細(xì)規(guī)劃：鐵道部宣布，今后三年鐵路投資規(guī)模超過3.5萬億；2022年鐵路根本建立投資方案完成3,000億元，爭取超額完成根本建立投資500億元，2022年安排鐵路建立投資6,000億元；交通運(yùn)輸部規(guī)劃司副司長李興華表示，預(yù)計(jì)2022年交通固定資產(chǎn)投資總量將在8,000億左右，同時(shí)，在拉動(dòng)內(nèi)需措施的推動(dòng)下，將力爭明后兩年交通固定資產(chǎn)投資規(guī)模年均到達(dá)1萬億元的程度；繼鐵道部、交通部之后，各盛自治區(qū)、直轄市也陸續(xù)拋

4、出將來幾年內(nèi)的刺激經(jīng)濟(jì)方案：四川3萬億以上、云南3萬億、陜西1.7萬億、廣東2.3萬億、北京1萬億、上海1.1萬億,總金額近20萬億元。在如此“重大利好的新形勢下，建筑企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營形式是否能適應(yīng)新的形勢？二、國有大型建筑企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營形式近年來，建筑業(yè)央企憑借著壟斷優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，占有了大局部政府投資工程的合同額，但是急劇膨脹的施工產(chǎn)值所帶來的利潤卻難以盡人意，這固然與建筑業(yè)整體行業(yè)利潤持續(xù)走低有關(guān)，但也要討論一下既有的經(jīng)營管理形式，是否存在著與當(dāng)前、甚或?qū)淼钠髽I(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不相協(xié)調(diào)局部。國有大型建筑企業(yè)通常采用的是“三級(jí)管理三級(jí)核算的經(jīng)營管理形式，相應(yīng)形成了塔型組織構(gòu)造：處于“塔頂?shù)哪腹臼侵?/p>

5、揮中心，處于“塔身的二級(jí)子公司是利潤中心，處于“塔基的三級(jí)子公司是責(zé)任本錢中心，這種塔型組織構(gòu)造，完全適應(yīng)了單純以完成各種施工任務(wù)為目的的組織構(gòu)造需求，經(jīng)過多年理論而證明行之有效，同時(shí)，塔型組織構(gòu)造也促成了施工企業(yè)全方位、多層次、多形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，是近幾十年來建筑企業(yè)的主營業(yè)務(wù)開展壯大的制度保證。然而隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營范圍不再局限于工程承包，工程投資、股權(quán)投資、債券基金股票等越來越多地出現(xiàn)于各級(jí)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，在整個(gè)體系的運(yùn)營過程中，業(yè)務(wù)重疊、精力分散，在資金和人員上未能集中優(yōu)勢資源，有效推動(dòng)企業(yè)向更高端的領(lǐng)域開展。1業(yè)務(wù)穿插重疊。塔型組織構(gòu)造雖然確定了各個(gè)成員在構(gòu)造中的職能，但在

6、運(yùn)作過程中，各個(gè)成員的業(yè)務(wù)穿插重疊：母公司在履行指揮中心職能的同時(shí)客串了利潤中心的角色；子公司在履行利潤中心的職能同時(shí)，又進(jìn)展了本應(yīng)由母公司主導(dǎo)的投資活動(dòng)；子公司下屬公司更多時(shí)候履行的是利潤中心和本錢中心雙重職能。業(yè)務(wù)穿插重疊，分散了各個(gè)管理層的注意力，加大了企業(yè)的內(nèi)耗。2利潤分散難控。工程施工承包是建筑企業(yè)的基石，也是主要的收入來源。工程施工承包大都采取局處兩級(jí)管理體制，局級(jí)工程部提取一定的費(fèi)用作為工程部日常開支，大局部利潤實(shí)際上是在處級(jí)工程部形成，再層層上交。雖然目前各個(gè)局級(jí)子公司均在工程部大力推行著“責(zé)任本錢、“紅線本錢、“分包限價(jià)等工作，以圖將大局部利潤集中于局級(jí)工程部，但是由于尚未形

7、成成熟的機(jī)制，或在核算責(zé)任本錢過程中不嚴(yán)密，利潤仍大量滯留于處級(jí)工程部。假如利潤大量形成于局級(jí)工程部，母公司只須監(jiān)管局級(jí)工程部，假如利潤大量形成于在處級(jí)工程部，母公司的監(jiān)管那么要通過局、處兩級(jí)子公司才能到達(dá)處級(jí)工程部。無論是監(jiān)管點(diǎn)的數(shù)量還是監(jiān)管的途徑，監(jiān)管局級(jí)工程部要容易有效的多。利潤分散得越廣泛、資金管理鏈越長，那么利潤越容易流失。3投資各顯神通。工程施工承包是建筑企業(yè)的基石，那么投資那么是建筑企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)。由于工程承包積累的利潤下沉，即使在對投資活動(dòng)權(quán)限設(shè)置的情況下，各級(jí)子公司由于手握一定的資金，在投資領(lǐng)域中各顯神通，四面開花。少數(shù)投資工程事前評(píng)估不科學(xué)，事中運(yùn)作不專業(yè)，加上今年政策

8、變化，使工程未能到達(dá)預(yù)期收益。企業(yè)的投資收益既與企業(yè)的規(guī)模不相適應(yīng)，也未形成品牌效應(yīng)。三、國有大型建筑企業(yè)在新形勢下改革的著力點(diǎn)在新的形勢下，建筑企業(yè)要盡快建立和完善“投資中心、利潤中心、本錢中心新的三級(jí)經(jīng)營管理體制，加強(qiáng)集團(tuán)管控體系制度建立和體系運(yùn)行的監(jiān)視工作，變分散為集中，各司其職、各得其所和各顯其能。1.投資中心的目的是使企業(yè)在高端領(lǐng)域攫取豐厚利潤。投資管理的重點(diǎn)在于“投資主體要集中、投資評(píng)估要嚴(yán)謹(jǐn)，投資控制要嚴(yán)格，投資管理要專業(yè)。投資活動(dòng)必須集權(quán)于企業(yè)集團(tuán)的最高端，集中優(yōu)勢資源做門檻較高、競爭者較少的工程。a)投資主體要集中。投資主體的集中控制，不僅是為了當(dāng)企業(yè)有一定積累時(shí)，防止盲目地

9、、過多過濫地投資導(dǎo)致利潤流失，同時(shí)為了集中資金優(yōu)勢，在一些資金需求較大、技術(shù)難度較高的工程投資，防止和中小企業(yè)的在低層次領(lǐng)域的競爭。通過在政府層面的高端運(yùn)作，獲得優(yōu)惠政策，獲取某些工程的壟斷經(jīng)營權(quán)，以攫取豐厚利潤。b)投資評(píng)估要嚴(yán)謹(jǐn)。近年來，許多企業(yè)在對一些投資工程進(jìn)展評(píng)估時(shí)，多采信設(shè)計(jì)可研數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)多是政府為上工程而準(zhǔn)備。政府上工程可能有多種原因，有些是為了開展落后地區(qū)的經(jīng)濟(jì)而建立的開發(fā)引導(dǎo)性工程，與企業(yè)謀取利潤為第一要素的目的有偏離，因此在對工程的評(píng)估時(shí)要堅(jiān)持科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣结?，特別是要對收入環(huán)節(jié)進(jìn)展科學(xué)評(píng)估。)投資控制要嚴(yán)格。投資控制的重點(diǎn)在建立階段，建立階段較大的本錢支出是建安本

10、錢、征地拆遷費(fèi)用以及財(cái)務(wù)費(fèi)用，加強(qiáng)對上述三項(xiàng)費(fèi)用的控制，可以有效縮減本錢，控制投資。d)投資管理要專業(yè)。傳統(tǒng)建筑企業(yè)在整個(gè)投資過程中，只在建立階段具備天然的管理優(yōu)勢，而在立項(xiàng)、融資等前期運(yùn)作階段，后期運(yùn)營或出售階段中不具備管理優(yōu)勢。因此要適度引進(jìn)一些前期開發(fā)、工程融資、籌劃營銷、運(yùn)營管理等方面的專業(yè)人士，或是交給專業(yè)公司去做，從而確保整個(gè)投資活動(dòng)的科學(xué)性、專業(yè)性。2.利潤中心的目的是使規(guī)模和利潤同時(shí)擴(kuò)大。在這輪新的投資高潮過程中，各局級(jí)子公司是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的主力，各局級(jí)子公司必須集中精力于工程承包范圍內(nèi)的消費(fèi)經(jīng)營活動(dòng)，擴(kuò)大新簽合同額，確保利潤指標(biāo)完成。在強(qiáng)化局級(jí)利潤中心定位的根底上，要縮短資金

11、管理鏈，進(jìn)步對利潤資金的管控效力。1)加大對新簽合同額與施工產(chǎn)值完成情況的考核力度；2)做好新開工工程的利潤籌劃與重要指標(biāo)的考核；3)加快工程的工程進(jìn)度，強(qiáng)化平安質(zhì)量管理為保障進(jìn)度掃清障礙。4)對已簽訂合同尚未開工的工程創(chuàng)造條件盡早開工。5)加強(qiáng)招標(biāo)及合同管理的廣度與深度。6)加強(qiáng)建安本錢的測算工作和對三級(jí)子公司本錢控制的考核工作。7)加強(qiáng)物資供給集中采購管理。8)加強(qiáng)勞務(wù)分包合同的管理。9)加強(qiáng)工程資金的集中管理。3.本錢中心的目的是通過實(shí)行精細(xì)化管理以降低本錢。各處級(jí)子公司及其工程部作為責(zé)任本錢中心，必須以加快完成在建工程為中心任務(wù)，并通過實(shí)行精細(xì)化管理進(jìn)一步降低本錢。a)合理組織調(diào)配資源

12、，減少窩工、浪費(fèi)和閑置，加快在建工程的進(jìn)度，確保在建工程變成實(shí)在的效益，進(jìn)步施工力量的周轉(zhuǎn)率。b)制定操作性強(qiáng)的規(guī)章制度和工作指引，使工程部日常管理工作標(biāo)準(zhǔn)化，改善職工工作條件，同時(shí)使工地成為提升企業(yè)美譽(yù)度的窗口。)大力推行責(zé)任本錢制，強(qiáng)化處級(jí)工程部的本錢指標(biāo)考核，弱化利潤指標(biāo)考核，對處級(jí)工程部按照經(jīng)費(fèi)單位進(jìn)展管理，適當(dāng)考慮局、處兩級(jí)子公司的利潤分成以利企業(yè)滾動(dòng)開展。d)對有爭議的工程要抓緊簽證工作，做到盡快簽證，保護(hù)自身應(yīng)得利益不受損害。e)加強(qiáng)勞務(wù)分包的招標(biāo)與合同管理，加強(qiáng)架子隊(duì)的內(nèi)部核算機(jī)制。f)加強(qiáng)常用施工機(jī)械租賃合同的管理。g)嚴(yán)格工程物資消耗量的控制。4.加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)，防止企業(yè)

13、效益流失；內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)治理構(gòu)造中有著不可替代的作用，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)視子公司經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性。詳細(xì)方法包括：1充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，在審計(jì)工作中勇于創(chuàng)新，進(jìn)步審計(jì)效率；2以企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為中心，集中開展經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)；3以進(jìn)步企業(yè)利潤和強(qiáng)化資產(chǎn)管理為目的，加強(qiáng)對企業(yè)的損益情況和資產(chǎn)增值情況的審計(jì)；4以對子公司的一些工程工程、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作工程、聯(lián)營合同等開展單項(xiàng)審計(jì)為平臺(tái)，檢查內(nèi)部管理制度及其執(zhí)行效果。5加強(qiáng)交流與合作，適當(dāng)引進(jìn)外部審計(jì)資源開展專項(xiàng)審計(jì)工作，對審計(jì)方法和成果進(jìn)展研究，進(jìn)步企業(yè)管理程度。四、完善公司鼓勵(lì)機(jī)制，順利推進(jìn)新的三級(jí)管理體制?！巴顿Y中心、利潤中心、本錢中心三級(jí)管理和核算體制，使分散的工程利潤變得相對集中起來，資金管理鏈條也相對變短，但是由于加強(qiáng)了利潤資金管理力度，必將使子公司在資金使用權(quán)限上受到了限制，因此在推進(jìn)時(shí)，必須運(yùn)用合理的薪酬管理和鼓勵(lì)方式，激發(fā)各個(gè)管理層和指導(dǎo)人的內(nèi)在動(dòng)力，調(diào)動(dòng)他們經(jīng)營管理的積極性。五、加速規(guī)模