建立健全公司企業(yè)的激勵機制

1、建立健全公司企業(yè)的激勵機制通過近一段時間公司開展的企業(yè)管理培訓(xùn)，使我們廣大員工對什么是人 力資源管理、激勵管理、創(chuàng)新管理、戰(zhàn)略管理等一些企業(yè)管理的知識有了一 定的了解，并且也深深地意識到了，企業(yè)在完成原始積累以后，要想在激烈 的商海中立于不敗之地，不但要不斷地研發(fā)新產(chǎn)品，不斷的提升技術(shù)含金量， 最重要的是要迅速地提高企業(yè)人力資源的綜合素質(zhì)，因為企業(yè)所有的管理環(huán) 節(jié)都必須以人一一這一重要的生產(chǎn)要素來得以實現(xiàn)，所以，從企業(yè)發(fā)展的長 遠(yuǎn)戰(zhàn)略方向來看，人力資本的綜合素質(zhì)決定著企業(yè)的命脈。今天，許多企業(yè)都在想方設(shè)法對現(xiàn)有的人力資源素質(zhì)進(jìn)行強化，挖空心 思地吸納德才兼優(yōu)的復(fù)合型人才。有的企業(yè)提出過這樣的口

2、號：有才有德， 破格使用；有才無德，堅決不用；無才有德，培養(yǎng)使用?！彪m然這句話有一 定的道理，但是不能給予全盤的肯定，因為它忽略了企業(yè)本身對人的影響。 不同的企業(yè)環(huán)境對人的成長的各個階段都有很大的塑造作用，在使人迸發(fā)激 情方面同樣如此。事實上，每個人都是富有激情的，關(guān)鍵是這種激情是在什 么時候迸發(fā)出來。有沒有營造一個良好的環(huán)境，促使和培養(yǎng)迸發(fā)出來。下而我將以海爾集團(tuán)的激勵機制為案例進(jìn)行分析在企業(yè)中建立激勵機 制的作用及如何設(shè)立激勵機制。海爾認(rèn)為：人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個人的潛能發(fā)揮出來， 每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多 深，要多高有多高。所以盤活

3、企業(yè)，首先是盤活人。盤活人重要的是激勵和 約束，只有機制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。1、海爾的“斜坡球理論”。海爾集團(tuán)提出了著名的斜坡球理論”。海爾集團(tuán)從斜坡上流動的小球 這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律一一斜坡 球發(fā)展理 論：斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展 的舞臺，斜坡 代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。根據(jù)斜坡球發(fā)展 理念，海爾的用人 機制是人人是人才，賽馬不相馬”。相馬是將命運 交給別人，而賽馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球理論表現(xiàn)在以下幾個方面：“三工”并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾 用工改革的思路是，干得

4、好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時轉(zhuǎn)為合 格工人或試用人員。這種做法有效地 解決了鐵飯碗”的總題，使企業(yè)不斷 激發(fā)出新的活力。由此可見，海爾非常重視在企業(yè)內(nèi)部為員工創(chuàng)造競爭的環(huán)境?！吧趹n 患，死于安樂”，這是海爾總裁張瑞敏經(jīng)常告誡員工的一句話，也是海爾文 化的核心內(nèi)容之一。在海爾企業(yè)內(nèi)部傳閱著兩幅主題為適者生存”的漫畫。 一幅是老鷹喂食的故事：老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據(jù)動物學(xué)家所 做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四五只小鷹，由于 它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂 食方式并不是依平等的原則，而是哪個小鷹搶得最兇就給誰吃，在此情況下，

5、 瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族越 來越強壯。另一幅是獅子與鹿對話的漫畫，獅子說：我非常強壯，但如果我 不奔捕食，明天就會和鹿一樣軟弱無力。鹿則對獅子說：由于有了你，才使 我的生命遇到了威脅，為了不讓你追上我，我必須不停地奔跑。這兩幅漫畫 告誡我們所有員工：當(dāng)今社會就是一個適者生存的社會，如果我們沒有強烈 的危機感和競爭意識，必將成為失敗者；倘若一個企業(yè) 無適當(dāng)?shù)母偁幹贫龋?常因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。不管是強 者還是弱者，都要努力工作。2、獎罰相結(jié)合的激勵措施。在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵手段分為正激勵（獎）和負(fù)激勵（罰）兩 種。正

6、激勵是對員工符合組織目標(biāo)期望的行為而進(jìn)行的獎勵，使這種積極 向上的行為更多地出現(xiàn)，即更好地調(diào)動員工的積極性。例如，在海爾的獎勵制度中有一項叫“命名工具”，這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名 為。啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為。曉玲扳手”。張瑞 敏看到 了普通工人創(chuàng)新改革的深遠(yuǎn)意義，并想出了一個激勵員工創(chuàng)新的好措施， 即用工人的名字來命名他所改革的創(chuàng)新工具。這一措施大 大激發(fā)了普通員 工在木崗位創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工以此為自 豪！最初海爾開始宣傳“人人是人才”時，員工應(yīng)平 淡。他們想：我又沒 受過高等教育，當(dāng)個小工人算什么人

7、才？但是當(dāng)海爾把一個普通工人發(fā)明 的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名，并且由企業(yè)文化中心把這 件事作為一個故事登在海爾人報上，在所有員工中傳開之后，工人中 很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，是對他們最好的激 勵，及時的激勵和更大的上升窖，能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭， 進(jìn)而也能讓員工創(chuàng)造更大的價值。通過對海爾正激勵手段的分析，我們總結(jié)了正激勵在企業(yè)激勵管理中所 要把握的六項原則：（1）把物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合。（2）創(chuàng)造良好獎勵的心理氣氛，即有好的使人羨慕，壞的使人厭 惡”之氣氛。（3）獎勵要及時，不能都有等到年終養(yǎng)總結(jié)再獎勵。（4）獎勵要考慮員工的需求差異。（5）

8、獎勵程度要與貢獻(xiàn)相當(dāng)。（6）獎勵的方式方法要有變化，不能年年老一套，千篇一律。（7）獎勵不要過于頻繁。負(fù)激勵就是對員工違背組織目標(biāo)非期望的行為而進(jìn)行的懲罰，以使這種 負(fù)而行為不再出現(xiàn)。處罰使人產(chǎn)生內(nèi)疚感，使人頭腦清醒，認(rèn)識自己的錯誤 或不中足，從而修正自己的行為，使錯誤的傾向朝正確的方向轉(zhuǎn)移。為了發(fā) 揮處罰的作用，必須注意以下幾點：（1）要實事求是。懲罰一定要實事求是，不能捕風(fēng)捉影、道聽途說， 更不能無中生有。懲罰親以事實為依據(jù)，是一就是一，是二就是二，不夸張， 不隨便上綱上線”。這樣，才能使受罰者服氣。（2）要給出路，不能一棍子打死，不要使被懲罰者喪失信心。要以思想教育工作為主。（3）要有依

9、據(jù)，不能憑主觀意志決定處罰。（4）要選擇適當(dāng)時機。懲罰一定要弄清事實之后進(jìn)行，既不能 操 之過急，又不能久拖不決。太急了容易發(fā)生偏差，太遲了人們對此 己經(jīng)淡 漠，起不到教育作用。（5）懲罰不是目的，目的是懲前感后，治病救人。所以，懲罰 后 要對被懲罰者予以關(guān)心和指導(dǎo)，教育他們在自己跌倒地地方爬起來，化消極 為積極。海爾對干部每月進(jìn)行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批 評減2分，年底二者相抵，達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。同時，通過制定制度 使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。一正一負(fù)，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方而的典型，從 而產(chǎn) 生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好

10、的風(fēng)氣，使群體和組織的行 為更積 極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管 理的整體看，獎（正激勵）懲（負(fù)激勵）必須兼用，不可 偏廢。只獎不 懲，就降低了獎勵的價值，影響?yīng)剟畹男Ч?；只懲不獎，動輒得咎，就會 使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可 能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅持獎懲結(jié)合。2、富有特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是， 對內(nèi)具公平性，對外具競爭性。高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值 在分配中得到體現(xiàn)。3、強化培訓(xùn)，創(chuàng)造機會。海爾認(rèn)為：沒有培訓(xùn)過的員工，是負(fù)債；惟有培訓(xùn)過的員

11、工，才是資 產(chǎn)。為此，海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機會，進(jìn)行以市場拓展為目標(biāo)的各種 形式的培訓(xùn)，以提高員工的能力和素質(zhì)。通過培訓(xùn)，能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰(zhàn)略發(fā)展高度統(tǒng)一， 通過培訓(xùn)，讓員工認(rèn)同企業(yè)文化，處處以企業(yè)的核心價值觀為 導(dǎo)向。例如， 部隊的軍事化訓(xùn)練從行為入手，新兵入伍后，一切生活方式和行為都要按照 部隊的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)行為達(dá)到高度統(tǒng)一，思想上潛意墨化地就形成了統(tǒng)一。而企 業(yè)的培訓(xùn)是先讓員工在思想上與企業(yè)的思想達(dá)成統(tǒng)一，進(jìn)而實現(xiàn)工作行為與 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。以往的一些企業(yè)只注重員工專業(yè)技能的培訓(xùn)，這充其量只能把員工培養(yǎng) 成在一線生產(chǎn)的技術(shù)工人，而在當(dāng)天這個以知識為標(biāo)志的經(jīng)濟時代，企

12、業(yè)更 需要的是復(fù)合型的人才。所以，企業(yè)不但要為員工提供專業(yè)知識的培訓(xùn)，還 是告訴員工今天的時代發(fā)生了什么樣的變化，要 時刻有危機感，要時刻有 “永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”的心態(tài)。通過對海爾激勵模式的分析，使我們意識到，一個企業(yè)縱然有雄厚的資 金做后盾，有具備市場競爭力的高新技術(shù)，但如果不能充分地調(diào)動員工的積 極性和創(chuàng)造性，把員工看作只會工作不會思考創(chuàng)新的機器，在管理過程中對 員工進(jìn)行高壓式管理”，從而使得員工一味的機械化、被動式的為了完成 工作而工作，是根木不可能實現(xiàn)效益最大化的。企業(yè)惟有通過為員工營造積 極向上、富有激情的工作環(huán)境，并且設(shè)立具有實際意義的激勵機制，才能使 員工在工作過程中變

13、被動的服從為主動創(chuàng)新，擺脫舊有觀念的干活都是給 企業(yè)干的”，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谄?業(yè)所做的所有工作都是為自己干的”，我們就是 企業(yè)個體經(jīng)營的老板。除此之外，企業(yè)要讓團(tuán)隊有激情，只在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立激勵機制，創(chuàng)造 激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰(zhàn)，對工滿腔熱枕、富有激 情的員工。這不僅需要企業(yè)這要求企業(yè)在選人時，就要從員工自身品質(zhì)出 發(fā)，選到富有激情的優(yōu)秀人才。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個 員工本身不具備這樣的性格，再培養(yǎng)也是徒勞無功。因為從本質(zhì)上講，員 工的激情更多是帶有天生的綜合素質(zhì)的一種體現(xiàn)，是自身品質(zhì)、精神狀態(tài)和 對事物認(rèn)知程度的一種外化表現(xiàn)，如果沒有這些做后盾和基礎(chǔ)因子，僅憑 企業(yè)

14、對該員工的培訓(xùn)，肯定是不行的。以西游記中的豬八戒為例加以說 明：唐僧師徒四人所組成的團(tuán)隊”，愿景可謂非常明確，就是要抵達(dá)西天 取得真經(jīng)立地成佛。豬八戒好吃 懶做、天生愚鈍、貪戀美色、遇到困難就 要求散伙，他在取經(jīng)這個“戰(zhàn)略”上沒有任何激情可言，哪怕唐僧天天口 中頌經(jīng)，對團(tuán)隊”進(jìn)行時時提醒、不斷教誨（培訓(xùn)），亦對八戒不起任 何作用。孫悟空以金筋棒 進(jìn)行武力威脅，才得以一路督促他配合大家最終 完成使命。由此可見，一個人工作的激情更多地是來自于自身的潛質(zhì)，自我 成就感、自我創(chuàng)新、自我超越等內(nèi)在心態(tài)最為重要，后天培養(yǎng)充其量是錦 上添花。現(xiàn)實世界中，無論是國內(nèi)企業(yè)還是跨國公司，他們在選人時，更多看中 的是被招聘人員綜合素質(zhì)的高低和個人未來發(fā)展?jié)撃艿拇笮。┤缌己玫穆?業(yè)操守、誠實正直、創(chuàng)新精神、積極主動性、工作的韌性和工作激情、良好 的領(lǐng)導(dǎo)才能和團(tuán)隊合作精神等。美國西南航空公司就認(rèn)為，要培養(yǎng)富有激情、 能夠融入公司以客戶為中心的文化的員工，從招聘時就必須嚴(yán)格，該公司的 用人哲學(xué)是“態(tài)度最重要，木事靠培訓(xùn)”。錄屬于世界50。強英國翠豐集團(tuán)