建立有效的客戶忠誠計劃

1、建立有效的客戶忠誠計劃摘要：本文主要介紹的是企業(yè)采取不同的方法找出自己的目標細分忠誠顧客 群來制定忠誠計劃，實現(xiàn)顧客對于企業(yè)的忠誠。并且如何使得忠誠計劃更為有效。關(guān)鍵詞：有效的客戶忠誠計劃許多企業(yè)特別是零售商實施的客戶忠誠計劃，即對重復購買特定商家產(chǎn)品或 服務(wù)的消費者給予回報的計劃，幾乎是現(xiàn)在每個商家的慣用手法。麥肯錫公司的 調(diào)查顯示，在美國，約有53%的日用品消費者和21%的休閑服飾消費者加入了 忠誠計劃。在加入日用品忠誠計劃的消費者中，有48%的人比加入前增加了消費 支出，而休閑服飾的消費者中，有18%的人增加了消費。但即使只是18%卻也 已經(jīng)相當可觀了。 企業(yè)處于不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階

2、段，顧客對于他們的 認知程度也完全不一。因此，不同的企業(yè)也應該采取不同的方法找出自己的目標 細分忠誠顧客群，通過控制他們對于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度，以及提高他們不 同層面的轉(zhuǎn)換成本，來制定忠誠計劃，實現(xiàn)顧客對于企業(yè)的忠誠。1、一級階梯忠誠計劃這一級別的忠誠計劃最重要的手段是價格刺激，或用額外的利益獎勵經(jīng)常 來光顧的顧客。獎勵的形式包括折扣、累計積分、贈送商品、獎品等，使目標消 費群體的財務(wù)利益增加，從而增加他們購買的頻率。這通常又被稱為頻繁營銷。顯而易見，這個級別的忠誠是非常不可靠的。第一，競爭者容易模仿。如果 多數(shù)競爭者加以仿效，就會成為所有實施者的負擔。第二，顧客容易轉(zhuǎn)移。由于只 是單純價

3、格折扣的吸引,顧客易于受到競爭者類似促銷方式的影響而轉(zhuǎn)移購買。 第三，可能降低服務(wù)水平。單純價格競爭容易忽視顧客的其他需求。美國航空公司是首批實施頻繁營銷規(guī)劃的公司之一，20世紀80年代初推 出了提供免費里程的規(guī)劃，一位顧客可以不付任何費用參加公司的A人項目，乘飛 機達到一定里程后換取一張頭等艙位票或享受免費航行和其他好處。由于越來越 多的顧客轉(zhuǎn)向美國航空公司，其他航空公司也相繼推出了相同的規(guī)劃。在大家實 施了免費里程計劃很多年后，由于顧客手中持有太多的免費里程，造成了兌換的“擁塞”，成為各個航空公司的巨大負擔。然而，對于那些目標顧客群龐大，且單位產(chǎn)品的邊際利潤很低的企業(yè)來說， 一級階梯忠誠計

4、劃比較適合他們。例如生產(chǎn)日常用品的企業(yè)一般都采用一級階梯 忠誠計劃。2、二級階梯忠誠計劃這一級別的忠誠計劃主要形式是建立顧客組織，包括建立顧客檔案，和正 式的、非正式的俱樂部以及顧客協(xié)會等，通過更好的了解消費者個人的需要和欲 望，使企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)個性化和人性化，更好地滿足消費者個人的需要和 要求，使消費者成為企業(yè)忠實的顧客。這些形式增加了客戶的社會利益，同時也 附加財務(wù)利益。目前，很多零售企業(yè)已經(jīng)將其營銷戰(zhàn)略從一級階梯忠誠計劃轉(zhuǎn)向了二級階 梯忠誠計劃，如英國的德士高超市連鎖和美國的SUPERVALU食品連鎖都因此 類忠誠計劃建立了企業(yè)的核心競爭力。忠誠營銷絕對和折扣積分計劃不同。折扣積分

5、只能給消費者短期的經(jīng)濟刺 激，特別是在折扣積分普及后，企業(yè)很難通過它維系顧客忠誠度。”英國超市連 鎖公司德士高的“俱樂部卡”之所以被譽為世界最成功的零售忠誠計劃，其與其他 超市推出的累計積分卡相比，“俱樂部”卡不僅僅是一張單純的消費積分卡，它還 為德士高提供了重要的顧客消費習慣和顧客細分的一手資料。在這些顧客資料的 基礎(chǔ)上，德士高將“俱樂部卡”細分為很多小類別，根據(jù)不同的消費者開展量身定 做的促銷計劃。3、三級階梯忠誠計劃這一級別的忠誠計劃為客戶提供有價值的資源，而這個資源是客戶不能通 過其他來源得到的，借此提高客戶轉(zhuǎn)向競爭者的機會成本，同時也將增加客戶脫 離競爭者而轉(zhuǎn)向本企業(yè)的收益。主要是增

6、加與客戶之間的結(jié)構(gòu)性紐帶，同時附加 財務(wù)利益和社會利益。在三級階梯忠誠計劃中，其表現(xiàn)形式往往也以俱樂部等顧客組織形態(tài)存在， 但與二級階梯忠誠計劃中的顧客組織則有著關(guān)鍵的不同點。首先，它往往會花大 力氣為會員提供不能通過其他來源得到的資源，以此來顯示會員的特權(quán)，這對會 員的吸引力是非常大的；而更為重要的是，這類顧客組織往往會延伸、演變?yōu)橐?個“社區(qū)”，讓志趣相投的一小撮人可以在這個“社區(qū)”中交流情感、分享生活。如 果企業(yè)的顧客群比較集中，而且邊際利潤很高，則適合采用三級階梯忠誠計劃。但是客戶忠誠計劃并非 萬金油，企業(yè)要想真正玩轉(zhuǎn)也并非易事。企業(yè)實 施客戶忠誠計劃要明確三個關(guān)鍵點：第一，這不是一項

7、戰(zhàn)術(shù)性計劃。雖然常 客計劃”有很多營銷策略的運用，但更確切地這是一項戰(zhàn)略計劃。正因如此，只 要企業(yè)邁出了第一步，想停下腳步卻不是一件容易事。如果企業(yè)那樣做了，會、得 罪很多長期追隨企業(yè)的客戶，恰是、上山容易下山難。第二，、客戶忠誠計劃 需要企業(yè)做長期性資源投入，也需要很高昂的成本。這就需要企業(yè)事先考慮自己 能否吃得消，是否具有足夠的體力與耐力堅持下去。第三，企業(yè)必須擁有健全的 管理機制，這包括健全的組織平臺、完善的管理機制、持續(xù)的激勵機制、暢通的 溝通平臺等等。無論是企業(yè)增設(shè)一個部門，還是專門成立一個獨立的營銷組織， 在運營管理上存在著一定的復雜性。所以說忠誠計劃實施也會給商家?guī)砺闊?體現(xiàn)

8、在許多忠誠計劃均面臨著三大棘手的問題。首先，計劃本身需要巨額投入。 調(diào)研表明，歐洲零售商每年用于返還給消費者折扣的投入將近12億美元，超市 連鎖店的投入高達1.5億美元。美國的情況也大致如此，由于銷售額很大，因此 即使僅僅提供1%的折扣，也會招致巨大損失。其次，還有市場營銷和管理方面 的成本，如系統(tǒng)、配送支持等投資，往往又會高達數(shù)百萬美元。再次，忠誠計 劃一旦啟動，就有其本身的生命周期，因此，計劃一旦出現(xiàn)錯誤，往往難以糾正。 同時，即使優(yōu)惠很低的忠誠計劃也會對顧客造成根深蒂固的影響，任何變動或終 止都必須通知他們。某項忠實計劃一旦推出，即使顧客沒有積極參與，也往往會 因為被“剝奪”了某些實惠而

9、產(chǎn)生反感情緒。而且，計劃的推出越成功，結(jié)束這項 計劃便越困難。消費者參與某項計劃有“不愉快”的經(jīng)歷之后，會加深對日后跟蹤 計劃的不信任感，而且可能會喪失對這家零售商的整體信賴感。最后，盡管忠 誠計劃可以帶來可觀的銷售額增長，似乎很受消費者的歡迎，但通常并不會增加 他們的忠誠度。事實上，79%的休閑服飾類消費者和70%的日用品消費者坦言，他 們一直在尋找替代目前零售商的其他選擇，這一比例明顯高于其他類別產(chǎn)品的消 費者。同時，加入忠誠計劃的消費者并不一定會增加他們的購物支出。那么如何使我們的忠誠計劃更為有效呢？鎖定又紅又專的客戶企業(yè)推行客戶忠誠計劃，很關(guān)鍵的一點就是瞄準目標客戶，并且是具有忠誠 潛

10、質(zhì)與購買潛力的客戶。這類客戶可以說是又紅又專的客戶，有價值、有誠意。 其實，、忠誠計劃”不倡導、普惠制，而是針對客戶設(shè)置一定門檻。諸如零售業(yè)企 業(yè)，采取會員制則要求消費者直接交納一定數(shù)額的會費，或者購物達到一定額度 才可以成為會員，就是想針對具有長期消費意愿的消費者提供服務(wù)。再如，汽車 行業(yè)，很多汽車用戶只有在購買了汽車之后，才可以成為車友會會員。雖然該消 費者短期內(nèi)很難再購買第二輛車，但其接受良好的服務(wù)之后卻會把口碑傳播給其 他潛在的消費者，具有銷售的潛力。另外，萬科集團面向社會征集會員，只要消 費者完整地填寫調(diào)查表就有機會成為會員，實際上也不是免費的午餐，而為了把 營銷瞄準那些有購房需求的

11、消費者。同時，萬科集團依靠萬客會通訊、各種 活動以及網(wǎng)絡(luò)平臺，對消費者進行的宣傳，以提升品牌美譽度。同時，針對忠誠 消費者還推出一些主題推廣活動，諸如2002年萬科推出、歡笑積分分享計劃， 消費者響應踴躍，并且，在活動的條款里，共有8條積分方式，其中5條與房產(chǎn) 購買無關(guān)。利用給消費者的回報改變顧客的消費行為在上述例子中，零售公司采取回報和價值定位雙管齊下的方法，改變顧客 的消費行為。但并非所有的公司都擁有現(xiàn)實預定目標的獨特的價值定位，這些公 司就必須提供確實有吸引力的回報。零售業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的特點決定了這種方法代價不菲，但成功的模式卻能為忠誠 客戶提供成本不高卻充滿吸引力的回報。比如在幾個月內(nèi)贏取

12、電影票，或者在一 年內(nèi)贏取其他更貴一些的獎品等等，即使如此，也還是要有一定的界限，以免支 出過高。加拿大的一家聯(lián)盟Air Miles創(chuàng)造了一種更好的解決方案。這項始于1994 年的計劃現(xiàn)已吸收半數(shù)以上的加拿大家庭為會員，其特點在于擁有蒙特利爾銀 行、殼牌等100多家贊助商，在這些贊助商處的消費可以積累，從而可迅速得到 回報。正如Air Miles網(wǎng)站上宣傳的那樣，“無論是長途電話、旅游、租車、還是 電影票，您都能積累里程，而且速度之快，您做夢都不會想到?！?Air Miles依靠 增加零售贊助商的辦法來分攤回報的成本，這樣，每年消費者在這項計劃中的支 出可高達數(shù)千美元，他們因此得到的回報要比從

13、單個零售商那里得到的多得多。Tesco是一家英國的日用品連鎖零售店，它采用了一套二級式會員計劃， 成功地解決了成本控制問題。設(shè)立第一級會員的目的只是為了收集顧客信息，當 然也給積分。會員每花費一英鎊可以得到一分，積滿150分后可以兌換購物券。 第二級會員則針對消費額高的顧客，其設(shè)計極富創(chuàng)意。每單次消費滿38美元可 獲得一把“鑰匙”，積滿50個“鑰匙”就有了一個“鑰匙鏈”，積滿100個“鑰匙鏈” 就可以成為“金鑰匙鏈”。“鑰匙鏈”不僅可以兌換購物券，還可以在許多其他消費 場所，如度假勝地、劇院門票、體育比賽門票、酒店客房等處獲得折扣?！拌€匙 鏈”旨在改變消費行為，鼓勵顧客在Tesco花更多的錢。

14、自從會員計劃實施4年 以來，Tesco的市場份額從13%躍升至17%，現(xiàn)在，其銷售額75%均來自于此項 計劃，平均每個顧客每次在Tesco的消費達38.7美元，為了贏得鑰匙，他們的花 費也相應地大大增加。利用給顧客的回報而更好地了解他們回報即使很小，只要參與簡便，立時兌現(xiàn)，也能夠吸引消費者加入。零售 商則可以從中獲得大量的信息，在此基礎(chǔ)上加以分析，可以更好地認識顧客的消 費和行為模式。傳統(tǒng)上零售商都依靠大眾化的營銷手段取得這些信息，如目標顧客分析、 顧客問卷、人口統(tǒng)計學特征等，但這類信息無法跟蹤研究單個顧客在一段時間內(nèi) 的行為“歷史”，而這對于零售商能否吸引、培養(yǎng)和留住顧客舉足輕重。忠誠計劃

15、則可以彌補這方面的缺憾。零售商如果能夠更加清晰地了解顧客，便可以調(diào)整經(jīng)營方式，以更好地吸 引最有價值的那部分顧客，如：調(diào)整商品陳列和規(guī)格、廣告投入和促銷方案Tesco 就是一例，它利用會員制收集的信息，根據(jù)每位會員的特征，度身定做了 8萬封 不同的促銷信函和雜志發(fā)送給會員。同時，精確的“對焦”可以加強忠誠計劃的功效，再生成更多的信息數(shù)據(jù)，形成 一種商家行為與消費者反應的良性循環(huán)。不過，要獲得可靠的分析，忠誠計劃全 少要吸引到占全部銷售額50%到60%的顧客。同時為了真正有效地利用數(shù)據(jù)信 息，忠誠計劃還必須簡便可行。4利用給消費者的回報加強自身的價值定位一家私營信用卡公司Targefs Gues

16、t Card把顧客信用卡消費的1%捐獻給該 顧客指定的一家本地學校，該公司將此項計劃命名為“捐資辦學，易如反掌”，并 稱之為“向我們服務(wù)的社區(qū)進行奉獻的基礎(chǔ)”。這樣便將本來對于個人來說微不足 道的回扣集中起來，使之成為所有持卡人的一筆巨額貢獻。自從1995年此項計 劃實施以來，Target公司新開了 1100多萬個賬戶，當?shù)貙W校因此獲得了總值2300 多萬美元的捐款。這項忠誠計劃以相對較低的成本，使每位顧客都感覺參與了 Target公司的社區(qū)服務(wù)活動，同時也成功地加強了 Target公司社區(qū)服務(wù)”的特殊 定位。但如果Target在此之前的30多年沒有持續(xù)地支持當?shù)厣鐓^(qū)，那么這項慈 善計劃的影響

17、力將會大打折扣。5必須為客戶設(shè)置轉(zhuǎn)換門檻對于轉(zhuǎn)換成本，最早是由競爭力專家在1980年提出來的，指的是當客戶從 一種產(chǎn)品（或服務(wù)）的提供者轉(zhuǎn)向另一個提供者時，所要產(chǎn)生的一次性成本。這 種成本不僅僅是經(jīng)濟上的，也是時間、精力和情感上的，它是構(gòu)成企業(yè)競爭壁壘 的重要因素。如果客戶從一個企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個企業(yè)，可能會損失大量的時間、精 力、金錢和關(guān)系，那么即使他們對企業(yè)的服務(wù)不是完全滿意，也會三思而行。通 常轉(zhuǎn)換成本可以分為以下幾類：第一類是財務(wù)成本；第二類是過程成本；第三類 是情感成本。對此，有營銷專家又從另一個角度提出了轉(zhuǎn)換成本的構(gòu)成，諸如包 括經(jīng)濟危機成本、評估成本、學習成本、組織調(diào)整成本、利益損失

18、成本、金錢損 失成本、個人關(guān)系損失成本、品牌關(guān)系成本等諸多方面。實際上，如果企業(yè)能夠 利用好轉(zhuǎn)換成本，必定有所斬獲。最主流的做法就是向客戶發(fā)出善意的、警告， 告訴客戶如果進行轉(zhuǎn)換，將面臨的難度、經(jīng)濟成本及風險，或者告訴客戶自己的 產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性及不可替代性。同時，通過提高轉(zhuǎn)換成本，讓客戶覺得如果 進行轉(zhuǎn)換將得不償失。有一家信用卡公司就是這樣做的，通過向客戶宣傳金融服 務(wù)的復雜性和學習過程很長，讓客戶感知到程序轉(zhuǎn)換成本很高，盡而使客戶不愿 意輕易更改服務(wù)提供商。不過，情感轉(zhuǎn)換成本比起程序和財政轉(zhuǎn)換成本來說，更 加難以被競爭對于模仿與跟進，可以就此做差異化文章。6一定要有別于競爭對于首先可以肯

19、定的是，如果企業(yè)推出的客戶忠誠計劃能夠輕易地為競爭對于所 模仿，那么你推出的客戶忠誠計劃定要遭遇失敗。很多企業(yè)推出的以價格刺激 或額外利益獎勵以為目標的客戶忠誠計劃，諸如價格折扣、累計積分、增送促銷 品、贈送獎品等措施，以期增加客戶的購買頻率及單次購買數(shù)量。實際上，這些 做法就是很容易為競爭對手所模仿或復制，不僅收效很低，并為自己帶來、麻煩。 實際上，易于復制性已經(jīng)成為、客戶忠誠計劃的一個缺點，如果無法克服必將影 響績效。對此，美國航空公司深有感觸：在美國航空公司在20世紀80年代初 推出了提供免費里程的規(guī)劃，即消費者乘飛機達到一定里程后換取一張頭等艙位 票或享受免費航行和其他好處。結(jié)果，其他航空公司也紛紛跟進，推出了相類似 的消費者忠誠計劃，美國航空公司發(fā)現(xiàn)這項計劃的優(yōu)勢漸失，甚至還為自己帶來 了兌換的、擁塞。對于不同企業(yè)推出的、客戶忠誠計劃，差異點主要體現(xiàn)在四個 方面：首先，計劃模式差異化，采取與競爭對于不同的模式；其