六西格瑪管理概述(ppt-71頁)課件

1、 第七章 六西格瑪管理本 章 引 言一、質量檢驗階段（第二次世界大戰(zhàn)前）二、統(tǒng)計質量控制階段（20世紀40年代至60年代）三、全面質量管理階段（20世紀60年代至今）四、后全面質量管理階段（質量管理的新發(fā)展）20世紀80年代：ISO9000族標準；20世紀80年代：摩托羅拉開始做“六西格瑪管理”；前者將質量管理形成標準，后者追求卓越的質量管理。其它新的發(fā)展：卓越績效模式質量管理發(fā)展的幾個階段不是孤立的，前一個階段是后一個階段的基礎，后一個階段是前一個階段的繼承和發(fā)展。質量管理發(fā)展歷程本 章 主 要 內 容7.1六西格瑪管理概述7.2六西格瑪管理中常用的度量指標7.3六西格瑪管理方法論7.4六西

2、格瑪管理組織與實施學習目標了解六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展掌握衡量六西格瑪管理水平的指標掌握六西格瑪改進的步驟熟悉六西格瑪管理組織與實施7.1六西格瑪管理概述本 節(jié) 主 要 內 容7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展大背景：20世紀70年代，全美國在驚呼：美國，你到底怎么啦？當時，日本人的汽車、電子等制造業(yè)產(chǎn)品正以優(yōu)異的質量和低廉的價格不斷擊敗美國產(chǎn)品，如潮水般涌入美國，而這些正是美國人最具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。重新發(fā)現(xiàn)戴明；全面質量管理理論引入美國；六西格瑪管理的出現(xiàn)。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展六西格瑪管理誕生于20世紀80年代中

3、期的摩托羅拉公司。 (20世紀70-80年代，作為美國最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，在同日本的競爭中失掉了先后失掉了收音機、電視機、BP機和半導體市場。)通過調查，摩托羅拉認為自己的產(chǎn)品與日本產(chǎn)品相比，質量確實很差。1987年在其首席執(zhí)行官Bob Galvin的領導下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。Bob Galvin(鮑勃高爾文) 19591986任摩托羅拉CEO7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展由于實施六西格瑪管理，摩托羅拉不久就得到了外界的認同，1988年摩托羅拉成為美國第一個獲得頗具影響的馬爾科姆波多里奇國家質量獎的公司。經(jīng)過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加2

4、0，實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3，效果十分顯著。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀90年代中后期，GE總裁杰克韋爾奇（Jack Welch）在全公司實施六西格瑪管理并取得輝煌業(yè)績，從而使這一管理模式真正名聲大振。（受其好友聯(lián)合信號公司總裁博西迪的影響。）在GE，六西格瑪管理被作為公司戰(zhàn)略的一部分來實施，被十分看重。并且，GE對這種管理方法的進一步發(fā)展與完善也作出了很大貢獻。杰克韋爾奇（Jack Welch）7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達德州儀器聯(lián)合

5、信號通用電氣康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德. 馬丁日本電器帕卡布捷技術西門子索尼東芝惠爾普花旗銀行美國運通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強生J.P摩根LG集團愛立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友聯(lián)合技術美國郵政服務六西格瑪?shù)膫鞑ノ覈就疗髽I(yè)在20世紀初開始引入六西格瑪管理，仍處于摸索階段。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點一、西格瑪和西格瑪水平1.離散程度的測量單位西格瑪 要提高質量水平一定要首先減少離散程度。在統(tǒng)計學中，常以標準差為尺度來衡量離散程度大小。標準差用希臘字母來表示。西格瑪是用來表示離散程度大小的數(shù)值，西格瑪數(shù)值大小表示離散程度大。顯然，西格瑪?shù)臄?shù)值越小

6、越好。2.離散程度的管理水平西格瑪水平 西格瑪水平用以“表示從目標值M（又稱為規(guī)格中心）到規(guī)格界線（規(guī)格上限或規(guī)格下限）的距離是標準差（西格瑪）的倍數(shù)”，即Z=（USL-M)/=(M-LSL)/.由此可見，西格瑪?shù)臄?shù)值越小，西格瑪水平越高，進而，可以降低超出規(guī)格界限的不良品的概率。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點由于的大小可以反映質量水平的高低，所以六西格瑪管理采用“西格瑪水平”的尺度來衡量過程績效。 西格瑪水平是將過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值、允許波動的范圍聯(lián)系起來進行比較，是對過程滿足顧客要求能力的一種度量。 西格瑪水平水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強；西格瑪水平

7、越低，過程滿足顧客要求的能力就越低；六西格瑪管理法中提到的6代表的是質量水平， 6代表的質量水平意味著100萬次機會中有3.4個缺陷的可能。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點3.西格瑪水平和不合格品率CP技術標準過程能力=T6=TU-TL6=CP=1不合格率是0.27%，也就是100萬個中有2700個不合格?？煞Q之為3西格瑪水平。99.73%68.27%95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%15未考慮偏移的正態(tài)分布規(guī)格區(qū)域T1350ppm1350ppm360.01ppm0.01ppm7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點以上假定過程無偏移（數(shù)據(jù)分

8、布中心與規(guī)格中心重合）?？赡苄员容^小。一般考慮偏移1.5。為何6相當于3.4PPM?考慮偏移1.5 的正態(tài)分布規(guī)格中心分布中心1.5+/-3+/-60ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm當規(guī)格限為M+/-3 時(3質量水平時),正態(tài)分布中心距USL只有1.5,而距LSL有4.5,兩側的不各格率分別為: 為何6相當于3.4PPM?當規(guī)格限為M+/-6 時(6質量水平時),正態(tài)分布中心距USL只有4.5, 而距LSL有7.5,這時下側的不合格品率幾乎為0, 而上側的不各格率為: 為何6相當于3.4PPM?7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點兩個中心偏移1.5的情況7.1.2六西格瑪管理

9、的基本概念與特點7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點 某航班的預計到達時間是下午500，允許在5 30之前到達都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過五點半到達，從質量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。 如果該航班的準點率達到6 ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。 所以6 的業(yè)務流程幾乎是完美的。上圖顯示美國國內公司1999年前的平均水平為4質量水平，美國國內航班空難率（1999年前）水平為0.43PPM，這高于6的質量水平。而美

10、國一般的產(chǎn)品質量與服務質量的平均水平還在4質量水平上。如美國的航空行李處理、采購材料批的退回率、醫(yī)師處方的出錯率、電匯轉賬的差錯率、餐廳賬單的差錯率、訂購單的差錯率等均在4質量水平上下，即在千分之6.2左右。目前我國企業(yè)的產(chǎn)品質量和服務質量大多數(shù)處于三西格瑪左右的水平。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點二、六西格瑪管理的含義盡管六西格瑪源自于統(tǒng)計分析工具的應用，六西格瑪質量水平要求百萬分之三點四的缺陷率，但現(xiàn)在六西格瑪管理的理念已經(jīng)完全超出其統(tǒng)計學含義，不僅是一種質量目標，更是以顧客為關注焦點，持續(xù)改進的管理哲學。它是通過六西格瑪改進和設計等方法，應用各種質量工具，消除過程中的缺陷和不增值

11、作業(yè)，從而提高產(chǎn)品和服務質量、降低成本、縮短運轉周期，提高客戶滿意度，增強企業(yè)綜合競爭力的一種理念、文化和方法體系的集成。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點三、六西格瑪管理的特點以顧客為關注焦點基于事實的管理關注流程(過程)改進主動性的管理 無邊界合作 追求完美，容忍失誤 7.2六西格瑪管理中常用的度量指標7.2六西格瑪管理中常用的度量指標六西格瑪管理中常用的度量指標有：西格瑪水平Z（連續(xù)型數(shù)據(jù)）百萬單位缺陷機會缺陷數(shù)DPMO（計點型數(shù)據(jù)）首次產(chǎn)出率FTY 、滾動產(chǎn)出率RTY （計件型數(shù)據(jù)）7.2六西格瑪管理中常用的度量指標一、西格瑪水平ZZ USLZ LSL= 對上限的西格瑪水平對下限的

12、西格瑪水平 =對上限的缺陷率對下限的缺陷率+對下限的缺陷率對上限的缺陷率Z= 整體的西格瑪水平7.2六西格瑪管理中常用的度量指標7.2六西格瑪管理中常用的度量指標解：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標7.2六西格瑪管理中常用的度量指標二、百萬單位缺陷機會缺陷數(shù)DPMO先明確下述概念：缺陷：是指產(chǎn)品、或服務、或過程的輸出沒有達到顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。 缺陷機會數(shù)：是指產(chǎn)品、或服務、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有200個焊點就有200個出現(xiàn)焊接缺陷機會；一張申請表有15個欄目就有15個出現(xiàn)填表缺陷的機會。 7.2六西格瑪管理中常用的度量指標DPO(Defect Per Op

13、portunity，單位機會缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比。計算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機會總數(shù) DPMO(Defect Per Million Opportunity，百萬單位缺陷機會缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比乘以1000000。計算式為：DPMO=DPO1000000 7.2六西格瑪管理中常用的度量指標例：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標例：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標例：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標三、首次產(chǎn)出率FTY 、滾動產(chǎn)出率RTYFTY（first time yield，首次產(chǎn)出率）是指過程

14、輸出一次達到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY（rolled throughput yield，滾動產(chǎn)出率）是構成過程的每個子過程的 FTY 的乘積。表示由這些子過程構成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標【例】某過程由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)構成，如圖所示，求各環(huán)節(jié)的一次通過率FTY以及過程的滾動通過率RTY。 查西格瑪水平換算表，可得西格瑪水平Z值在1.80和1.875之間。滾動產(chǎn)出率（RTY）與西格瑪水平對照表7.2六西格瑪管理中常用的度量指標用FTY或RTY測量

15、過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的測量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。 7.2六西格瑪管理中常用的度量指標例：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標例：某企業(yè)在召開中層干部會議時提出了兩條要求： （1）不缺席，不遲到；（2）會議期間關閉手機。 在最近召開的一次中層干部會上，應到會 40 人，缺席兩人，遲到兩人；與會者中有 30 人有手機,其中兩人的手機沒有關閉。 那么，這次會議達到與會要求

16、的西格瑪水平怎樣呢？7.2六西格瑪管理中常用的度量指標首先確定什么是缺陷：如果有一個人缺席或遲到，就出現(xiàn)一個缺陷；如果發(fā)現(xiàn)有一個人沒有關閉手機也記為一個缺陷。對本次會議來說，共出現(xiàn)了 6 個缺陷。對達到會議要求來說，本次會議一共有 70 個缺陷機會（對到會來說有 40 個缺陷機會，對關閉通訊設備來說有 30 個缺陷機會）。DPMO（670）*1000000857143PPM。查西格瑪水平換算表，可得Z1.35西格瑪。本次會議滿足要求的水平僅為1.35西格瑪7.2六西格瑪管理中常用的度量指標對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的測量指標評價我們的業(yè)績與要

17、求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。但是，不論使用什么樣的測量指標，我們都可以將其轉換為西格瑪水平Z。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進行對比。例如，一個生產(chǎn)過程達到了5西格瑪水平，而一個服務過程僅為2.5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個生產(chǎn)過程要好于服務過程。該服務過程應該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個生產(chǎn)過程的水平。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標7.3六西格瑪管理方法論7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴密的的實現(xiàn)方法和組織架構作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?，將目標變?yōu)楝F(xiàn)實。（“組織架構”后面講述）六西格瑪管理實現(xiàn)方法主要包括：六西

18、格瑪改進法，其主要模式是DMAIC方法六西格瑪設計法，其模式較多，比較有代表性有DMADV方法與IDDOV方法。以及必要的統(tǒng)計分析工具和其它工具等。這些工具就包括我們已經(jīng)講述過的質量管理老七種工具與新七種工具、方差分析、回歸分析、SPC、試驗設計等，這些工具在其它質量管理方法中也被廣泛應用，在六西格瑪管理中應用的不同之處是要通過六西格瑪改進法和六西格瑪設計法以一種系統(tǒng)的模式被應用。7.3六西格瑪管理方法論一、六西格瑪改進法（DMAIC方法）DMAIC由以下五個步驟構成的過程改進方法，也被稱為過程改進五步法。定義測量分析改進控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl

19、7.3六西格瑪管理方法論DMAIC每個階段的主要工作及經(jīng)常使用的質量管理工具和技術階段主要工作常用工具和技術D界定階段識別顧客的需求確定顧客的關鍵需求(CTQ)識別出需要改進的產(chǎn)品或流程將改進項目界定在合理的范圍內啟動項目(成立項目團隊)頭腦風暴法、親和圖、樹圖、流程圖、質量功能展開、SIPOC圖、因果圖、項目管理M測量階段確定測量方法明確測量對象及指標實施測量(測量缺陷水平)對測量系統(tǒng)的有效性作出評價排列圖、因果圖、散布圖、測量系統(tǒng)分析、過程能力分析、故障模式失效分析、直方圖、趨勢圖、檢查表、過程流程圖A分析階段通過相關工具，對所有資料進行分析總結，確定過程的關鍵影響因素，從中找出產(chǎn)生缺陷的

20、最主要原因。頭腦風暴法、因果圖、水平對比法、劣質成本分析、試驗設計、抽樣檢驗、回歸分析、方差分析、假設檢驗、方差分析I改進階段基于分析階段找到的主要原因，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。需不斷測試，以觀察改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少缺陷。試驗設計、質量功能展開、正交試驗、測量系統(tǒng)分析、過程改進C控制階段總結經(jīng)驗，把好的做法固定下來，規(guī)范起來，并通過有效的監(jiān)測方法保持改進成果?？刂茍D、統(tǒng)計過程控制、防差錯措施、過程能力指數(shù)分析、標準操作程序、過程文件控制7.3六西格瑪管理方法論DMAIC方法的特點由通用電氣公司發(fā)明，被廣泛采用。強調以顧客為關注焦點。強調依據(jù)數(shù)據(jù)決策。融合各種工具和技術。建立在PD

21、CA模式基礎之上，可以說是更詳細的PDCA循環(huán)。強調面向過程。7.3六西格瑪管理方法論二、六西格瑪設計法7.3六西格瑪管理方法論 目前六西格瑪設計法的模式比較多，比較有代表性的有通用電氣公司使用的DMADV模式，以及美國著名六西格瑪專家喬杜里提出的IDDOV模式。7.3六西格瑪管理方法論DMADV模式包含的五個階段是：定義Define測量Measure分析Analyze設計Design驗證VerifyIDDOV模式包含的五個階段是：識別Identify 定義Define 開發(fā)Develop 優(yōu)化Optimize 驗證Verify7.3六西格瑪管理方法論 六西格瑪改進和六西格瑪設計之間的區(qū)別就在

22、于：是對已有的發(fā)動機進行改進，還是發(fā)明一種新的發(fā)動機?；蛘撸窃谀愕钠蒲澴由厢斏蠋讉€補丁，還是買條新褲子。 -六西格瑪設計的力量 六西格瑪改進是引進修理工，而六西格瑪設計是引進了設計工程師。 -GE/杰克 威爾奇7.3六西格瑪管理方法論 六西格瑪設計(DFSS)是六西格瑪?shù)淖罡呔辰?。低成?Cost down)，高可靠性(High Reliability)，零缺陷(Zero defect)是當今高級六西格瑪?shù)墓芾淼陌l(fā)展方向。21世紀是六西格瑪設計的世紀 貝思德國際管理(BIM)總裁 Georgr Wen 高級六西格瑪管理從一開始就注重設計質量，進行六西格瑪設計(DFSS)，要從改善達到六西格瑪

23、逾越的障礙和代價是可想而知的，21世紀需要六西格瑪設計的高級復合型人才。 通用電氣(GE)人力資源總裁 Bell Jason7.4六西格瑪管理組織與實施7.4六西格瑪管理組織與實施一、六西格瑪管理的組織六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴密的的實現(xiàn)方法和組織架構作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆樱瑢⒛繕俗優(yōu)楝F(xiàn)實。（實現(xiàn)方法已經(jīng)講述）六西格瑪管理的組織模式可以從兩個角度進行分析一是從層次上分析，包括三個層次，即領導層、指導層與執(zhí)行層。二是從角色構成上分析，包括最高管理層與執(zhí)行領導、倡導者、黑帶主管、黑帶、綠帶等關鍵角色。參見下面的六西格瑪管理組織結構圖7.3六西格瑪管理方法論領導層指導層 執(zhí)行層倡

24、導者Champion 黑帶大師Master Black Belt，MBB 黑帶Black Belt ，BB 綠帶Green Belt ，GB 黑帶Black Belt ，BB 黑帶Black Belt ，BB 綠帶Green Belt ，GB 綠帶Green Belt ，GB 綠帶Green Belt ，GB 最高管理層與執(zhí)行領導 7.4六西格瑪管理組織與實施這些關鍵角色的職責如下：1.最高管理層與執(zhí)行領導建立組織的六西格瑪管理愿景。確立組織的戰(zhàn)略目標和企業(yè)業(yè)績的度量系統(tǒng)。確立組織的經(jīng)營重點。在組織中建立促進應用六西格瑪管理方法和工具的環(huán)境。7.4六西格瑪管理組織與實施2.倡導者倡導者是六西格

25、瑪管理的關鍵角色。一般由組織的高級管理者擔任。大多數(shù)為兼職，也有專職的。其主要職責為：負責六西格瑪管理在企業(yè)中的部署，決定“該做什么”，保證項目與企業(yè)的整體目標一致。構建六西格瑪管理基礎，如部署人員培訓、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等，以及制定項目選擇標準，批準項目，核準改進方案。向最高管理層報告六西格瑪管理的進展。負責六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調。了解六西格瑪管理工具和技術的應用。管理及領導黑帶大師和黑帶。評價已完成的六西格瑪項目。7.4六西格瑪管理組織與實施3.黑帶主管（大黑帶，黑帶大師）黑帶主管在六西格瑪管理中起著承上啟下的關鍵作用。一般來說，他們是六西格瑪管理的專家，對六西格瑪管理理念

26、和技術方法具有較深的了解與體驗。推行六西格瑪管理的初期，可由組織外的專家擔任，成熟后可從本組織內部產(chǎn)生。黑帶主管往往是專職的。其主要職責如下：協(xié)助倡導者在組織中部署六西格瑪管理，并提供咨詢。培訓黑帶與綠帶，確保他們掌握適用的工具和方法。為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導。協(xié)調和指導跨職能的六西格瑪項目。協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目。7.4六西格瑪管理組織與實施4.黑帶黑帶是組織推行六西格瑪管理的中堅力量，是解決問題的實際操盤人。黑帶一般是專職的，往往來自中層管理或技術人員，具有一定的技術與管理工作背景，在職期間應完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應的經(jīng)濟效益。黑帶應能熟練運用

27、相關的質量管理工具與技術，擅長項目管理和團隊合作。一般要經(jīng)過嚴格的培訓考試和審核才能勝任。領導六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目。向團隊成員提供適用的工具與方法，進行必要的指導和培訓。識別過程改進機會，并選擇最有效的工具和技術實現(xiàn)改進。向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識。項目完成后提出項目報告。指導和培訓綠帶。7.4六西格瑪管理組織與實施5.綠帶綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓的、結合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員。一般是兼職的，通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負責人，是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最基本的力量。一般，他們是黑帶領導的六西格瑪項目團隊的成員

28、，或結合自己的工作開展范圍較小的六西格瑪項目。綠帶接受相關技術培訓的項目與黑帶類似，但要求較低。提供過程有關的專業(yè)知識；與非團隊成員的同事進行溝通。收集資料。接受并完成所有被指派的工作項目。執(zhí)行改進計劃。參加會議和活動。7.4六西格瑪管理組織與實施六西格瑪團隊（Six Sigma Team ）六西格瑪管理一般是以項目驅動的，每個項目一般又是通過團隊合作完成的。項目團隊由項目所涉及的有關職能人員構成，一般由3-10人組成，并且應包括對所改進的過程負有管理職責的人員和財務人員。7.4六西格瑪管理組織與實施二、組織在實施六西格瑪管理時需要考慮的問題第一，領導者與支持者。成功的六個西格瑪項目有一個共同

29、的特點，就是領導者全力的支持。領導者必須了解六個西格瑪對于企業(yè)的利益，以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心。第二，企業(yè)文化的選擇。實行六西格瑪可能要對原有的公司文化進行沖擊，領導者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進行改變。第三，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯誤，大方向錯誤，那么不管怎么導入六西格瑪都是極壞的后果。7.4六西格瑪管理組織與實施第四，要考慮成本和企業(yè)的財政狀況。實施六個西格瑪需要投入，包括培訓費用、項目實施費用、咨詢費用等等。對于一些小型企業(yè)，如果企業(yè)的規(guī)模過小，實施六個西格瑪并不能帶來收入來抵銷開支，企業(yè)最好不要實施。 第五，公司狀態(tài)。處于不斷變化的企業(yè)以及當前正在進行的變革的企業(yè)。員工此時已不堪重負，厭惡改變。不管是六個西格瑪還是八個西格瑪，他們一蓋采取抵制的態(tài)度。因此，變革要為目標而變革，而不是為變革而變革。第六，管理變革的能力。企業(yè)要考慮過去