關(guān)于未來企業(yè)管理新模式

1、關(guān)于未來企業(yè)管理新模式一、虛擬企業(yè)涵義21 世紀(jì)以高速發(fā)達(dá)的信息技術(shù)為核心的網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)外部場環(huán)境競爭越來越激烈， 市場遇稍縱即逝， 單靠企業(yè)自身的量已難于適應(yīng)這種環(huán)境的變化因此，以 “雙贏”為目的的業(yè)合作成為企業(yè)適應(yīng)代競爭環(huán)境的最好模式。虛擬企業(yè)企業(yè)多種合作模式之一， “虛擬 ”念最初來自計(jì)算機(jī)的擬存貯器，1991，“虛擬”被移植到管理模式。美國艾科卡研究所者普瑞斯、戈德曼和內(nèi)格爾為國會交了一份題為 21 世紀(jì)造企業(yè)研究： 一個工業(yè)導(dǎo)的觀點(diǎn) 的研究報(bào)告在報(bào)告中富有創(chuàng)造性提出了 “虛擬企業(yè)的概念，即在企業(yè)之，以市場為導(dǎo)向建動態(tài)聯(lián)盟，以便能充分利用整個社會的資源，在激的競爭中取勝。1992年

2、，alone給出了虛擬企業(yè)定義： “虛擬企業(yè)是由一獨(dú)立的廠商、顧客、甚至同的競爭對手，通過息技術(shù)聯(lián)成臨時(shí)的網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以滿足市場需求的目的。 虛擬企沒有中央辦公室， 也沒有正的組織圖，更不像統(tǒng)組織那樣具有多層的組織結(jié)構(gòu)。 ” 由此可，虛擬企業(yè)是由幾個有同目標(biāo)和合作協(xié)議的企業(yè)組， 成員之間可以是合作伴， 也可以是競爭對手這就改變了過去企業(yè)之間 “死我活 ”的輸贏關(guān)系， 而形成一種共贏關(guān)系。虛擬企業(yè)過集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術(shù)、源等方面擁有得天獨(dú)厚的競爭勢，通過分享市場機(jī)會和顧客，實(shí)共贏目標(biāo)，以便在瞬息萬、競爭激烈的市場中有更大的獲機(jī)會。國內(nèi)學(xué)者認(rèn)為，虛擬企業(yè)是指

3、兩個多個擁有核心能力的企業(yè)或項(xiàng)目，依托信息網(wǎng)絡(luò)資源，以業(yè)務(wù)包干形式獨(dú)立完成策聯(lián)盟的某一子任務(wù)塊，通過共享彼的核心能力，使共同利益目標(biāo)得以現(xiàn)的統(tǒng)一體。在企 業(yè)運(yùn)作中，通過略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包兩種形式達(dá)彼此核心能力的共享。這里的心能力，是一種競爭能力，知識經(jīng)濟(jì)下企業(yè)具有的眾不同和難 以模仿的能，是企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理、銷、服務(wù)、商標(biāo)和專等技能 或資產(chǎn)的有機(jī)融合。對于虛企業(yè)的實(shí)質(zhì)，曾有灣學(xué)者精辟地指出， 虛 擬企業(yè)基本精神在于突破業(yè)的界限， 延伸企業(yè)的圖，借用外部資源進(jìn) 行整合，倡經(jīng)理盡可能將所有的分包給其他成員，企業(yè)將變小型化、分散化。司內(nèi)部投資盡可能小，適應(yīng)對市場的快速響應(yīng)，從而獲得球 競爭優(yōu)勢”。

4、我們認(rèn)為，謂虛擬企業(yè)，是當(dāng)市場出現(xiàn)新遇時(shí)，具有不 同資源優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓場，共同對付其他的競爭而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基之上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費(fèi)用聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)盟體。二、虛擬企業(yè)的主要特點(diǎn)（一）企組織界限模糊以科斯為代表的交易費(fèi)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)是作為價(jià)格機(jī)制替代物出現(xiàn)的。企在 內(nèi)化”市場交易的同產(chǎn)生了額外的管理費(fèi)用，當(dāng)管理費(fèi)的增 加與市場交易費(fèi)用節(jié)省的數(shù)量等時(shí)，企業(yè)的邊界就定格此。所以，傳 統(tǒng)企業(yè)與市之間的界限是清晰的、 渭分明的。虛擬企業(yè)跨越科斯的企 業(yè)邊界理論，使單企業(yè)能夠?qū)儆谄淦髽I(yè)的大量外部資源納入我發(fā)展 軌道，企業(yè)的邊變得越來越模糊。對于虛企業(yè)而言，外部協(xié)調(diào)和外部 治

5、理比內(nèi)部協(xié)調(diào)重要得多，這直影響到企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的安排向以企業(yè)內(nèi)部資源配置效為核心的傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)安排提出了戰(zhàn)。虛擬企業(yè)不是法律意義上完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不備獨(dú)立的法人資格。一具有不同資源 及優(yōu)勢的企業(yè)為了共的利益或目標(biāo)走到一起聯(lián)，組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)能是供應(yīng)商、顧客，也能是同業(yè)中的競爭對。這種新型的企業(yè)組 織模式破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織界限，使企界限變得模糊。（二）平化的組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)企業(yè)大多采用工經(jīng)濟(jì)時(shí)代等級森嚴(yán)的金字塔式縱管理模式，這使得企業(yè)的理鏈條過長，缺乏隨條而變化的柔性與靈捷性，導(dǎo)致業(yè)面對市 場的反應(yīng)如恐龍般鈍”。虛擬企業(yè)則不同，它過社會化協(xié)作和契約關(guān)， 使得企業(yè)管理組織扁平化、息化，削減了中間層次

6、，決策層貼近執(zhí)行 層。企業(yè)的組織結(jié)是 橄欖型”或 啞鈴型”，織的構(gòu)成單位就從職能部 門轉(zhuǎn)化以任務(wù)為導(dǎo)向、充發(fā)揮個人能動性和多方才能的過程小組， 使 企業(yè)的所有目都直接或間接地通過團(tuán)隊(duì)完成。組織的邊界不斷被擴(kuò) 大，在立起組織要素與外環(huán)境要素互動關(guān)系的礎(chǔ)上， 向顧客提供質(zhì)的 產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)能隨時(shí)把握略調(diào)整和產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)移、 組織內(nèi)部外部 團(tuán)隊(duì)的重新構(gòu)，以戰(zhàn)略為中心建立網(wǎng)絡(luò)組織通盤考慮顧客滿意和身競 爭力的需要，不斷進(jìn)行動態(tài)化，以對環(huán)境變化做出快響應(yīng)。三）學(xué)習(xí)型組織虛擬企業(yè)競爭的核心是學(xué)習(xí)型組。 學(xué)習(xí)型組織提倡 無為而治”有機(jī)管 理，突破了傳統(tǒng)層次組織。虛擬企業(yè)在經(jīng)營程中，往往處在十分復(fù)雜 動態(tài)變化

7、中，經(jīng)營者必須根據(jù)環(huán)的變化不斷地做適應(yīng)性調(diào)。 虛擬企業(yè) 的學(xué)習(xí)過程不僅局限在避免組織犯錯誤脫離既定目標(biāo)和規(guī)上，而是鼓 勵打破規(guī)的探索性試驗(yàn)，是一種允許現(xiàn)錯誤的、復(fù)雜的組織學(xué)習(xí)過程 它在很大程度上依賴反饋機(jī)，是一個循環(huán)的學(xué)習(xí)過程。（四）動態(tài)聯(lián)實(shí)體企業(yè)組織構(gòu)復(fù)雜，具有很大的剛，當(dāng)某部門沒有存在必要時(shí)就面 臨著艱巨的組織結(jié)構(gòu)變，如人員變動、職位調(diào)整。虛擬企業(yè)的組織結(jié) 構(gòu)并不是成不變的，是個動態(tài)的聯(lián)合體可能是臨時(shí)性的， 也可能是長 性的，具范圍和規(guī)模可根據(jù)需要行調(diào)整。 一個單位可以同時(shí)先后加入 數(shù)家虛擬企業(yè)，加盟或退出手續(xù)簡單，通過協(xié)商可解決，不像傳統(tǒng)企 業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)時(shí)常有的任命或罷免程序，減了來自人”方

8、面的障礙。因，組織具有動態(tài)的規(guī)?？赡芰Γ梢宰畹偷谋緦ν獠啃枨笞龀鼋葑兓?， 實(shí)現(xiàn)資源的佳配置。（五）含作競爭的觀念傳統(tǒng)的競爭觀是擊敗對手才算贏，有道是 同行冤家虛擬企業(yè)的現(xiàn) 使人們逐漸意識到，沒有竟對手、沒有上下游供應(yīng)鏈配合，就沒有企 業(yè)生的條件。這樣，昔日你死活”的競爭對手，面共同的生存需要和 長遠(yuǎn)利益今天必須在戰(zhàn)略聯(lián)中握手言歡。省作競爭”成為企業(yè)戰(zhàn)略中使用最頻繁的語，成為企業(yè)經(jīng)營略的核心。當(dāng)結(jié)為合作競爭伴關(guān)系的 企業(yè)能夠持續(xù)地求產(chǎn)品和服務(wù)的更多新價(jià)值時(shí)，作為供應(yīng)或顧客的企 業(yè)都能在各自市中具備較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而局限在客與供應(yīng)商之間傳 統(tǒng)交易關(guān)中的競爭者則難以與之匹敵逐漸退卻。 以合作競爭的

9、方式通 伙伴關(guān)系建立合作、共享源，這種經(jīng)營理念和經(jīng)模式不僅是整合傳統(tǒng) 資、有效利用或開發(fā)新資的重要手段，而且是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少交易成本、 斷聚合企業(yè)市場競爭能力的戰(zhàn)略段， 同時(shí)， 還是企之間優(yōu)勢互補(bǔ)、實(shí) “1 1 2” 的雙贏目標(biāo)的有手段。三、虛擬企業(yè)運(yùn)作的幾類型縱觀各國虛擬業(yè)的運(yùn)作模式，形式多，但真正運(yùn)作成功的模式，主要以下幾種類型： （一）虛生產(chǎn)通協(xié)議、 委托租賃等方式將生產(chǎn)車間化， 而企業(yè)自身只生產(chǎn)產(chǎn)品中關(guān)鍵的部分，或者提供品牌、 設(shè)等，其他生產(chǎn)任務(wù)則交給一些專公司完成， 把全部力放在確保和提高自核心能力之上。 馳名界的耐克公司即采用這形式，其耐克鞋，只有氣墊統(tǒng)由耐克公司自己生產(chǎn)，余業(yè)務(wù)均

10、由外部供應(yīng)商來完， 而公司則集中精力進(jìn)行品設(shè)計(jì)、 品牌經(jīng)營和成銷售。日本的任天堂、香的金利來，也根本沒有屬于自己的家，整個生產(chǎn)過程通過外包來完成。（二）人員擬人員虛是一種借腦、 集智活動， 是業(yè)將外部的智力資源與身的智力資源相結(jié)合， 以彌補(bǔ)身智力資源不足的一種管模式。 隨著市場競爭日益加劇，科學(xué)技術(shù)對經(jīng)濟(jì)增的貢獻(xiàn)越來越大。但是，由市場需求變化加快以及技術(shù)開的復(fù)雜性顯著增加， 即使是型企業(yè)， 要完全依靠自身量來贏得競爭優(yōu)勢也非易事。因此越來越多的企業(yè)開始借助部的人才資源以彌補(bǔ)自智力資源的不足。 樂凱公司聘請麥肯錫、 羅蘭貝格詢公司的管理專家為其戰(zhàn)略規(guī)劃、管理咨詢。有的企業(yè)可以不設(shè)人力資源門，對員

11、工的培訓(xùn)直接委托專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來完成。（三）功能虛擬這是一種局部虛擬化運(yùn)作模式。 一般而言， 任何企的資源相對于整個部市場來說都是極有限的。因而，在業(yè)內(nèi)部，總有一些門的功能由于受到資源限制而顯弱一些，有時(shí)甚至成功能 “真空 ” 。在這種況下，企業(yè)可以實(shí)施功能虛擬化略， 即借用外部力量來改劣勢部門的功能。 功能虛化形式包括虛擬營銷、 虛擬儲運(yùn)虛擬廣告設(shè)計(jì)、 虛擬結(jié)算和擬制造等。如微軟、康柏、松、愛立信等著名廠商進(jìn)入中國場都是采用虛擬營銷方式來實(shí)現(xiàn)的， 全球最的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備提供商科系統(tǒng)公司則成功地采用了虛結(jié)算和虛擬制造系統(tǒng)，其具有強(qiáng)大的競爭力（）品牌虛擬經(jīng)營品牌策略對每一個虛企業(yè)來說都是非常重要的，

12、需要虛企業(yè)將自己的核心功能當(dāng)作名牌品一樣去培育、 維護(hù)以提高其知名度、 美譽(yù)和忠誠度，贏得較強(qiáng)市場競爭能力。品牌虛擬經(jīng)營實(shí)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，而使品牌持有者從繁的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來，注于技術(shù)、 服務(wù)與品推廣。耐克是品牌虛經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一從 20世紀(jì) 70年代初始， 耐克決定把精力主要放設(shè)計(jì)與營銷上，具生產(chǎn)則承包給勞動力成本廉的其他國家和地區(qū)的廠家， 以降低生產(chǎn)成本， 正是這種虛擬經(jīng)營使耐克在國際市場上獲得強(qiáng)大的成本競爭優(yōu)勢。再如深圳丹奴服飾有限公司，既不是制造，也不是批發(fā)商，更不是零商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌維護(hù)品牌。它通過表策劃、 物流系統(tǒng)、 訓(xùn)練

13、中心信息工作四項(xiàng)品牌管理支柱快地整合了制造商、 加盟商， 用了兩年多時(shí)間便使200 萬元公司資產(chǎn)發(fā)展到 2 億元。（五）戰(zhàn)略聯(lián)盟指幾家擁有不同關(guān)資源， 彼此的市場某種程度區(qū)隔的公司， 為了彼此利益進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換資源，以造競爭優(yōu)勢。如微軟初出廬時(shí)就將“視窗 ”與 IBM 公司聯(lián)盟。 “視窗 ”是秀的面向?qū)ο蟮挠脩粲押媒缑鍵BM則是久負(fù)盛名的 PC 制造，雙方在聯(lián)盟中共贏。而世界著的康柏電腦公司為了迅速攻進(jìn)個電腦市場， 獲得競優(yōu)勢， 一開始就與十多家知的軟硬件公司結(jié)成略聯(lián)盟， 而大部分零件均采外包加工方式生產(chǎn)本身只掌握快速的研究、開發(fā)力及行銷網(wǎng)絡(luò)。如輕巧的高彈性組合，配合低價(jià)策略使它迅速進(jìn)入個

14、人電腦市場， 成全球個人電腦的第一品牌日本的 JVC 公司與法國的普森公司兩者間實(shí)質(zhì)是互技能，辛普森公司需要產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)，而JVC 公司則需要知道如何在分的歐洲市場上銷售錄像機(jī)產(chǎn)，由于優(yōu)勢互補(bǔ)，二者聯(lián)取得了成功。四、虛擬業(yè)的重要意義虛擬企業(yè)的現(xiàn)常常使參與聯(lián)盟的企追求一種自身能力達(dá)到的超常目標(biāo)，即種目標(biāo)要高于企業(yè)運(yùn)用自身資可以達(dá)到的限度。因而，業(yè)自發(fā)要求突破自組織界限， 與其他對目標(biāo)有共識的企業(yè)實(shí)現(xiàn)全方位戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛企業(yè)，這樣才有可實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。虛擬企業(yè)理模式的興起，為我國業(yè)的發(fā)展提供了重要的借鑒意。首先，應(yīng)把高核心競爭力作為自己首要任務(wù)核心競爭力是指企業(yè)創(chuàng)造附加值最高的、 并且是競對手難以模仿的能力，如企業(yè)擁的著名品牌、專有術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、專門人等。虛擬企業(yè)運(yùn)作模式告訴我， 只有企業(yè)擁有較強(qiáng)的心競爭力， 才可通過