《麥肯錫方法》+《麥肯錫工具》等書的蜜蜂筆記(ppt)課件

1、圖解麥肯錫式邏輯思考術(shù)筆記客：蜜蜂學(xué)堂學(xué)習(xí)頂尖顧問的思考構(gòu)架與工作方法蜜蜂學(xué)堂為做這份筆記，筆記課被領(lǐng)導(dǎo)逼迫看了這些書目 錄CONTENTS1234七種邏輯工具，提高思考速度金字塔原則MECE法則So what/Why so結(jié)構(gòu)事實(shí)基礎(chǔ)邏輯溝通，專業(yè)有效率口語溝通商業(yè)文書簡報結(jié)構(gòu)圖標(biāo)編排邏輯思考，解決問題邏輯樹解決系統(tǒng)3步驟并列型&解說型金字塔零基準(zhǔn)&假設(shè)思考邏輯規(guī)劃，企業(yè)制勝策略以小博大的策略組織結(jié)構(gòu)的策略市場優(yōu)勢的策略組織發(fā)展的策略邏輯樹狀圖5W2H8020法則策略思考流程PART0解剖麥肯錫公司政策高壓環(huán)境內(nèi)隱知識企業(yè)價值觀公司政策麥肯錫向來只招精英中的精英招聘啟事上標(biāo)明的條件為【學(xué)習(xí)成

2、績優(yōu)異、具有良好的溝通技巧、比同齡人成熟，思維敏捷、富有創(chuàng)造性與旺盛求知欲】不過在“升遷或走人”的制度下，6名同期進(jìn)入麥肯錫的管理顧問新員工中，5年后通常只有一人能夠【存活】。也就是說，在這種政策下，存活率只有16.7%。“升遷或走人” 5年16.7%的存活競爭高壓環(huán)境直接上火線的高壓環(huán)境求學(xué)期間是否有杰出表現(xiàn)確認(rèn)了這三項(xiàng)重點(diǎn)之后，5名面試官會以進(jìn)行評分，只要有一人打，就表示此人非錄取不可，即使其他4人打也無妨。但有趣的是，即使全員都打，也不會錄取。而過關(guān)斬將后得以進(jìn)入麥肯錫的高材生，在享受光環(huán)之余，所承受的壓力與付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新進(jìn)人員根本沒有所謂的蜜月期，就要開始加

3、入項(xiàng)目(engagement)全球200家大企業(yè)當(dāng)中，有147家是麥肯錫的客戶，范圍涉及金融服務(wù)業(yè)、化學(xué)業(yè)、健康照護(hù)業(yè)及許多政府部門與軍事單位。另一方面，麥肯基也被譽(yù)為【企業(yè)CEO的最佳跳板】(best CEO launch pad)。應(yīng)聘者如何應(yīng)付面試官的問題麥肯錫3個招考重點(diǎn)應(yīng)征者的歸納總結(jié)能力內(nèi)隱知識1 其實(shí)這類知識，古中國就有：吾日三省吾身（勇于質(zhì)疑，追問為什么） 己欲達(dá)而達(dá)人（客戶利益，優(yōu)于公司收益） 民無信不立（公正誠信） 然而做得到與做不到，就是麥肯錫人與普通人的差別了。專業(yè)主義勇于質(zhì)疑追問為什么 客戶利益優(yōu)先公正誠信專業(yè)主義專業(yè)主義內(nèi)隱知識2許多企業(yè)CEO都很希望能找到值得信任

4、的人，為他們心中難以對人吐露的管理問題找到有效的解答，而最適合擔(dān)任這個角色的人，就是管理顧問只要這些【外人】能具有專業(yè)水準(zhǔn)。能夠從【跟企業(yè)CEO一樣的高度】看事情、并了解問題。因此，麥肯錫的服務(wù)對象及內(nèi)容，定位在【向各類企業(yè)CEO，針對各種重大的管理問題，提供受人尊重、獨(dú)立公正的建議】，協(xié)助全球企業(yè)CEO解決問題及做出正確決策?！案邔佑^點(diǎn)” 和CEO比肩思考內(nèi)隱知識3質(zhì)疑他人的觀點(diǎn)【是否基于事實(shí)？或是陷入了以經(jīng)驗(yàn)法則做推論的陷阱】，不但是一種專業(yè)的展現(xiàn)，更是一種義務(wù)。此外，麥肯錫人不僅必須具備與500大企業(yè)CEO侃侃而談的能力，還要能夠與一線員工溝通唯有身處第一線的工作者，才能實(shí)踐變革?；谑?/p>

5、實(shí) 不落入推論陷阱PART1學(xué)會邏輯思考7種好用工具麥肯錫工作術(shù)企業(yè)價值觀何為邏輯7種邏輯工具麥肯錫工作術(shù)理論基礎(chǔ) 實(shí)務(wù)應(yīng)用內(nèi)隱MECE邏輯樹金字塔原理思考問題解決實(shí)務(wù)應(yīng)用簡報圖解理論基礎(chǔ)實(shí)務(wù)應(yīng)用前面主要講了理論基礎(chǔ)的內(nèi)隱部分，那么其他理論部分是什么呢？他們分別是7種工具中的：MECE、邏輯樹以及金字塔原理企業(yè)價值觀基于事實(shí)留住人才正確評判員工基礎(chǔ)價值觀有競爭急迫感高道德標(biāo)準(zhǔn)高敏感度馬文鮑爾確立了麥肯錫的內(nèi)隱知識，也奠定了公司的經(jīng)營哲學(xué)。他觀察許多成功企業(yè)都保有5種價值觀：1.維持高道德標(biāo)準(zhǔn)；2.決策基于事實(shí)；3.不斷順應(yīng)外在環(huán)境調(diào)整策略；4.以工作表現(xiàn)，而非個人特質(zhì)評斷員工；5.保持競爭急迫

6、感，比管理技巧更重要什么是邏輯？系統(tǒng)地切分問題怎么辦？得出論證邏輯思考(logical thinking)，是掌握、整合事物的整體及其部分之間的關(guān)系，再依循道理思考。邏輯不是詭辯，是用證據(jù)說服他人。按要求而定使結(jié)論正確化結(jié)論為什么？7個基本工具金字塔原理歸納雜亂現(xiàn)象提出一目了然的觀點(diǎn)MECE將原始資料分門別類的技巧So What?/Why So? 原則快速找出資料中有助解決問題的精華，并保證思考邏輯的正確性預(yù)先假設(shè)、迅速驗(yàn)證提升思考速度事實(shí)基礎(chǔ)+假設(shè)基調(diào)7個基本工具邏輯樹狀圖總覽問題全貌辨別事件結(jié)構(gòu)分析組成要素七何分析法從各種角度想問題面面俱到、事半功倍80/20法則分析運(yùn)用于處理資料找出造成

7、重大影響的關(guān)鍵少數(shù)11金字塔原理上層觀點(diǎn)必須是下層觀點(diǎn)的總結(jié)簡單的說，就是【把相同特性的東西歸成一組】，而上層的類別，必須是下層項(xiàng)目性質(zhì)例：【水果】就是【蘋果、葡萄、柳橙】的共同特性每組觀點(diǎn)必須有共同性同一組觀點(diǎn)之間必須有著相同特性例：【葡萄、蘋果、柳橙】就是一組觀點(diǎn)，并具有相同特性每組觀點(diǎn)永遠(yuǎn)要按照【邏輯順序】組織不將【水果】與【食物】并列在同一層，就是邏輯順序因?yàn)椤臼澄铩堪恕舅咳瓌t 基礎(chǔ)邏輯蘋果水果奶制品蔬菜馬鈴薯柳橙葡萄胡蘿卜奶油牛奶結(jié)論：食物問題：桌上有哪些東西？MECE MECE是【Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive】（彼此

8、獨(dú)立，互無遺漏）的英文首字母縮寫【彼此獨(dú)立】即是讓各個分類不會互相重疊與抵觸【互無遺漏】即是周延地檢視問題，確保所提出的分類夠完整2種關(guān)系 檢查是否符合邏輯MECE步驟一：確認(rèn)【問題是什么】知道有什么問題，又要達(dá)成什么樣的目的，才能著手收集所需資料步奏二：尋找符合MECE的【切入點(diǎn)】尋找切入點(diǎn)的最佳方式就是分析【問題】和【目的】。要是始終想不出明確的切入點(diǎn)時，可以用【A】與【A之外】這種分類來作為開始。步驟三：找出大分類之后，繼續(xù)思考能否以MECE【再細(xì)分】例如第一次MECE時的分類為【男/女】，但企業(yè)無法從中獲得有意義的資訊。依據(jù)【年齡】【職業(yè)】【收入】【居住地】等進(jìn)行細(xì)分之后，才能使資料做

9、出實(shí)際運(yùn)用。步驟四：確認(rèn)有無遺漏，或同一項(xiàng)目可分屬不同類別檢查是否有資料被歸屬到多個分類4個步驟 實(shí)現(xiàn)MECESo What?/Why So?【So What?】是由上而下的發(fā)問，意指【這些東西代表什么？】【W(wǎng)hy So?】則是由上往下討論【為什么會這樣？】這代表什么？ 為何如此？觀察型 洞察型【觀察型So What?/Why So?】:闡述自己的觀察結(jié)果說明此一結(jié)論包含了哪些既有現(xiàn)象與事實(shí)重點(diǎn)【洞察型So What?/Why So?】:則是在1觀察既有事情或現(xiàn)象之余，再深入加以分析，從中找出共同1的事項(xiàng)或機(jī)制So What?/Why So?【你這么說有什么證據(jù)嗎？】【你是用什么分析才會這么說

10、？】【你為什么會有這個結(jié)論？】【這代表什么?】【為何如此？】創(chuàng)業(yè)家就是通過這些提問，從大家認(rèn)為【行不通的原因】再深入找出真正的原因，最后發(fā)展出有效的解決方法這是一個打破砂鍋問到底的方法事實(shí)基礎(chǔ)+假設(shè)基調(diào)事實(shí)元素，可彌補(bǔ)直覺猜測的不足事實(shí)資料，能補(bǔ)強(qiáng)分析的可信度事實(shí)為什么重要？注意：在【事實(shí)基礎(chǔ)+假設(shè)基調(diào)】中并非處理完所有資料后，再做出解答。 而是先假設(shè)一個狀況，接著加以驗(yàn)證。假設(shè)對了，就可以確信自己走對了路；如果錯了，也可以迅速排除。資料解答資料假設(shè)驗(yàn)證解答排除對錯邏輯樹狀圖 邏輯樹狀圖系統(tǒng)拆解問題 找出解決對策議題樹狀圖：通常適用于對于問題的理解還很有限。（就像是一份解決問題的藍(lán)圖，每一條枝

11、干都是一個議題或一個問題）假設(shè)導(dǎo)向樹狀圖：通常在對問題已經(jīng)有既定的觀點(diǎn) 時采用。（所列出的做法或論點(diǎn)，較議題邏輯樹里的做法更具效用和效率）七何分析法（5W2H）5W2H分析法又稱【七何分析法】包括：Why（為什么做）、What(做什么）、Where（在哪里做）、 When（何時做）、Who（由誰做）、How（如何做）、How much（成本是多少）從各個角度想問題，面面俱到、事半功倍比如領(lǐng)導(dǎo)說：【下禮拜四要開會】卻未說明【從幾點(diǎn)開到幾點(diǎn)】【在什么地方開】【開會的目的是什么】等訊息那么員工根本無法安排自己的時間表，導(dǎo)致這個提案無法有效的進(jìn)行“多問一些對的問題，就不必花費(fèi)許多氣力去找尋所有的答案“

12、WhoWhatWhyWhereHow muchWhenHow任何工作如果缺少了這7個面向，即使提了案，也不會有具體進(jìn)展七何分析法（5W2H）例80/20法則分析【80/20法則】主張：一小部分的原因、投入或努力，通?？梢援a(chǎn)生大部分結(jié)果、產(chǎn)出或酬勞建立工作優(yōu)先順序 明辨關(guān)鍵少數(shù)、無用多數(shù)軟件20%的功能，占用了電腦用戶的80%的時間（視頻軟件在電腦軟件中占比例很小，但是愛看視頻人花了80%的時間在這上面。同理于其他軟件）20%的產(chǎn)品，占了企業(yè)80%的銷量（相信大家都有意識到真正盈利多的就是那一小部分產(chǎn)品）20%的顧客（客戶、業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品），為公司帶來了80%的利潤20%的談判論點(diǎn)或主張，占據(jù)了全

13、部爭議的80%等等80/20法則分析耕耘強(qiáng)化【關(guān)鍵20%】重分配【低生產(chǎn)力80%】耕耘強(qiáng)化關(guān)鍵20%，增加報酬你可知道那最單純、最關(guān)鍵的20%在哪里？即使找到了最關(guān)鍵的20%，可以讓你不用瞎忙，能夠把力氣和資源用在對的地方；更重要的在于，你必須花費(fèi)更多心力、時間和資源在這少數(shù)的關(guān)鍵要素上。-【80/20法則】只是思考法，更重要的是把思考得出來的東西運(yùn)用到正確的地方。（切忌【只想不做】）重分配低生產(chǎn)力80%，物盡其用80/20法則并不是分析資料就好，更重要的是制訂出相應(yīng)策略或做法的下一步。設(shè)法改善表現(xiàn)不佳、只占20%產(chǎn)出的80%投入，甚至在必要時，拋棄或大幅度減少這無用的多數(shù)。PART2邏輯思考

14、，解決問題邏輯樹解決系統(tǒng)3步驟金字塔假設(shè)思考策略思考流程邏輯樹因原大四 許多企業(yè)都著急于提出【可執(zhí)行的解決方案】。卻不知道若是心中早已有結(jié)論，便不會再費(fèi)心去思索其他可能性。從解決方案出發(fā)，不如從【問題本質(zhì)】出發(fā)。 無法辨清【落差】的結(jié)構(gòu)，就將問題具體化，甚至還排定先后順序?qū)Α粳F(xiàn)狀】的認(rèn)識、分析力不夠，未能真正掌握現(xiàn)狀-對【現(xiàn)狀】過分自信（三星堅決不承認(rèn)中國手機(jī)同樣有問題）無法具體描述作為問題前提的【應(yīng)有景象】-對于想要達(dá)成的目標(biāo)欠缺明確的想象目標(biāo)不明確現(xiàn)狀不了解問題亂分析解決方向錯誤邏輯樹用于探究因果關(guān)系，歸納現(xiàn)象，找出【問題到底在哪里？】我們?yōu)槭裁凑也怀觥締栴}到底在哪里？】邏輯樹為提升訪問效

15、率，劃分更有效率費(fèi)責(zé)任區(qū)域?yàn)樘嵘N售成效，修正與指導(dǎo)營業(yè)/跑業(yè)務(wù)過程本身修正業(yè)務(wù)員的評估體系在醫(yī)院密度低之處，將區(qū)域覆蓋方式改為責(zé)任區(qū)域方式在醫(yī)院密度高的大都市，將區(qū)域覆蓋方式修改為可提升效率的方式管理醫(yī)院訪問頻率與營業(yè)內(nèi)容嚴(yán)密監(jiān)督業(yè)務(wù)員一周的時間管理每周與主管開會，修正銷售過程安排銷售過程的評估提高達(dá)成目標(biāo)的評估比重提升業(yè)務(wù)人員的銷售能力 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等。使解決對策具體化的邏輯樹因此要如何做So How?各層之間符合MECE例解決系統(tǒng)3步驟第一步：設(shè)定正確的課題假設(shè)可能解決方

16、案 | 迅速驗(yàn)證可行性第二步：提出方案針對第一步的課題逐一想出具體對策；其次要思考公司能否控制這些對策？如果能，就寫出實(shí)際做法（How）；如果不能，也要表示出無法做到的原因（Why）。第三步：驗(yàn)證可行性一方面以事實(shí)基礎(chǔ)，針對前一步驟提出【能】的解決對策提出佐證，檢驗(yàn)其是否成立；另一方面則以企業(yè)經(jīng)營的角度，來檢視合適的解決對策。用【并列型&解說型金字塔】提出解釋用【并列型構(gòu)架】分析現(xiàn)狀并列型的金字塔邏輯構(gòu)架，以結(jié)論為頂點(diǎn)，下層是支持結(jié)論的各項(xiàng)論證，彼此之間是各自獨(dú)立的【平行關(guān)系】用【解說型構(gòu)架】找答案解說型的金字塔邏輯結(jié)構(gòu)，同樣以結(jié)論為頂點(diǎn)，下方用以支撐結(jié)論的各項(xiàng)論證，包含【客觀事實(shí)】與【主觀推

17、論】，而且對應(yīng)結(jié)論的各項(xiàng)論證之間，存在著彼此關(guān)聯(lián)的【因果關(guān)系】論證根據(jù)通常包括3個要素：兩大構(gòu)架1、事實(shí)2、判斷基準(zhǔn)3、判斷結(jié)果用【零基準(zhǔn)&假設(shè)思考】打破框架要點(diǎn)1：勿因想法被指摘，就自我否定問題通常是由多重因素糾結(jié)組成，思考時不太可能一開始就看清全貌；若只因?yàn)楸粍e人在現(xiàn)有框架中挑出毛病，就否定掉整體的可能性，其實(shí)非?？上Вó?dāng)你視線中看到一只鳥的一半時，別人指出只有1只翅膀是飛不起來的。而你卻因此否定了這只鳥擁有2只翅膀是可以飛起來，就是自我否定了）要點(diǎn)2：跳出本體主義，以顧客角度看事情不要再狹小框架中自我否定，才能找出大機(jī)會零基準(zhǔn)思考 | 打開廣度零基準(zhǔn)思考就是要人們在思考時，拿掉既有的框架

18、用【零基準(zhǔn)&假設(shè)思考】打破框架步驟1：透過【So what?】,擬定執(zhí)行方案1個具體結(jié)論，好過100個評論（知乎上那么多評論，結(jié)論卻很難出來一個?？梢娊Y(jié)論之難得）步驟2：檢視判斷依據(jù)，思路有跡可尋針對你用以導(dǎo)出結(jié)論的背后理由和架構(gòu)，再行確認(rèn)，思考【此一解答是受哪些變因所控制？在擬定答案時，為何選擇這些元素做為依據(jù)？】步驟3：寧可錯判，也好過按兵不動【先做才能先贏】假設(shè)思考 | 凝聚精準(zhǔn)度【假設(shè)思考】要求先對問題擬定假設(shè)性的結(jié)論，并透過實(shí)作進(jìn)行驗(yàn)證；若假設(shè)與結(jié)果相符，即可朝此目標(biāo)繼續(xù)擬定更精準(zhǔn)的做法；若發(fā)現(xiàn)假設(shè)有誤，也可及早修正方向，重新擬定新的假設(shè)。與其等待完美，不如先搶商機(jī)！用【策略思考流程

19、】培養(yǎng)洞見首先：策略思考并非分析，也不是直覺成功的策略是一種特殊的見識（mind），是一種創(chuàng)造性，直覺性的非理性思考程序。策略并非僅來自分析，但策略家仍然必須利用分析，更不會排斥分析。只做分析報告的機(jī)械思維，或凡事只憑直覺，都不能稱為策略性思考。抽象歸納 具體分析 | 看見別人看不見的答案用【策略思考流程】培養(yǎng)洞見企業(yè)常犯的錯誤就是：只要觀察到某種現(xiàn)象（員工經(jīng)常加班），就很容易直接跳到擬定計劃并實(shí)行（縮短午休時間，在正常時間加緊工作）。但卻忘了分析驗(yàn)證：員工數(shù)量是否足夠？員工能力是否符合工作特質(zhì)？公司員工的工作負(fù)荷是高還是低？思考流程 | 先抽象化再具體化企業(yè)為了解決問題而制定的策略中，從觀察

20、到的現(xiàn)象到解決方案之間，要先經(jīng)過分組歸類與抽象化的過程；而從解決方案到確定執(zhí)行之間，則是要經(jīng)過驗(yàn)證與具體化的過程。PART3用邏輯思考，展現(xiàn)溝通效率口語溝通撰寫商業(yè)文書簡報制作圖表口語溝通：邏輯鐵三角說 作者聽 讀者主題 作者與讀者之間的傳達(dá)，就是主題解答 針對此一主題的說明，就是解答期待 唯有主題和解答同時傳達(dá)【期待的反應(yīng)】，表達(dá)出自己希望對方知道的訊息，才能構(gòu)成有效溝通溝通5要素 很多時候，【講話的人說了很多、聽的卻聽不懂】的情形，問題不在于資料不足，而是談話中的【主題】與【期待】模糊不清。口語溝通：邏輯鐵三角結(jié)論主題的核心內(nèi)容立論依據(jù)你如何下此結(jié)論資料基于哪些事實(shí)與數(shù)據(jù)，導(dǎo)出你的立論陳述

21、3原則如果聽者覺得【主題】與【解答】間的關(guān)系有問題，你的立論就無法說服人。當(dāng)三者環(huán)環(huán)相扣、彼此連貫，才是有邏輯的立論，聽者才會被打動訊息的種類 【描述】（what is)【規(guī)范】（what should be)口語溝通實(shí)戰(zhàn)1明確重點(diǎn) | 讓別人知道你想【傳達(dá)什么】1、要了解對方想知道什么，準(zhǔn)確提供訊息2、只有揣摩對方的需要，然后用對應(yīng)的訊息作為解答，才能把話說到重點(diǎn)上評價 記述例：當(dāng)說出【這臺電腦裝有4G的RAM?！慷鴮Ψ絾枴綬AM是什么？】時第一步的回答可能是記述信息：【RAM是隨機(jī)存取記憶體的簡稱，是一種可以暫時記憶電腦資料的一種裝置?！慨?dāng)別人聽不懂時，就引導(dǎo)出評價信息的說詞：【因此這臺電

22、腦速度很快，很好用。】如果仍然無法理解，就輪到規(guī)范信息的登場：【因此這臺電腦是外出工作時不可或缺的幫手。】訊息依照性質(zhì)，可先區(qū)分為兩大類：口語溝通實(shí)戰(zhàn)2為訊息設(shè)定明確范疇 | 避免主題混淆不清一個大主題，可能會分成幾個相關(guān)的小主題，但是：主要主題只能有一個單一的主題讓聽者的焦點(diǎn)明確。若有兩個以上的主要主題時，則務(wù)必要在構(gòu)思一個新的主要主題來涵蓋，才不會混淆關(guān)鍵主題最好3個，上限七個關(guān)鍵主題的總數(shù)量必須嚴(yán)格把控，盡可能分成3或5個，最多7個。主題就像裝著訊息的【容器】，讓資訊展開時能有一個明確的范疇主要主題關(guān)鍵主題關(guān)鍵主題關(guān)鍵主題次要主題次要主題次要主題（因?yàn)楦鶕?jù)心理學(xué)家的研究，【7】是人類聽過

23、一次后。可以記住的上限，超過7個以上關(guān)鍵主題，就會影響聽者對資訊的吸收。而【3】是安定事物的最小數(shù)值，最能讓接收者記住，使傳達(dá)效果更佳。）撰寫商業(yè)文書 撰寫商業(yè)文書，可說是集邏輯思考運(yùn)用之大成。 文書撰寫之前，需要用五要素來設(shè)定對話：先縷清想解決的問題是什么（主題）要傳達(dá)的信息有哪些（解答）讀者是誰（接收訊息方）由何人提案（作者）思考【期望讀者看完之后有何反應(yīng)】內(nèi)容層次分明 提供最精準(zhǔn)的信息撰寫商業(yè)文書 在腦海里腦海里用5要素徹底演練過之后，就可以開始擬定內(nèi)容構(gòu)架，并可視問題的復(fù)雜度，來決定采用【并列式邏輯】或【解說型邏輯】這兩種內(nèi)容模式。 若問題很簡單，只需用MECE原則列出支持結(jié)論的證據(jù)，

24、采用【并列型】模式即可。若提案人想表達(dá)自己的主張，則建議采用【解說型】邏輯模式內(nèi)容層次分明 提供最精準(zhǔn)的信息五要素（設(shè)定對話）并列型（內(nèi)容模式）邏輯型（內(nèi)容模式）撰寫商業(yè)文書并列型邏輯模式 解說型邏輯模式so what?問題證據(jù)1結(jié)論證據(jù)2證據(jù)3why so?MECE:證據(jù)1.2.3之間并無聯(lián)系問題事實(shí)結(jié)論判斷基礎(chǔ)判斷結(jié)果why so?MECE:事實(shí)、判斷、結(jié)果存在因果關(guān)系so what?撰寫商業(yè)文書 利用MECE和【So What?/Why So?】這兩個原則完成文書構(gòu)架之后，就可著手撰寫商業(yè)文書了。 書寫時，如果問題是作者自訂的，或是讀者可能提出相反意見的，可先提出證據(jù)；若問題是讀者所熟悉

25、的領(lǐng)域時，可一開始就進(jìn)入結(jié)論。從讀者的需求想結(jié)論開始撰寫文書（視情況先證據(jù)，或先結(jié)論）五要素（設(shè)定對話）并列型（內(nèi)容模式）邏輯型（內(nèi)容模式）構(gòu)思寫撰寫商業(yè)文書例 （從結(jié)果出發(fā)）簡報 應(yīng)用金字塔原理的簡報技巧，有助于客戶更了解簡報內(nèi)容的邏輯關(guān)系。從視覺上掌握思想脈絡(luò)，讓提案更具說服力。 簡報的技巧有哪些呢？圖文比=9:1 。圖表在簡報中能夠呈現(xiàn)【文字無法迅速表達(dá)的大量數(shù)據(jù)與復(fù)雜關(guān)系】，而文字在簡報中具有【闡述結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)重要論點(diǎn)并加以分類】的功能。數(shù)字與文字要簡單易懂。例如【NTD$5897163】最好化簡為【新臺幣590萬元】。32倍?！咀煮w高度32】就是觀眾能看清楚文字的最遠(yuǎn)距離圖文結(jié)合 一眼

26、看出重點(diǎn)金字塔原理圖文比=9:1簡報技巧數(shù)字與文字要簡單易懂32倍把左邊的內(nèi)容用圖做出來，就是下面這樣：制作圖表 制作圖表有哪三步驟呢？步驟一：先講結(jié)論步驟二：確認(rèn)比較方法步驟三：選擇圖表類型用1張圖說1000個字 3步驟以簡驅(qū)繁制作圖表 制作圖表有哪三步驟呢？步驟一：先講結(jié)論步驟二：確認(rèn)比較方法步驟三：選擇圖表類型用1張圖說1000個字 3步驟以簡驅(qū)繁制作圖表單純到能用文字說明，就不用圖表：例如【顧客滿意度高達(dá)92%】【同意與反對的主管各占一半】預(yù)估值、變動范圍曖昧不明時，盡量不用圖表：用了圖表之后，很容易就造成【真實(shí)狀況就會如圖所示】的誤解不要改變聽眾習(xí)以為常的形式：像是會計慣用的損益表、

27、資產(chǎn)負(fù)債表等已有既定形式的圖表，貿(mào)然更改其呈現(xiàn)方式只會徒增困擾。3前提，決定是否運(yùn)用圖表PART4用邏輯思考規(guī)劃制勝策略解決問題的通用原則以小博大的策略進(jìn)入/退出市場的策略組織架構(gòu)的策略組織發(fā)展的策略解決問題的通用原則 麥肯錫顧問常常得在第一天接觸到客戶問題，就被上司要求提出【首日答案】（Day 1 Answer）。解決問題當(dāng)然不能僅憑一時的想法，但是麥肯錫的顧問可以在【第一天就提出答案】，或是在【第一次會議時，就將問題解決】。 他們早已練就透過一套有系統(tǒng)的方法及步驟。運(yùn)用科學(xué)方法和邏輯思考，極短時間內(nèi)，將事物抽絲剝繭。再合并修整，加上團(tuán)隊的腦力激蕩，提出解決問題的初步假設(shè)及方向，最終導(dǎo)出合理

28、且正確的答案。 7步驟循環(huán)回路，迅速破解問題解決問題的通用原則 解決問題都始于界定問題亦即縷清問題的范疇或脈絡(luò)。 其中包含了幾個要素： 步驟一：界定問題（problem definition) 麥肯錫解決問題的流程，可歸納出7個步驟有待解決的問題是什么？服務(wù)對象是誰？誰又是必須做決策或采取行動的人？決策者的需求或關(guān)切的問題是什么？在解決問題的過程中，是不是有什么特殊的考量或限制？決策者評量解決方案成敗的標(biāo)準(zhǔn)為何？客戶必須在哪個時程內(nèi)得到答案？解決問題的通用原則在大致界定完一個復(fù)雜的議題或問題之后，接著便是運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的圖表（邏輯樹狀圖），將之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的【子議題】，或是提出

29、【以事實(shí)為基礎(chǔ)】的假設(shè)（根據(jù)手上與問題相關(guān)的有限事實(shí)，在未做更進(jìn)一步研究之下所獲致的結(jié)論），并且提出足以支持假設(shè)的論點(diǎn) 步驟二：建立問題架構(gòu)（problem structuring)解決問題的通用原則 當(dāng)時間和資源有限時，要顧及全面便顯得不符效益。所以進(jìn)展到這個階段時，就要排定議題的優(yōu)先順序，找出對于解決問題最具影響力的因素，并將注意力集中于此，同時剔除掉【較不關(guān)鍵的議題】（non-critical issues) 步驟三：排定優(yōu)先順序（prioritization) 舉個例子：你喜歡吃蘋果（問題），蘋果種類（影響問題的因素）有很多。但是如果你想吃【紅的】【比較大的】（加入判斷標(biāo)準(zhǔn)）蘋果，蘋果

30、的種類就可以進(jìn)一步確認(rèn)了（確認(rèn)重點(diǎn)項(xiàng)目）解決問題的通用原則 再確認(rèn)了優(yōu)先考量的議題之后，便是展開分析，以佐證/駁斥原先提出的議題或假設(shè)。 分析議題時，資料的收集和取得要重視事實(shí)。除了收集內(nèi)部報告。產(chǎn)業(yè)報告。統(tǒng)計資料之外，麥肯錫顧問也常透過實(shí)地訪談汲取重要資訊，同時，也要過濾各種資料的品質(zhì)、相關(guān)性與正確性。 步驟四：議題分析（issue analysis) 步驟五：休整（synthesis) 再多的資料與分析都是不夠的，因?yàn)辂溈襄a的價值在于如何從分析中找出結(jié)論，并且為客戶發(fā)展出最有效、可達(dá)成目標(biāo)的行動方案。 時時自問【這樣做又如何？】：亦即這樣做的意義何在？要如何改進(jìn)？ 進(jìn)行合理性檢查（sani

31、ty check） 切記分析的效能是有限的：經(jīng)驗(yàn)和直覺與分析相輔相成，可以得出更完善的解決方案。解決問題的通用原則 解讀和分析資料之后所整理出來的最終成果，當(dāng)然是要呈現(xiàn)給客戶的，而你選擇告訴客戶什么樣的故事內(nèi)容，就代表你認(rèn)為那是客戶一定要知道的重要部分。 以下是兩個構(gòu)建故事情節(jié)的方法： 利用【情境、困難、解決】的構(gòu)架：依序描述出問題的情境、改善狀況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。 利用金字塔結(jié)構(gòu)（pyramid structure):在最上曾列出所要傳達(dá)訊息的中心思想或主要的明確主張，然后在下層列出佐證。 步驟六：構(gòu)思故事情節(jié)（storylining) 步驟七：簡報成果（present

32、ation) 向客戶發(fā)表建議，以條理分明的簡報構(gòu)架，讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果。 一個循環(huán)的回路解決問題的通用原則STEP 1界定問題STEP 2建立問題的架構(gòu)STEP 3排定優(yōu)先順序STEP 4議題分析STEP 5修整STEP 6說故事STEP 7簡報修整 一個循環(huán)的回路總結(jié)以小博大的策略企業(yè)要求的并不是【完美】的策略，也不是追求絕對角度下的績效，而是相對于競爭者的績效。策略定義為：【針對競爭者，企業(yè)調(diào)整自身實(shí)力的一種行動】。策略有哪些要點(diǎn)？1、策略不必完美，但要快、要勝過對手2、45年的中期策略，最能發(fā)揮效率 快速集中資源，以局部優(yōu)勢單點(diǎn)突破以小博大的策略1、關(guān)鍵成功因素（KFS）找出所屬產(chǎn)業(yè)的KFS，把資源有效地集中運(yùn)用，建立局部優(yōu)勢。企業(yè)不管擁有多少資源，都很難從原料到售后服務(wù)的每個階段，都占有絕對優(yōu)勢，因此集中資源，小蝦米也可對抗大鯨魚。 建立相對優(yōu)勢3法2、利用競爭條件差異，找出相對優(yōu)勢每家公司的資產(chǎn)、利潤結(jié)構(gòu)都不同，經(jīng)過徹底的分析后，在技術(shù)、銷售崗、品質(zhì)、成本.等環(huán)節(jié)中，通常可以提出兩、三個競爭者難以效仿的策略，建立優(yōu)勢3、主動攻擊，破壞對手的KFS，改變規(guī)則