跨國公司課件：第5章 跨國公司的基本戰(zhàn)略

1、第五章 跨國公司的基本戰(zhàn)略第一節(jié) 跨國公司的戰(zhàn)略管理總述 戰(zhàn)略：源于軍事，早期指有關(guān)戰(zhàn)斗的謀劃，這里指旨在達成一項或多項長遠目標(biāo)的全局謀劃。 俺們就是靠這個吃飯的！ 企業(yè)管理中的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是一組決策和行動，它決定了企業(yè)的長期績效 主體：企業(yè)組織 目的：生存發(fā)展 內(nèi)容：發(fā)展思路第一節(jié) 跨國公司的戰(zhàn)略管理總述初始含義： 孫子兵法：兵者，國之大事。生死之地，存亡之道，不可不察也。主體：軍隊組織目的：克敵制勝內(nèi)容：用兵之道1.1跨國公司戰(zhàn)略的主要影響因素1）經(jīng)營機會和競爭狀態(tài)： 是否有機會？現(xiàn)有競爭者？潛在的競爭對手？賣方的討價還價能力？供應(yīng)廠商的討價還價能力？替代產(chǎn)品的威脅？2）公司的能力和優(yōu)勢3）

2、公司的經(jīng)營環(huán)境 第一節(jié) 跨國公司的戰(zhàn)略管理總述 國內(nèi)企業(yè)和跨國公司制定戰(zhàn)略應(yīng)考慮的因素國內(nèi)企業(yè)跨國公司1,、單一的語言和民族1、多種語言和民族2、市場相對統(tǒng)一，而且有相似處2、不同的，富于變化的市場3、信息易獲得，而且比較準確3、信息不易取得，而且成本較高4、政治因素不很重要4、政治因素經(jīng)常是重要的5、政府的干預(yù)較少5、國民計劃，政府政策會影響公司決策6、單個企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境幾乎沒有影響力6、大型公司具有較大影響力7、進入市場的障礙較少7、進入市場的障礙較多8、經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定8、多國經(jīng)營環(huán)境，其中許多國家的經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定9、相同的資金供求狀況9、不同的資金供求狀況10、單一貨幣10、不同的貨幣

3、，而且?guī)胖档拇_定性不一樣。11、經(jīng)營的法規(guī)是成熟明了的11、不同的經(jīng)營法規(guī)，易變且不明了 戰(zhàn)略管理過程確定和認知企業(yè)的使命、愿景戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施評估結(jié)果戰(zhàn)略分析第一節(jié) 跨國公司的戰(zhàn)略管理總述 戰(zhàn)略選擇的層次企業(yè)戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略公司層 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層 戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)層 戰(zhàn)略3業(yè)務(wù)層 戰(zhàn)略2財務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略第一節(jié) 跨國公司的戰(zhàn)略管理總述案例：柯達公司的衰敗柯達曾是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)生產(chǎn)和供應(yīng)商。創(chuàng)始于1880年，1883年發(fā)明膠卷，1888年柯達相機上市?？逻_公司在攝影，醫(yī)療影像，光學(xué)元器件等領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)軍地位，是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供

4、應(yīng)商，多年來壟斷全球膠片市場。在1997年之后，企業(yè)再沒有盈利。2003年開始全面向數(shù)碼產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，但利潤微薄。2012年1月，柯達公司申請破產(chǎn)保護。戰(zhàn)略對組織成長的影響正確錯誤快速成長快速死亡高緩慢成長慢性死亡低方向效率 名詞定義舉例愿景（Vision)是企業(yè)對廣泛的、綜合的和未來的前瞻性設(shè)想人見人愛，青春常駐使命(Mission)企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想健康并且好看具體目標(biāo)(Objective)對目標(biāo)量化（如果可能）或更精確的描述一個月減4公斤行為/任務(wù)(Actions/Tasks)實施戰(zhàn)略的各步驟或經(jīng)營的具體問題少吃餅干、小吃、黃油每天跑步控制(C

5、ontrol)對各步行動的監(jiān)視：加強目標(biāo)；評估戰(zhàn)略和行為的有效性；如果必要修正戰(zhàn)略或行為。每天早晨稱體重，是否令人滿意，如果否，考慮別的戰(zhàn)略和行動獎勵(Rewards)對達到目標(biāo)的獎勵買一件新衣服戰(zhàn)略名詞例：英國航空公司與戰(zhàn)略名詞愿景（Vision）：領(lǐng)航全球使命（Mission）：努力成為航空業(yè)最成功的企業(yè)具體目標(biāo)（Objective）：保持英國航運的增長率，并在全球擴張過程中保持優(yōu)勢。每年要獲得超過20億英鎊的利潤。任務(wù)和行動（Tasks/Actions）：與聯(lián)合航空公司結(jié)成營銷伙伴，與新西蘭航空公司合作，將新加坡、香港、洛衫嘰等航線相互聯(lián)系在一起。投資3.5億英鎊購買Sabena世界航空

6、公司70%的股份?？刂疲–ontrol）：嚴格的控制成本，建立全面質(zhì)量管理體系和創(chuàng)新體系。獎勵（Reward）：公司優(yōu)秀員工能獲得公司的股票企業(yè)使命（MISSION)是對企業(yè)存在理由的宣言，是公司區(qū)別于其他企業(yè)的持久性目的陳述。企業(yè)通過使命揭示自身是一個什么樣的企業(yè),說明自身是做什么事業(yè)的，宣告自身在社會生活中的價值所在。第二節(jié) 規(guī)定組織的使命 組織使命的定義 組織使命的內(nèi)容 愿景 定義組織使命時應(yīng)當(dāng)考慮的問題 核心價值觀 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃需考慮的主要問題一二本節(jié)架構(gòu)2.1、組織使命的定義 一個組織的使命是指組織存在的目的或理由，定義企業(yè)使命就是要描述企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在的理由，因而應(yīng)該

7、能夠?qū)⑵髽I(yè)賴以生存的經(jīng)營業(yè)務(wù)與其他類似企業(yè)的業(yè)務(wù)分開來。2.2、組織使命的內(nèi)容 一個組織的使命表述包含三個方面的內(nèi)容，即愿景；核心價值與行為標(biāo)準；主要目標(biāo)和目的(實踐中，使命和愿景經(jīng)?；鞛橐徽劊?第二節(jié) 規(guī)定組織的使命2.3、定義組織使命時應(yīng)當(dāng)考慮的問題我們的業(yè)務(wù)是什么？它將會怎樣變化？我們希望它怎樣？20世紀50年代， IBM公司是打字機的市場領(lǐng)導(dǎo)者之一它對自己業(yè)務(wù)的定義是：“提供信息存儲和處理的方法”，為以后進入計算機、軟件、辦公系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)IBM成功預(yù)見了它的業(yè)務(wù)的未來，而同時期的老大Smith Corona等成為了電腦為基礎(chǔ)的文字處理技術(shù)的犧牲品2.3.1 愿景 （一）含義： 是組織

8、在使命規(guī)定的競爭領(lǐng)域?qū)ξ磥淼睦硐霠顟B(tài)所做的陳述。第二節(jié) 規(guī)定組織的使命（二） 公司愿景的要素：界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)：顧客需要什么？采取什么樣的方式滿足顧客的需求？明確公司未來發(fā)展方向：業(yè)務(wù)會發(fā)生什么變化？新的市場機會在哪里？根據(jù)環(huán)境、資源和能力，指出公司未來發(fā)展前景。用一種清晰的、激動人心的文字來表達：愿景會成為一種激勵的手段；它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無限的創(chuàng)造力。2.3.1 愿景 （三）建立企業(yè)愿景應(yīng)該遵循的基本原則1234宏偉振奮清晰可達2.3.1 愿景 案例：著名公司愿景 從質(zhì)和量的角度陳述沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司索尼（ 50年代）：成為在世界范圍

9、內(nèi)改變?nèi)藗冋J為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司波音（1950年）：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述：耐克（60年代）：粉碎阿迪達斯本田（70年代）：摧毀雅馬哈從相關(guān)角色的角度陳述： 一家辦公設(shè)備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司 斯坦福大學(xué)（40年代）：成為西部的哈佛 2.3.2.核心價值觀 共同持有的實現(xiàn)使命的行為準則和信念 一個公司成功的主要因素是其成員忠誠地堅持那些信念是組織持久和本質(zhì)的原則，它是一般的指導(dǎo)性原則。 目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和時尚的變化而變化，甚至也不隨市場變化而變化。 詹姆

10、斯柯林斯，杰里波拉斯企業(yè)不敗2.3.3.戰(zhàn)略目標(biāo) 組織意圖實現(xiàn)的一種未來的狀態(tài)和目的（可在使命的目標(biāo)下面列具體目標(biāo)來說明）好目標(biāo)的特點：1、簡明和定量2、切中要害：僅限于關(guān)鍵的和重要的事項3、既有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實性：應(yīng)當(dāng)能夠激勵員工提高公司的績效4、時限的要求第二節(jié) 規(guī)定組織的使命組織戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 1、盈利能力： 用利潤、投資利潤率、銷售利潤率、每股平均收益等指標(biāo)表達。 2、市場與銷售：用市場占有率、銷售量、銷售額等指標(biāo)表達。 3、生產(chǎn)率： 用投入產(chǎn)出率、單位產(chǎn)品成本來表達。 4、產(chǎn)品 ： 用產(chǎn)品線、產(chǎn)品的銷售量、贏利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的期限來表達。 5、財務(wù)： 用資本構(gòu)成、資產(chǎn)占用或現(xiàn)金流量來

11、表達。 6、研究與開發(fā)：用R & D消耗的費用和取得的成果來表達。 7、人力資源開發(fā)：用培訓(xùn)人數(shù)和費用來表達。 8、顧客服務(wù)： 用交貨期和顧客不滿來表示。 9、社會責(zé)任： 用企業(yè)準備參與的活動或付出的費用來表示。戰(zhàn)略規(guī)劃需考慮的主要問題一、步驟 使命和目標(biāo)外部分析內(nèi)部分析形成戰(zhàn)略選擇二、外部分析 1.宏觀環(huán)境因素 經(jīng)濟、政治、文化、法律、自然、技術(shù)環(huán)境分析的要點不僅更要知曉現(xiàn)在知曉未來知曉身邊事縱覽天下局明白是什么明白意味著什么立足適應(yīng)重視參與和改善2.行業(yè)環(huán)境因素1）波特競爭模型：企業(yè)獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本競爭力量。 新進入者、

12、供應(yīng)商能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)、購買者議價能力、現(xiàn)有公司的競爭幾個概念的界定什么是行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）？提供相互間密切替代的產(chǎn)品和服務(wù)的一組公司，也就是說這些產(chǎn)品和服務(wù)滿足相同的基本的顧客需求。什么是部門？部門是密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的組合。什么是細分市場？細分市場是根據(jù)市場中顧客的獨特屬性和特殊需求而分離出來的獨特的顧客群體。潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應(yīng)者購買者供應(yīng)者的討價還價能力購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅 2）KSF分析 導(dǎo)致在一個行業(yè)取得成功的因素被稱為關(guān)鍵成功因素（KSF），KSF分析一般和價值鏈分析相結(jié)合。人資的質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量財務(wù)資產(chǎn)研發(fā)的質(zhì)量生產(chǎn)的成本地位

13、原材料的成本地位公司的經(jīng)營經(jīng)驗先進的物質(zhì)設(shè)施有效的促銷價格優(yōu)勢有效的分銷渠道寬的產(chǎn)品線創(chuàng)新的技術(shù)關(guān)鍵成功因素KSF31第三節(jié) 經(jīng)營的一般戰(zhàn)略 價值鏈分析： 1）概念：在某種商品或服務(wù)的生產(chǎn)過程中，能增加價 值的一系列相互作用、相互聯(lián)系的基本活動的集合。 2）基本觀點：在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，不是 每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來 自企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，實 質(zhì)上是企業(yè)在價值鏈某些特定戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要控制在企業(yè)內(nèi)部。思考與練習(xí)以下屬于價值鏈中基本活動的是（ ）。 A.采購 B.人力資源管理 C.財務(wù)管理 D. 技術(shù)運用和發(fā)展 價值鏈分為主

14、要活動和輔助活動（1）創(chuàng)造物品或服務(wù)的過程 （2）支持這些創(chuàng)新活動所必須的組織機制上游主要活動下游R&D投入物流（供應(yīng)與獲取原材料）運營（生產(chǎn)、組裝協(xié)助運營）營銷與銷售（促銷與渠道關(guān)系）產(chǎn)出物流（運送）服務(wù)（維修）輔助活動（組織設(shè)計與控制、人力資源管理、技術(shù)運用與發(fā)展）該進入哪些環(huán)節(jié)？ 即哪些活動放在 企業(yè)內(nèi)部完成， 哪些活動可以通 過市場交易在外 部完成？在空間上如何配 置各個環(huán)節(jié)該進入哪個國家，即把哪些活動放在國內(nèi)，哪些活動移到國外如何控制和協(xié)調(diào)分散在各國的生產(chǎn)鏈各環(huán)節(jié)價值鏈的構(gòu)成和特點：微笑曲線(Smiling Curve)微笑曲線就是一條說明產(chǎn)業(yè)附加值的曲線，從橫軸來看，由左至右代表產(chǎn)

15、業(yè)的上中下游，左邊的是研發(fā)，中間是制造，右邊是營銷；縱軸則代表附加值的高低，以市場競爭形態(tài)來說，曲線左邊的研發(fā)是全球性競爭，右邊的營銷是地區(qū)性的競爭。例如要成為一個市場領(lǐng)先者或者由于技術(shù)革新而著名的公司。例如以最低的成本進行生產(chǎn)。這有助于管理者確定哪些KSF對競爭者最重要。比如確認市場的領(lǐng)先者或正在失去市場分額的公司。確定競爭者的基本戰(zhàn)略內(nèi)容確認競爭者正在使用和預(yù)期使用的一般戰(zhàn)略確認競爭者現(xiàn)在與將來可能使用的進攻性與防御性戰(zhàn)略評估競爭者現(xiàn)在的地位實踐中往往要結(jié)合競爭分析，競爭分析分四個步驟：英國航空公司嘗試差別化航空業(yè)兩大主要KSF是價格和服務(wù)，大多數(shù)航空公司采用低成本戰(zhàn)略，開展價格戰(zhàn)但通常這

16、樣做的利潤很低。英國航空公司決定采用差別化戰(zhàn)略，在服務(wù)方面展開競爭。雖然BA其總收入在2000年財富雜志排名的全球500強排行榜上名列第四，但它卻是全球9大航空公司在那一年虧本后榜上有名的兩家航空公司之一，BA宣稱虧損3300萬美元。CEO Bob Ayling 的反應(yīng)是：停止與低成本競爭者的價格戰(zhàn)，減少運輸力，把重點放在為高級國際旅客提供差別化服務(wù)上?，F(xiàn)在BA在“經(jīng)濟艙”上多加了一等“經(jīng)濟正艙”，提供8英寸多的放腳處，同時椅子也加寬了，在從倫敦飛往紐約的航班上他們在商業(yè)艙中置入全傾斜式的椅子使乘客可以在一個平面上睡覺。這些改變將耗費BA6億英鎊，可以說BA下了一個大賭注，賭的是乘客愿意為獲得

17、更好的座位，食物和娛樂這些奢侈的服務(wù)而支付昂貴的價格。BA在歐洲其他航班上也退出了低成本競爭3）行業(yè)的生命周期 行業(yè)的生命周期可分為四個階段：引入期、成長期、成熟期、衰退期。銷售額時間引入期成長期成熟期衰退期0階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳、爭取了解、開辟銷售渠道建立商標(biāo)信譽、開拓新銷售渠道保護現(xiàn)有市場，滲入別的市場選擇市場區(qū)域、改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率、制定產(chǎn)品標(biāo)準改進產(chǎn)品質(zhì)量、增加花色品種加強和顧客的聯(lián)系，降低成本縮減生產(chǎn)能力、保持價格優(yōu)勢財務(wù) 利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)效率人事適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場提高生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域研

18、究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本、開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域成功關(guān)鍵因素消費者的信任、技術(shù)的完善對市場需求的敏感、宣傳產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能、新產(chǎn)品開發(fā)回收投資，縮減生產(chǎn)能力 產(chǎn)品生命周期各階段中的成功關(guān)鍵因素三、內(nèi)部分析 資源、能力四、形成戰(zhàn)略 1）SWOT分析法 戰(zhàn)略分析的框架SWOTSWOTThreat外部威脅Opportunity外部機會Strength內(nèi)部優(yōu)勢Weakness內(nèi)部劣勢孫子兵法：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。SWOT分析矩陣框架WS1、,2、 ,.3、,.W1、,2、 ,.3、,.O1、,2、 ,.3、,.II SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會I WO戰(zhàn)略利用外

19、部機會克服內(nèi)部劣勢T1、,2、 ,.3、,.III ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅IV WT戰(zhàn)略減少內(nèi)在劣勢回避外部威脅S（優(yōu)勢）1、19851987年產(chǎn)品的質(zhì)量提高35%2、勞動力成本比福特和通用低3、在航天工業(yè)中是行業(yè)領(lǐng)先者4、盈虧平衡點從240萬輛下降到150萬輛5、擁有50%的小型面包車市場W（劣勢）1、無合資公司2、固定資產(chǎn)占60%3、經(jīng)營局限于加拿大、墨西哥、美國O（機會）1、美元貶值2、航天工業(yè)每年增長20%3、消費者稅后收入每年增長5%4、利率的下降5、通用的一種新車計劃出現(xiàn)問題SO戰(zhàn)略1、購買一個航天工業(yè)公司2、增加出口50%小型面包車WO戰(zhàn)略1、建立一個航天工業(yè)合資企業(yè)2

20、、在歐洲建立一個生產(chǎn)汽車的工廠T（威脅）1、外國汽車增加了對美國市場的占有2、中東不穩(wěn)局勢使油價上漲3、福特一種很好的新車推出ST戰(zhàn)略1、增加廣告費用50%WT戰(zhàn)略案例（克萊斯勒公司的SWOT戰(zhàn)略組合）2）波士頓矩陣分析法 原理 波士頓矩陣是一種運用較為廣泛地組合投資分析方法，由美國波士頓咨詢公司在1960年，為咨詢一家造紙公司而提出的。其基本思想是，以相對市場占有率、銷售增長率為橫縱坐標(biāo)建立矩陣，然后核算企業(yè)各種產(chǎn)品的這兩項指標(biāo)，并標(biāo)定在矩陣中的位置，依其銷售金額的多少繪制成大小不等的圓圈，分別進行分析，采取不同的決策。 圖解 用X軸表示相對市場占有率 ，即指該種產(chǎn)品的市場占有率與最大市場競

21、爭者的市場占有率之比，取值范圍從0-1。 用Y軸表示銷售增長率，取值范圍從-20%20%。II明星業(yè)務(wù)I 問題業(yè)務(wù)？III 金牛業(yè)務(wù)IV 瘦狗業(yè)務(wù)X高低高低銷售增長率（%）相對市場占有率（%）10%1.0X戰(zhàn)略管理的參考書 戰(zhàn)略管理制定、實施和控制，John A. Pearce II et al，王丹等譯，中國人民大學(xué) 出版社 經(jīng)營戰(zhàn)略，MBA必修核心課程編譯組，中國國際廣播出版社 戰(zhàn)略管理，C.W.L希爾，孫忠譯，中國市場出版社 1.公司用于獲取競爭優(yōu)勢的兩種一般戰(zhàn)略 2.盈利能力的要素 3.戰(zhàn)略分析資源、能力與核心競爭力 4、獨特優(yōu)勢的基本構(gòu)成要素 5、獨特優(yōu)勢的持續(xù)性第三節(jié) 經(jīng)營的一般戰(zhàn)

22、略本節(jié)架構(gòu)第三節(jié) 經(jīng)營的一般戰(zhàn)略什么是競爭優(yōu)勢？如果一家公司的盈利能力高于行業(yè)平均水平，我們稱它擁有競爭優(yōu)勢；如果能夠多年保持高于行業(yè)平均的盈利能力，則稱這家企業(yè)有持續(xù)競爭優(yōu)勢。 1.公司用于獲取競爭優(yōu)勢的兩種一般戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略第三節(jié) 經(jīng)營的一般戰(zhàn)略2.盈利能力的要素1）顧客對產(chǎn)品的價值判斷，是產(chǎn)品屬性的函數(shù)2）公司為自己的產(chǎn)品收取的價格3）創(chuàng)造這一價值的成本第三節(jié) 經(jīng)營的一般戰(zhàn)略Porters Generic Strategies FrameworkStrategic PositioningStrategic Choice in the International Hotel I

23、ndustry4.1、企業(yè)資源分析 資源（Resources）是組織價值鏈中的投入，是企業(yè)形成某一經(jīng)營狀態(tài)的投入要素集合。 資源是決定著公司能做什么，是構(gòu)建業(yè)務(wù)單元競爭優(yōu)勢的基本要素，故它構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 資源還決定著適合公司利用的市場機會范圍，所以它對公司的活動范圍也具有重要影響。第三節(jié) 經(jīng)營的一般戰(zhàn)略企業(yè)資源的構(gòu)成 物質(zhì)資源（建筑物、工廠、設(shè)備、材料、產(chǎn)品） 財務(wù)資源 技 術(shù) 商 譽 文 化專門知識與技能 交流和溝通的能力 動機4.2、企業(yè)能力的構(gòu)成 能力（Ability）是企業(yè)開發(fā)和利用資源，并發(fā)揮其生產(chǎn)與競爭作用的能動作用力。 能力是企業(yè)配置和開發(fā)企業(yè)內(nèi)外資源以實現(xiàn)不同經(jīng)營狀態(tài)轉(zhuǎn)

24、變的投入要素集合，它出現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)轉(zhuǎn)移的過程中并產(chǎn)生作用。 企業(yè)能力由研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、組織能力、財務(wù)能力等構(gòu)成。第三節(jié) 經(jīng)營的一般戰(zhàn)略獲得資源和能力的四條途徑自我發(fā)展購買借用外包稀缺戰(zhàn)略價值自我發(fā)展購買借用外包4.3 核心競爭力 核心競爭力（Core Competence ）又稱為獨特能力或核心能力，是一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。公司核心競爭力HBR，1990年第三節(jié) 經(jīng)營的一般戰(zhàn)略資源企業(yè)經(jīng)營過程的投入帶來能力整合不同資源形成的行為潛質(zhì)是否是企業(yè)獨有、有價值、難以模仿的能力？是否一般能力不具有戰(zhàn)略價值的能力核心競爭力具有戰(zhàn)略價值

25、的能力第三節(jié) 經(jīng)營的一般戰(zhàn)略資源、能力、核心競爭力的關(guān)系 核心競爭力的評價標(biāo)準有價值的能力 (valuable capability ) 1稀有的能力(rare capability) 2難于模仿的能力(costly-to-imitate capability) 3 在外部環(huán)境中，幫助企業(yè)利用機會，減少威脅，從而創(chuàng)造價值的能力。它促使企業(yè)形成并執(zhí)行戰(zhàn)略，從而為特定的客戶創(chuàng)造價值。極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力 歷史的因素：獨特而有價值的組織文化和品牌 模糊性因素：競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚 社會復(fù)雜性：經(jīng)理之間、供應(yīng)商及客戶間的 人際關(guān)系、信任和友誼持久性競爭優(yōu)勢四種標(biāo)準結(jié)合的結(jié)果資源和

26、能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿競爭后果業(yè)績評價否 否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報 是 否否競爭對等平均回報 是否 是暫時性的競爭優(yōu)勢高于平均回報 高于平均回報是是是持久性的競爭優(yōu)勢練習(xí) 【1.多選題】以下屬于企業(yè)資源的是（）。 A.生產(chǎn)程序 B.員工技能 C.商譽 D.生產(chǎn)車間【2.多選題】以下屬于企業(yè)擁有的無形資源的有（ ）。 A. 商標(biāo) B.專利 C. 知識產(chǎn)權(quán) D.企業(yè)與顧客的關(guān)系【3.單選題】以下不屬于能夠建立企業(yè)核心競爭能力的資源是( )。 A.新產(chǎn)品的專利權(quán) B.優(yōu)越的地理位置 C.耐克的商譽 D.好利來的生產(chǎn)用面粉戰(zhàn)略、資源、組織能力和企業(yè)競爭力第三節(jié) 經(jīng)營

27、的一般戰(zhàn)略4.4 持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本構(gòu)成要素卓越的效率卓越的品質(zhì)卓越的創(chuàng)新卓越的客戶響應(yīng)競爭優(yōu)勢低成本差異化第三節(jié) 經(jīng)營的一般戰(zhàn)略有價值的企業(yè)競爭力使企業(yè)實現(xiàn)高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤率獨特能力(核心競爭力）來自于資源和能力競爭優(yōu)勢源自卓越的價值創(chuàng)造創(chuàng)造卓越價值的基本途徑是降低成本或?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化小 結(jié)第四節(jié) 競爭戰(zhàn)略國際市場上的進攻與防御第四節(jié) 競爭戰(zhàn)略國際市場上的進攻與防御 除了在經(jīng)營中采取上述的一般戰(zhàn)略外，跨國公司還采取所謂的“競爭戰(zhàn)略”。 競爭戰(zhàn)略可以分為： 1. 進攻性 2.防御性 一、進攻性競爭戰(zhàn)略：公司直接以希望與其爭奪市場份額的競爭對手為目標(biāo)，包括：直接進攻規(guī)避進攻先發(fā)戰(zhàn)略收購第四

28、節(jié) 競爭戰(zhàn)略國際市場上的進攻與防御二、試圖減少被攻擊的風(fēng)險，說服對手尋找別的攻擊目標(biāo)，或減緩任何攻擊的影響。采取防御性競爭戰(zhàn)略的公司可能在價值鏈的許多環(huán)節(jié)上設(shè)防，包括：與供應(yīng)商簽訂排他性的合同；與分銷商達成排他性的規(guī)定；宣稱愿意應(yīng)對任何對手的挑戰(zhàn)和進攻，并針對對方的進攻做出反應(yīng)；以攻為守，圍魏救趙第四節(jié) 競爭戰(zhàn)略國際市場上的進攻與防御三、跨國多樣化戰(zhàn)略 當(dāng)公司由單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向兩種或兩種以上業(yè)務(wù)時，被稱作多樣化。多樣化分為兩種基本類型相關(guān)多樣化與非相關(guān)多樣化。 相關(guān)多樣化：公司創(chuàng)辦或收購與其核心業(yè)務(wù)在某種程度上相似（相關(guān)）的業(yè)務(wù)： 同一領(lǐng)域的其他細分產(chǎn)品，共享銷售力量、廣告與分銷活動； 相似的技術(shù)

29、； 相關(guān)的產(chǎn)品； 輔助的另一種業(yè)務(wù)；第四節(jié) 競爭戰(zhàn)略國際市場上的進攻與防御在不相關(guān)多樣化的情況下（在具有吸引力的國家尋找增長企業(yè)）該企業(yè)是否是一項好的財務(wù)投資長期投資（收購企業(yè)）是被收購的企業(yè)具有增長潛力短期投資（不具備增長所需的財務(wù)及其他資源）母公司希望以高于收購成本的價格出售被收購公司的資產(chǎn)否有些公司在具有不同經(jīng)濟周期的產(chǎn)業(yè)中尋找收購的目標(biāo)企業(yè)，即使當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)處于不盈利的經(jīng)濟周期中時，本公司仍可盈利。第五節(jié) 國際競爭和國際戰(zhàn)略（一）跨國公司全球經(jīng)營盈利途徑 全球性擴張，使跨國公司以國內(nèi)企業(yè)不具備的方式來提高其盈利能力：轉(zhuǎn)移核心能力：從廣泛使用核心能力中獲取更多的利潤實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟：把特定的價

30、值創(chuàng)造活動配置于最有效率經(jīng)營的區(qū)位實現(xiàn)更大的經(jīng)驗曲線經(jīng)濟效應(yīng)：降低創(chuàng)造價值的成本第五節(jié) 國際競爭和國際戰(zhàn)略成本壓力盡力使單位成本最小化。 -需要把生產(chǎn)活動置于最有利的低成本區(qū)位； -向全球市場提供標(biāo)準化產(chǎn)品； 本土適應(yīng)壓力對不同的國家提供差異化的產(chǎn)品或?qū)嵤┎町惢臓I銷策略。 -重復(fù)投資、重復(fù)勞動 -缺乏標(biāo)準化，難以實現(xiàn)經(jīng)驗曲線和區(qū)位經(jīng)濟。（二） 跨國公司的兩難降低成本與地區(qū)適應(yīng)壓力第五節(jié) 國際競爭和國際戰(zhàn)略（三）跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略類型多地戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略、國際戰(zhàn)略、地區(qū)戰(zhàn)略的選擇在很大程度上取決于公司所處行業(yè)的全球化水平。全球化驅(qū)動器指一個行業(yè)中有利于采取更具有全球化色彩的跨國戰(zhàn)略和國際戰(zhàn)略的

31、條件。全球化驅(qū)動器分為：市場、成本、政府和競爭第五節(jié) 國際競爭和國際戰(zhàn)略全球市場。是否存在共同的顧客需求？存在全球顧客么？你可以用相同的品牌、廣告和分銷渠道嗎？成本。是否存在全球規(guī)模經(jīng)濟？是否存在低成本的原材料來源？是否存在高水平的廉價勞動力？產(chǎn)品開發(fā)成本是否很高？政府。目標(biāo)國家具有優(yōu)惠的貿(mào)易政策么？目標(biāo)國家具有限制外國企業(yè)經(jīng)營的規(guī)定么？競爭。競爭對手在采取什么樣的戰(zhàn)略？行業(yè)的進出口規(guī)模有多大？競爭優(yōu)勢來源于價值鏈的上游還是下游環(huán)節(jié)？第五節(jié) 國際競爭和國際戰(zhàn)略企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇盈利性和合法性四種戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多地戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略地區(qū)戰(zhàn)略第五節(jié) 國際競爭和國際戰(zhàn)略1. 國際戰(zhàn)略又稱母國中心主義戰(zhàn)略

32、：價值鏈中支持活動和上游活動放到母國，而將基本活動廣泛分布于每一個有業(yè)務(wù)的主要國家?？偛勘３謱I銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的嚴密控制。地方化的產(chǎn)品和營銷策略是有限的。典型企業(yè)：沃爾瑪、微軟等。適宜于：企業(yè)擁有有價值的核心能力，而國外市場的當(dāng)?shù)馗偁幷哂秩鄙龠@種能力；企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對較弱的行業(yè)。2.多地（本土化）戰(zhàn)略最大程度上追求本土適應(yīng)。為了使產(chǎn)品和營銷策略適應(yīng)不同的國別條件，往往在主要國家市場中建立一整套價值創(chuàng)造活動，包括生產(chǎn)、營銷和研發(fā)。缺點： -難以通過經(jīng)驗曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟來實現(xiàn)其價值高成本。適宜于 本土化壓力高、成本壓力低的情況。 3. 跨國戰(zhàn)略強調(diào)盈利能力，追求低成本戰(zhàn)略，希望通過經(jīng)驗曲線及區(qū)位經(jīng)濟以降