信息系統(tǒng)項(xiàng)目的人力資源與溝通管理

1、第7章 信息系統(tǒng)項(xiàng)目的人力資源與溝通管理7.1信息系統(tǒng)項(xiàng)目人力資源的計(jì)劃Hot Tip項(xiàng)目人力資源管理概述 項(xiàng)目人力資源管理是指對(duì)于項(xiàng)目的人力資源所開(kāi)展的有效規(guī)劃、積極開(kāi)發(fā)、合理配置、準(zhǔn)確評(píng)估、適當(dāng)激勵(lì)等方面的管理工作。 項(xiàng)目人力資源管理的重點(diǎn)集中在兩個(gè)方面：針對(duì)個(gè)人的，例如，工作委派、培訓(xùn)、激勵(lì)、指導(dǎo)等；針對(duì)團(tuán)隊(duì)的，例如，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突處理、溝通協(xié)調(diào)等。 4 .1 人力資源管理 4 .1 人力資源管理 項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織的規(guī)劃人員獲得人員配備工作設(shè)計(jì)內(nèi)部招聘職務(wù)分析團(tuán)隊(duì)成員外部招聘項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)人員的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)人員培訓(xùn)人員激勵(lì)人員評(píng)估團(tuán)隊(duì)精神問(wèn)題解決沖突協(xié)調(diào)項(xiàng)目人力資源管理工作的主要內(nèi)容人

2、力資源與人事管理比較 項(xiàng)目人事管理人力資源管理管理視角視人為成本視人為資源管理活動(dòng)多為被動(dòng)反應(yīng)多為主動(dòng)反應(yīng)管理內(nèi)容內(nèi)容簡(jiǎn)單內(nèi)容豐富管理地位處于執(zhí)行層處于決策層部門性質(zhì)非生產(chǎn)與效益部門生產(chǎn)與效益部門人力資源管理與人事管理的差異比較項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理有3個(gè)相互聯(lián)系的主要方面，即組織規(guī)劃、建立項(xiàng)目班子和進(jìn)行班子建設(shè)。項(xiàng)目人力資源管理是通過(guò)不斷地獲得項(xiàng)目所需人員，將其整合到項(xiàng)目班子之中而融為一體，或使其同項(xiàng)目班子緊密配合，激勵(lì)并保持他們對(duì)項(xiàng)目的忠誠(chéng)與獻(xiàn)身精神。在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中控制他們的工作，必要時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整，或進(jìn)行培訓(xùn)，最大限度地挖掘其潛能，用以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目人力資源管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)目

3、標(biāo)是培養(yǎng)全面發(fā)展的人才。7.2 人力資源管理一般模式人力資源規(guī)劃工作分析個(gè)體差異分析招聘與選拔培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)保持與激勵(lì)工資與福利溝通與交往員工績(jī)效組織績(jī)效政治因素經(jīng)濟(jì)因素勞動(dòng)力科學(xué)技術(shù)社會(huì)文化企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)工作群體工作性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者員工人事政策人力資源外部環(huán)境 人力資源內(nèi)部環(huán)境 人力資源管理活動(dòng) 人力資源管理結(jié)果人力資源管理的作用:用人得當(dāng)，即事得其人，可降低員工的流動(dòng)率；使員工努力工作；使員工認(rèn)為自己的薪酬公平合理；對(duì)員工進(jìn)行充足的訓(xùn)練，以提高工作的效能；保障工作環(huán)境的安全，遵守國(guó)家的法律和法規(guī)；使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的員工都得到平等的待遇。4 .1 人力資源管理 軟件項(xiàng)目人力資源管理的特性:人在

4、軟件項(xiàng)目中既是成本，又是資本。各階段管理人員和技術(shù)人員參與情況 ：4 .1 人力資源管理 Hot Tip項(xiàng)目組織計(jì)劃 指根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)和任務(wù)，確定相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，以及如何劃分和確定這些部門，這些部門又如何有機(jī)地相互聯(lián)系和相互協(xié)調(diào)，共同為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而各司其職又相互協(xié)作。包括確定書面計(jì)劃并分配項(xiàng)目任務(wù)、職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系。 4 .1 人力資源管理 Hot Tip項(xiàng)目組織計(jì)劃 （1）角色和職責(zé)分配P：參與者 A：負(fù)責(zé)者 R： 復(fù)查者4 .1 人力資源管理 人員項(xiàng)目階段ABCDEF系統(tǒng)分析APP系統(tǒng)設(shè)計(jì)PAPPPP軟件開(kāi)發(fā)PPAP系統(tǒng)測(cè)試RRARHot Tip項(xiàng)目組織計(jì)劃 （2）構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖（3

5、）編制人員配置管理計(jì)劃4 .1 人力資源管理 人力資源計(jì)劃的平衡 軟件項(xiàng)目的人員資源需求變化曲線 時(shí)間常數(shù)td大致相當(dāng)于軟件開(kāi)發(fā)完成的時(shí)間。 td左邊曲線大致為開(kāi)發(fā)時(shí)期人員需求，右邊大致為維護(hù)時(shí)期人員需求。曲線下方的面積就是整個(gè)軟件生命周期所需要的工作量。4 .1 人力資源管理 對(duì)于大型軟件項(xiàng)目，td左右兩邊的面積之比為4：6或者3：7。圖中用虛線畫出的矩形顯示了平均使用人力所造成的問(wèn)題：開(kāi)始人力過(guò)剩，造成浪費(fèi)（圖中），到開(kāi)發(fā)后期需要人力時(shí)，又顯得人手不足（圖中），以后再來(lái)補(bǔ)償，已為時(shí)過(guò)晚（圖中）。 7.3 項(xiàng)目組的知識(shí)地圖 職位成員系統(tǒng)分析員程序員測(cè)試工程師硬件工程師數(shù)據(jù)管理員趙伊54321

6、王耳55432張山25443李斯25534鄧武34524崔柳23335陳琪22353高跋34335專業(yè)技術(shù)編制表專業(yè)技術(shù)編制表中最左邊是項(xiàng)目成員的姓名，右上邊是項(xiàng)目所需要的職業(yè)崗位。對(duì)某一職位來(lái)說(shuō)，也有一個(gè)職位定人的問(wèn)題，如硬件工程師職位，最合適的人選是陳琪，其次是張山。根據(jù)打分表，可以比較清楚地知道某個(gè)人的擅長(zhǎng)項(xiàng)目，也可以清楚地知道某個(gè)職位上最合適的人選，以及最佳的代替人選。在知識(shí)管理的范疇中，專業(yè)技術(shù)編制表就是項(xiàng)目組的知識(shí)地圖。打分的依據(jù)是根據(jù)員工的技能對(duì)本職位的勝任程度，可以從以下4個(gè)方面獲取，即360度評(píng)價(jià)：（1）本人對(duì)自己各個(gè)崗位的擅長(zhǎng)程度進(jìn)行打分；（2）由同事對(duì)各小項(xiàng)指標(biāo)打分；（3

7、）由客戶（包括項(xiàng)目組的內(nèi)部客戶）對(duì)各小項(xiàng)指標(biāo)打分；（4）項(xiàng)目經(jīng)理或上級(jí)主管對(duì)各小項(xiàng)指標(biāo)打分。職責(zé)分配矩陣任務(wù)趙伊王耳張山李斯鄧武崔柳陳琪高跋系統(tǒng)分析PSSS程序編制PS系統(tǒng)測(cè)試SSPSSS硬件采購(gòu)SSP數(shù)據(jù)管理SSPSP=負(fù)責(zé)人,S=參加人 職責(zé)分配矩陣示例職責(zé)分配矩陣的其他表示法階段ABCDEF需求SRAPP功能SAPP設(shè)計(jì)SRRAIP開(kāi)發(fā)SAPP測(cè)試SPIAPP=參與人,A=有責(zé)任的,R=需要審查,I=需要輸入,S=需要簽收7.5 激勵(lì)與激勵(lì)理論激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的一般理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論委托人-代理人理論動(dòng)機(jī)過(guò)程和馬斯洛的需求理論未滿足的需要緊張驅(qū)力尋求行為滿足需

8、要緊張解除動(dòng)機(jī)過(guò)程 A 壓力績(jī)效壓力與績(jī)效的關(guān)系需要層次理論與雙因素理論的關(guān)系生理安全社會(huì)自尊自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)因素保健因素雙因素理論使職工非常不滿意的因素發(fā)生頻率百分比使職工非常滿意的因素發(fā)生頻率百分比工作條件個(gè)人生活地位公司政策和行政管理監(jiān)督與上級(jí)的關(guān)系與同級(jí)的關(guān)系工資與下級(jí)的關(guān)系安全認(rèn)可責(zé)任成就工作本身提升成長(zhǎng)保健因素激勵(lì)因素導(dǎo)致工作不滿意的全部因素所占的百分率導(dǎo)致工作滿意的全部因素所占的百分率69193181050%40%30%20%10%10%20%30%40%50%滿意因素和不滿意因素比較傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素保健因素滿意 沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意 不滿意激勵(lì)類型物質(zhì)激勵(lì)不滿

9、-沒(méi)有不滿精神激勵(lì)沒(méi)有滿意-滿意雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系相同點(diǎn)：雙因素理論的保健因素大致相當(dāng)于需要層次理論的生理需要、安全需要、社交的需要等較低層次的需要，而激勵(lì)因素則大致相當(dāng)于尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要等高層次的需要。需要理論認(rèn)為一個(gè)人的較低層需要滿足后，才考慮滿足激勵(lì)需要。 不同點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論指出了行為與需要的關(guān)系，而雙因素理論則指出了“誘因”與需要的關(guān)系。前者是針對(duì)需要和動(dòng)機(jī)而言的，后者是針對(duì)滿足需要的目標(biāo)而談的。 綜合激勵(lì)公式激勵(lì)滿足努力公平獎(jiǎng)懲績(jī)效（5） （4）（3）（1）（2）（6）激勵(lì)過(guò)程網(wǎng)狀分析圖上圖是激勵(lì)過(guò)程的示意圖。上圖中有兩組符號(hào)，含義分別是：激勵(lì)作用增加

10、了員工的積極性，促使員工努力工作。員工的努力產(chǎn)生了工作績(jī)效。根據(jù)工作績(jī)效實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和工作績(jī)效的比較產(chǎn)生了員工的心中的公平感。被激勵(lì)者對(duì)獎(jiǎng)懲是否公平的感覺(jué)和評(píng)價(jià)產(chǎn)生了滿足和不滿足的感受。如果有了滿足，則激勵(lì)效果更強(qiáng)。來(lái)自別的員工的努力造成的壓力形成一股激勵(lì)力量；據(jù)此設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。根據(jù)員工對(duì)待工作的態(tài)度或員工的努力程度可以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。對(duì)績(jī)效高的員工的宣傳等可以對(duì)其他員工產(chǎn)生鞭策或榜樣力量。獎(jiǎng)懲本身就是一種激勵(lì)，獎(jiǎng)懲機(jī)制的設(shè)計(jì)。公平也是一種激勵(lì)，例如公平激勵(lì)的設(shè)計(jì)。激勵(lì)的其他外在來(lái)源。為了對(duì)激勵(lì)有個(gè)總體的認(rèn)識(shí)，給出如下的綜合激勵(lì)公式： M=Vit+Eia（Via+EejVej）（見(jiàn)書

11、P153-154）1、外激勵(lì)：EejVej Eej：?jiǎn)T工完成任務(wù)后能取得相應(yīng)獎(jiǎng)酬的可靠性，體現(xiàn)了獎(jiǎng)懲的公平，是一種概率。下標(biāo)eexternal，指外部的。 下標(biāo)j的含義分別是： j=1考核指標(biāo)體系的具體程度、準(zhǔn)確度和精密度； j=2評(píng)估系統(tǒng)的有效性； j=3獎(jiǎng)懲的公平程度。 Vej：外酬效價(jià)。下標(biāo)j的含義分別是： j=1工資福利的增長(zhǎng)； j=2在公司內(nèi)部個(gè)人權(quán)利的提升； j=3在公司內(nèi)部名望聲譽(yù)的提高。2、內(nèi)激勵(lì)Eia：對(duì)完成任務(wù)的期望值。下標(biāo)iinternal ，指內(nèi)部的。下標(biāo)a的含義分別是：a=1完成任務(wù)的環(huán)境客觀條件；a=2完成任務(wù)的員工條件。Via：對(duì)完成任務(wù)的評(píng)價(jià)。下標(biāo)a的含義分別是

12、： a=1對(duì)工作成果重要性的認(rèn)識(shí)程度； a=2對(duì)任務(wù)完成中自己所承擔(dān)角色重要性的認(rèn)識(shí)程度； a=3對(duì)工作所需技能水平的認(rèn)識(shí)程度。在重要工作任務(wù)下達(dá)之前，要向員工傳達(dá)有關(guān)工作成果的重要性的信息，并宣傳完成工作需要高超技巧，這樣能很大程度上從任務(wù)本身提高對(duì)參與員工的激勵(lì)水平。Vit：活動(dòng)本向提供的內(nèi)酬效價(jià)。下標(biāo)t的含義分別是： t=1工作內(nèi)容與個(gè)人興趣的契合度； t=2工作內(nèi)容與個(gè)人知識(shí)的契合度； t=3工作本身對(duì)個(gè)人的挑戰(zhàn)性。為了提高激勵(lì)因子Vit，在安排工作的時(shí)候要盡量考慮員工所學(xué)專業(yè)，一方面可以學(xué)有所長(zhǎng)、學(xué)有所用，另一方面可以提高員工工作的積極性；另外，要明確工作的性質(zhì)和內(nèi)容，管理者在對(duì)員工

13、情況比較熟悉的情況下，考慮一下每個(gè)員工的興趣所在，對(duì)工作的安排有益。為保持工作任務(wù)的新鮮感和挑戰(zhàn)性，可以采用定期職務(wù)輪換、多樣化工作等方法。7.6 激勵(lì)方法分類物質(zhì)激勵(lì)外在激勵(lì)狹義激勵(lì)正式激勵(lì)程序化激勵(lì)精神激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)約束激勵(lì)非正式激勵(lì)非程序化激勵(lì)激勵(lì)方法的分類激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則系統(tǒng)性原則明確性原則滲透性原則時(shí)效性原則多樣性原則適應(yīng)性原則合理性原則引導(dǎo)性原則激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則7.7團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) （1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目的性（2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)性（4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有漸進(jìn)性和靈活性4 .2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) Hot Tip軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有以下特點(diǎn)：工作自主性要求高。寬松的環(huán)境氛

14、圍是知識(shí)員工對(duì)工作的要求。崇尚智能，蔑視權(quán)威。追求公開(kāi)管理和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，公平規(guī)則，蔑視傾斜的管理政策。成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)，追求卓越。知識(shí)員工追求的主要是“自我實(shí)價(jià)值現(xiàn)”，工作的挑戰(zhàn)性和得到社會(huì)認(rèn)可，忠于職業(yè)多于忠于企業(yè)。知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程的無(wú)形性。4 .2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) Hot Tip二.團(tuán)隊(duì)核心與團(tuán)隊(duì)精神 （1）高度的相互信任（2）強(qiáng)烈的相信依賴（3）統(tǒng)一的共同目標(biāo)（4）全面的互助合作（5）關(guān)系平等與積極參與（6）自我激勵(lì)和自我約束4 .2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) 建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)：團(tuán)隊(duì)管理技術(shù)績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)人員配置培訓(xùn)4 .2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) 7.7 團(tuán)隊(duì)凝聚力及其影響因素團(tuán)隊(duì)凝聚力團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)構(gòu)

15、信息溝通狀況團(tuán)隊(duì)規(guī)范的性質(zhì)團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式團(tuán)隊(duì)與外部的關(guān)系團(tuán)隊(duì)的地位成員的個(gè)性特征影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系團(tuán)體目標(biāo)、態(tài)度與組織目標(biāo)一致性程度凝聚力的高低高低高低2134如上圖所示，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、態(tài)度與組織目標(biāo)一致性程度高時(shí)，一定能提高生產(chǎn)率，只是當(dāng)凝聚力高時(shí)，生產(chǎn)率提升較大，當(dāng)凝聚力較低時(shí)，生產(chǎn)率提升較小。但當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、態(tài)度與組織目標(biāo)一致性程度低時(shí)，當(dāng)凝聚力較低，會(huì)維持生產(chǎn)率；當(dāng)凝聚力較高時(shí)，則會(huì)降低生產(chǎn)率。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)和凝聚力之間的關(guān)系可用下面的公式表示：生產(chǎn)率=（團(tuán)隊(duì)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)）凝聚力羅賓斯（S.P.Robbins）等曾用上圖表示凝聚力

16、與生產(chǎn)率間的關(guān)系。有如下4種情形：（1）團(tuán)隊(duì)對(duì)組織目標(biāo)持支持態(tài)度，即團(tuán)隊(duì)目標(biāo)同組織目標(biāo)一致性程度率，則團(tuán)隊(duì)的凝聚力雖然低，也能提高生產(chǎn)率（1， ）；（2）團(tuán)隊(duì)對(duì)組織目標(biāo)持支持態(tài)度，即團(tuán)隊(duì)目標(biāo)同組織目標(biāo)一致程度高，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也高，則大大有利于提高生產(chǎn)率（2， ）；（3）團(tuán)隊(duì)對(duì)組織目標(biāo)不支持，即團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)很不一致，但團(tuán)隊(duì)的凝聚力卻很高，那么，生產(chǎn)率就下降，這種情況下可能發(fā)生南轅北轍的情況（3， ）；（4）團(tuán)隊(duì)對(duì)組織目標(biāo)不支持，即團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)一致程度很低，團(tuán)隊(duì)凝聚力也低，因而它對(duì)生產(chǎn)率不會(huì)產(chǎn)生明顯的影響（4， ）?？梢?jiàn)，凝聚力強(qiáng)并不一定有利于提高生產(chǎn)率。只有在團(tuán)隊(duì)與組織的目標(biāo)一致時(shí)，

17、增強(qiáng)凝聚力才有利于提高生產(chǎn)率。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的態(tài)度不支持組織目標(biāo)時(shí)，強(qiáng)凝聚力反而會(huì)使生產(chǎn)率下降。團(tuán)隊(duì)的態(tài)度實(shí)際上決定了凝聚力沿著什么方向凝聚。 7.8 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)與激勵(lì) 形成 震蕩 正規(guī) 表現(xiàn) (forming) (storming) (norming) (performing)預(yù)期激勵(lì)信息激勵(lì)參與激勵(lì)參與激勵(lì)責(zé)任激勵(lì)信息激勵(lì)自我激勵(lì)知識(shí)激勵(lì)參與激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)知識(shí)激勵(lì)工作績(jī)效和團(tuán)隊(duì)精神高低時(shí)間團(tuán)隊(duì)精神工作績(jī)效物 質(zhì) 激 勵(lì)激勵(lì)的結(jié)果是使參與項(xiàng)目的所有成員組織成一個(gè)工作富有成效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，特點(diǎn)如下： 能清晰理解項(xiàng)目的目標(biāo)； 每位成員的角色和職責(zé)有明確的期望； 以項(xiàng)目的目標(biāo)為行為的導(dǎo)向； 項(xiàng)目成

18、員之間高度信任，高度地合作互助； 震蕩期盡可能的短等。項(xiàng)目成員績(jī)效考核流程如下圖所示，分為4大過(guò)程： 目標(biāo)設(shè)計(jì)與項(xiàng)目成員達(dá)成一致，將項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可以度量的項(xiàng)目成員個(gè)人工作目標(biāo)； 通過(guò)項(xiàng)目過(guò)程中的過(guò)程監(jiān)控，督促被考核人（項(xiàng)目成員）完成其工作目標(biāo)，并與之交流溝通，激勵(lì)他完成今后的工作和做出更大的成績(jī)； 實(shí)現(xiàn)考核階段，考核項(xiàng)目成員是否完成了事先達(dá)成的工作目標(biāo)，其行為表現(xiàn)是否符合項(xiàng)目及企業(yè)的規(guī)范制度； 最后是對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行評(píng)價(jià)，并運(yùn)用薪酬調(diào)整手段獎(jiǎng)勵(lì)或用培訓(xùn)手段提升成員。 “團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段-指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 震蕩階段-影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正規(guī)階段-參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)階段-授權(quán)

19、型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Hot Tip四.團(tuán)隊(duì)建設(shè)1團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的常見(jiàn)問(wèn)題項(xiàng)目成立前期招聘和挑選項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不力；令人不解和困惑的組織結(jié)構(gòu)；項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏控制；團(tuán)隊(duì)成員缺少培訓(xùn)；團(tuán)隊(duì)成員積極性低，對(duì)團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目的需要無(wú)反應(yīng)或缺乏興趣；團(tuán)隊(duì)成員缺乏個(gè)人的創(chuàng)造性；項(xiàng)目管理者不適當(dāng)?shù)墓芾砝砟?；?xiàng)目缺少成功的規(guī)劃和開(kāi)發(fā)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不明確或它們不被項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所接受；4 .2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) Hot Tip分配不公；團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性問(wèn)題；其他需要解決的更重要的組織問(wèn)題；更廣的組織文化對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理方法不起支持作用；一支團(tuán)隊(duì)的工作是由技能欠佳的成員完成的，或是在沒(méi)有得到足夠的幫助下完成的；團(tuán)隊(duì)中

20、過(guò)多的“空轉(zhuǎn)”；團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)下滑但無(wú)人知道原因；以前做出的決策未執(zhí)行；團(tuán)隊(duì)會(huì)議沒(méi)有效果，全部是爭(zhēng)論且使人意志消沉。4 .2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) Hot Tip2團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程擬訂團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃；謹(jǐn)慎地界定項(xiàng)目的作用及任務(wù)；確保項(xiàng)目的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)相一致；盡量判斷并爭(zhēng)取擁有那些最具有前途的員工；選擇那些既具有技術(shù)專長(zhǎng)又有可能成為現(xiàn)實(shí)團(tuán)隊(duì)成員的候選人；組織團(tuán)隊(duì)，給予特定的人以特定的任務(wù)；準(zhǔn)備并實(shí)施職責(zé)矩陣；召開(kāi)“啟動(dòng)”會(huì)議；制訂技術(shù)及程序議程；確保為成員提供足夠的時(shí)間以使其相互認(rèn)識(shí)；建立工作關(guān)系和聯(lián)系方式；4 .2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) Hot Tip2團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程獲取團(tuán)隊(duì)成員的承諾：時(shí)間承諾、角色承諾、項(xiàng)

21、目?jī)?yōu)先承諾；建立聯(lián)系鏈接；實(shí)施團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，將團(tuán)隊(duì)建設(shè)行為與所有的項(xiàng)目行為相結(jié)合：召開(kāi)會(huì)議、計(jì)劃討論會(huì)及技術(shù)進(jìn)度評(píng)審會(huì)、團(tuán)體及個(gè)人咨詢研討會(huì)；對(duì)杰出貢獻(xiàn)進(jìn)行表彰。4 .2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) Hot Tip五.團(tuán)隊(duì)成員與選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要具備的特點(diǎn)是：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員具有專業(yè)技術(shù)技能。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的高級(jí)成員必須在政治上敏感。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要很強(qiáng)的以問(wèn)題為導(dǎo)向的意識(shí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要有解決問(wèn)題和決策的技能。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要很強(qiáng)的自信心。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要有人際交往的技能。4 .2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) Hot Tip影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素 除團(tuán)隊(duì)精神外，其他影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素有： 1領(lǐng)導(dǎo)不力項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員能力不足。

22、2目標(biāo)不明項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的目標(biāo)不清楚。 3職責(zé)不清項(xiàng)目相關(guān)利益者之間的職責(zé)不明確。 4缺乏溝通項(xiàng)目相關(guān)利益者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通不利。 5激勵(lì)不足項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目相關(guān)利益者缺乏激勵(lì)。 6規(guī)章不全項(xiàng)目管理和變更制度不全或?qū)嵤┎焕?7約束無(wú)力主要對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員行為約束不力。4 .2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) 怎樣使“團(tuán)隊(duì)”成員全身心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)”？成員交流經(jīng)?；?，使他們感覺(jué)團(tuán)隊(duì)的存在確保參與團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)成員需要使每個(gè)成員知道項(xiàng)目的重要性，每個(gè)成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯”使團(tuán)隊(duì)中的競(jìng)爭(zhēng)減低到最小，團(tuán)隊(duì)成員只與其他團(tuán)隊(duì)的成員競(jìng)爭(zhēng)Hot Tip團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn) 項(xiàng)目組織開(kāi)發(fā)的首要任

23、務(wù)是團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)。就是給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員傳授完成工作和任務(wù)所必需的基本技能與素質(zhì)的過(guò)程，它是項(xiàng)目人力資源開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)性工作之一。 作用有以下幾個(gè)方面： 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì) 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作技能和績(jī)效 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員工作滿意度4 .2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) 項(xiàng)目成員績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì) 主要職責(zé) 工作目標(biāo) 工作行為描述過(guò)程監(jiān)控 被考核人:完成工作目標(biāo) 考核人:激勵(lì),輔導(dǎo),反饋激勵(lì)發(fā)展 薪酬調(diào)整 培訓(xùn)與發(fā)展 或淘汰出局實(shí)現(xiàn)考核 工作目標(biāo)結(jié)果 工作行為表現(xiàn)項(xiàng)目成員績(jī)效管理流程7.9 沖突及沖突的解決一. 沖突管理的概念 沖突泛指各式各類的爭(zhēng)議。沖突就是項(xiàng)目中各種因素在整合過(guò)程中出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。5 .2 項(xiàng)

24、目沖突管理傳統(tǒng)觀點(diǎn)現(xiàn)代觀點(diǎn)沖突是可以避免的在任何組織形態(tài)下，沖突是無(wú)法避免的沖突是導(dǎo)因于管理者的無(wú)能盡管管理者之無(wú)能顯然不利于沖突之預(yù)防或化解，但它并非沖突之基本原因沖突足以妨礙組織的正常運(yùn)作，致使最佳績(jī)效無(wú)從獲得沖突可能導(dǎo)致績(jī)效之降低，亦可能導(dǎo)致績(jī)效之提升最佳績(jī)效的獲得，必須以消除沖突為前提最佳績(jī)效的獲得，有賴于適度沖突之存在管理者的任務(wù)之一，即是在于消除沖突管理者的任務(wù)之一，是將沖突維持在適當(dāng)水準(zhǔn)7.9 沖突及沖突的解決必須對(duì)項(xiàng)目沖突進(jìn)行深入的分析，采取積極的態(tài)度，選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目沖突管理方式，盡可能地利用建設(shè)性沖突，控制和減少破壞性沖突。 5 .2 項(xiàng)目沖突管理7.9 沖突及沖突的解決正視進(jìn)度沖突優(yōu)先權(quán)沖突資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突成員個(gè)性沖突回避或撤出競(jìng)爭(zhēng)或強(qiáng)制緩和或調(diào)停妥協(xié)沖突類型所謂沖突，就是組織團(tuán)隊(duì)或成員為了限制或阻止另一部分組織團(tuán)隊(duì)或成員達(dá)到其預(yù)期目的而采取的行為和措施。 項(xiàng)目沖突的解決模式7.10 項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通作用項(xiàng)目溝通的作用決策和計(jì)劃的基礎(chǔ)組織與控制的依據(jù)和手段