激勵(lì)與溝通ppt課件

1、鼓勵(lì)與溝通第一節(jié) 管理中人的要素管理與指點(diǎn)任務(wù)是針對(duì)人而言的，首先要正確地認(rèn)識(shí)人。組織行為學(xué)的目的在于解釋和預(yù)測(cè)行為。組織行為學(xué)主要關(guān)注的兩個(gè)領(lǐng)域是個(gè)體的行為和群體的行為。 一、個(gè)體行為1、態(tài)度與行為態(tài)度是關(guān)于人和事件的評(píng)價(jià)性陳說(shuō)，它反映了一個(gè)人對(duì)于某件事情的感受。最重要的三種態(tài)度是任務(wù)稱心度、任務(wù)投入和組織承諾。消費(fèi)率導(dǎo)致了稱心度。假設(shè)他的任務(wù)干得好，他會(huì)從內(nèi)心里感到滿足。而且，假設(shè)組織對(duì)消費(fèi)率進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)，那么他的高消費(fèi)率將會(huì)添加對(duì)他的言語(yǔ)表?yè)P(yáng)、加薪以及提升的能夠性。而這些獎(jiǎng)勵(lì)又會(huì)提高他對(duì)任務(wù)的稱心度程度。2、個(gè)性與行為為了了解個(gè)性特質(zhì)與行為的關(guān)系，人們對(duì)其中的控制點(diǎn)、自尊、權(quán)威主義、自我監(jiān)控

2、和冒險(xiǎn)傾向等給予充分留意。一些人置信本人能主宰命運(yùn)；另一些人那么以為本人授命運(yùn)的支配，以為本人生活中所發(fā)生的事受運(yùn)氣和機(jī)遇的支配。前者的控制點(diǎn)為內(nèi)控型，后者的控制點(diǎn)為外控型。外控型員工相對(duì)內(nèi)控型員工來(lái)說(shuō)，對(duì)本人的任務(wù)更不稱心，對(duì)任務(wù)環(huán)境更為疏遠(yuǎn)，對(duì)任務(wù)的投入程度更低。自尊與任務(wù)稱心度之間存在著相關(guān)性，高自尊者比低自尊者對(duì)他們的任務(wù)更為稱心。自尊與勝利預(yù)期成正相關(guān)性，高自尊者往往選擇更冒險(xiǎn)性的任務(wù)和非傳統(tǒng)性的任務(wù)。權(quán)威主義指的是一種在組織中人們之間應(yīng)具有位置和權(quán)益差別的信心。對(duì)于要求順應(yīng)復(fù)雜變化環(huán)境的任務(wù)來(lái)說(shuō)，高權(quán)威主義員工與任務(wù)績(jī)效之間存在負(fù)相關(guān)性；而對(duì)高構(gòu)造化的任務(wù)來(lái)說(shuō)，高權(quán)威主義員工能干得

3、很好。自我監(jiān)控指的是根據(jù)外部環(huán)境要素而調(diào)整本人行為的個(gè)體才干。高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更關(guān)注他人的活動(dòng)，行為更符合風(fēng)俗。高自我監(jiān)控者會(huì)在管理崗位上更為勝利。組織中的管理者對(duì)冒險(xiǎn)的傾向性存在著個(gè)體差別。高冒險(xiǎn)性的管理者比低冒險(xiǎn)性的管理者決策更為迅速，在作出選擇時(shí)運(yùn)用的信息量也更少，但兩者的決策準(zhǔn)確性是相當(dāng)?shù)?。職業(yè)個(gè)性類型之間的關(guān)系：臨近的類型比較近似而對(duì)角線上相對(duì)的類型那么極不類似。 3、知覺(jué)與行為知覺(jué)是個(gè)體為了對(duì)其所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋覺(jué)得印象的過(guò)程。個(gè)體看到同樣的客體，卻會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知。如對(duì)于助手常需求好幾天時(shí)間才作出艱苦的決策這一現(xiàn)實(shí)，一名管理者能夠會(huì)將其解釋為行動(dòng)緩慢、缺乏組

4、織性、畏懼作決策；而另一名管理者那么能夠?qū)⑵浣忉尀樗妓髦苋⒓?xì)致。前者對(duì)他的助手評(píng)價(jià)消極；而后者對(duì)其評(píng)價(jià)積極。管理者需求認(rèn)識(shí)到，員工根據(jù)知覺(jué)而不是客觀現(xiàn)實(shí)作出反響。 4、學(xué)習(xí)與行為幾乎一切的復(fù)雜行為都是經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)而得來(lái)的?？梢越?jīng)過(guò)察看和直接閱歷兩種途徑進(jìn)展學(xué)習(xí)的觀念稱為社會(huì)學(xué)習(xí)實(shí)際。典范的影響是社會(huì)學(xué)習(xí)實(shí)際的中心。經(jīng)過(guò)逐漸指點(diǎn)個(gè)體學(xué)習(xí)的方式來(lái)塑造個(gè)體，這一過(guò)程稱為行為塑造。行為塑造有四種方法：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和忽視。5、個(gè)體行為模型鼓勵(lì)就是一種使人產(chǎn)生行為動(dòng)機(jī)的過(guò)程。鼓勵(lì)可以產(chǎn)生有目的的行為去實(shí)現(xiàn)目的，又可以減少防御性行為，添加建立性行為。對(duì)人的認(rèn)識(shí)，其目的就是較準(zhǔn)確地了解組織中每個(gè)成員

5、，藉此確定管理者的管理方式，以到達(dá)施加影響的效果。二、群體行為與任務(wù)團(tuán)隊(duì)1、群體行為群體是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某一特定目的而組成的集合體。人們參與群體大多出于如下需求：平安、位置、自尊、歸屬、權(quán)益以及實(shí)現(xiàn)目的。規(guī)范的群體開(kāi)展過(guò)程閱歷了五個(gè)階段：構(gòu)成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行及解體。為什么一些群體比另一些群體勝利？這與群體成員的才干、群體規(guī)模的大小、群體內(nèi)聚力和要求成員服從規(guī)范的內(nèi)部壓力有關(guān)。普通來(lái)說(shuō)，7人左右的群體在采取行動(dòng)方面具有更高效率。高內(nèi)聚力群體的任務(wù)效率勝過(guò)低內(nèi)聚力群體。大多數(shù)群體的規(guī)范都強(qiáng)調(diào)努力與績(jī)效、服飾和忠實(shí)度。個(gè)體都希望被其所屬的群體接納，所以他們對(duì)服從

6、規(guī)范的壓力非常敏感。圖9-3列出了決議群體績(jī)效和稱心度的主要要素。2、任務(wù)團(tuán)隊(duì)任務(wù)團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目的而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。第一，發(fā)明團(tuán)結(jié)精神集體精神。第二，使管理層有時(shí)間進(jìn)展戰(zhàn)略性的思索。第三，提高決策速度。第四，促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化。第五，提高績(jī)效。第二節(jié) 鼓勵(lì)員工一、什么是鼓勵(lì)動(dòng)機(jī)是指驅(qū)動(dòng)和誘發(fā)人們從事某種行為的動(dòng)因，它規(guī)定者人們行為的性質(zhì)和方向。人們的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)又是由人的需求引起的。鼓勵(lì)的方式可以分為物質(zhì)性鼓勵(lì)、精神性鼓勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)性鼓勵(lì)三種方式。競(jìng)爭(zhēng)性鼓勵(lì)主要產(chǎn)生于外界強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力。假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)公平合理，它就表現(xiàn)為一種推進(jìn)力，反之，那么會(huì)起到消極作用。二、早期

7、的鼓勵(lì)實(shí)際20世紀(jì)50年代出現(xiàn)了三種重要的鼓勵(lì)實(shí)際：需求層次實(shí)際，X、Y實(shí)際，鼓勵(lì)保健實(shí)際。1、需求層次實(shí)際最著名的鼓勵(lì)實(shí)際應(yīng)屬馬斯洛的需求層次實(shí)際。五個(gè)層次需求： 食物、水、住所、性滿足等生理需求； 平安需求：維護(hù)本人免受身體和情感損傷； 社會(huì)需求：友誼、愛(ài)情、歸屬及接納； 尊重需求：自尊、自主和成就感等內(nèi)部尊重要素以及位置、認(rèn)可和關(guān)注等外部尊重要素； 自我實(shí)現(xiàn)需求：生長(zhǎng)與開(kāi)展、發(fā)揚(yáng)本身潛能、實(shí)現(xiàn)理想。按照馬斯洛的觀念，假設(shè)希望鼓勵(lì)某人，就必需了解此人目前所處的需求層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需求。馬斯洛還將這五種需求劃分為高和低兩級(jí)。生理需求與平安需求稱為較低級(jí)的需求，而社會(huì)

8、需求、尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)需求稱為較高級(jí)的需求。2、X實(shí)際和Y實(shí)際麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀念：一種是根本上消極的X實(shí)際，另一種是根本上積極的Y實(shí)際。X實(shí)際以下面四種假設(shè)為根底： 員工天生不喜歡任務(wù)，只需能夠，他們就會(huì)逃避任務(wù)； 由于員工不喜歡任務(wù)，因此必需采取強(qiáng)迫措施或懲罰方法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目的； 員工只需有能夠就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀； 大多數(shù)員工喜歡閑適，沒(méi)有雄心壯志。Y實(shí)際基于這樣的假設(shè)； 員工視任務(wù)如休憩、文娛普通自然； 假設(shè)員工對(duì)某項(xiàng)任務(wù)作出承諾，會(huì)進(jìn)展自我指點(diǎn)和自我控制，以完成義務(wù)； 每個(gè)人不僅可以承當(dāng)責(zé)任，而且會(huì)自動(dòng)尋求承當(dāng)責(zé)任； 絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的才

9、干。麥格雷戈以為，Y實(shí)際的假設(shè)比X實(shí)際的在實(shí)踐中更有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的任務(wù)，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)發(fā)動(dòng)工的任務(wù)積極性。3、鼓勵(lì)保健實(shí)際赫茨伯格以為，要想真正鼓勵(lì)員工努力任務(wù)，必需注重鼓勵(lì)要素，這些要素才會(huì)添加員工的任務(wù)稱心感。三、當(dāng)代的鼓勵(lì)實(shí)際1、三種需求實(shí)際個(gè)體在任務(wù)情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需求。第一，成就需求，即到達(dá)規(guī)范、追求杰出、爭(zhēng)取勝利的需求；第二，權(quán)益需求，即影響或控制他人且不受他人控制的愿望；第三，歸屬需求，即員工建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。高成就需求者喜歡能獨(dú)立擔(dān)任、可獲得信息反響和中度冒險(xiǎn)的任務(wù)環(huán)境。高成就需求者并不一定就

10、是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是對(duì)規(guī)模較大的組織來(lái)說(shuō)。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)益需求很高而歸屬需求很低的人。員工可以經(jīng)過(guò)訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他的成就需求。2、目的設(shè)定實(shí)際對(duì)于具有一定難度且詳細(xì)的目的，一旦被接受，將會(huì)比容易的目的更能激發(fā)高程度的任務(wù)績(jī)效。這種主張稱為目的設(shè)定實(shí)際。它以目的作為鼓勵(lì)要素。設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目的可以產(chǎn)生劇烈的鼓勵(lì)作用。當(dāng)他預(yù)期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性任務(wù)會(huì)遇到阻力時(shí)，讓員工參與目的的設(shè)定是最適當(dāng)不過(guò)的。中度的具有挑戰(zhàn)性的目的將鼓勵(lì)成就動(dòng)機(jī)，而目的設(shè)定實(shí)際那么以為設(shè)定具有一定難度的目的將產(chǎn)生更大的鼓勵(lì)作用。3、強(qiáng)化實(shí)際強(qiáng)化實(shí)際以為人的行為是由外部要素控制的，控制行為的要素稱為強(qiáng)化物。

11、強(qiáng)化物是在行為結(jié)果之后緊接著的一個(gè)反響，它提高了該行為反復(fù)的能夠性。因此強(qiáng)化實(shí)際者以為行為是其結(jié)果的函數(shù)。管理者可以經(jīng)過(guò)強(qiáng)化他們以為有利的行為來(lái)影響員工的活動(dòng)。我們的重點(diǎn)應(yīng)該在于積極強(qiáng)化而不是懲罰他不贊同的行為。4、公平實(shí)際公平實(shí)際以為員工首先思索本人收入與付出的比率，然后將本人的收入付出比與相關(guān)他人的收入付出比進(jìn)展比較。假設(shè)員工覺(jué)得到本人的比率與他人一樣，那么為公平形狀；假設(shè)感到二者的比率不一樣，那么產(chǎn)生不公平感，也就是說(shuō)，他們會(huì)以為本人的收入過(guò)低或過(guò)高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會(huì)試圖去糾正它。員工所選擇的與本人進(jìn)展比較的參照對(duì)象，可劃分出三種參照類型：“他人、“制度和“自我。當(dāng)員工感到

12、不公平常，他們能夠采取以下做法： 曲解本人或他人的付出或所得； 采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改動(dòng)； 采取某種行為改動(dòng)本人的付出或所得； 選擇另外一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)展比較； 辭去他們的任務(wù)。報(bào)酬分配的四種建議：第一，按時(shí)間付酬時(shí)，收入超越應(yīng)得報(bào)酬的員工的消費(fèi)率程度，將高于收入公平的員工。按時(shí)間付酬可以使員工消費(fèi)出高質(zhì)量與高產(chǎn)量的產(chǎn)品，以添加本人收入付出比率中的付出額，堅(jiān)持公平感。第二，按產(chǎn)量付酬時(shí)，收入超越應(yīng)得報(bào)酬的員工比那些收入公平的員工來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品消費(fèi)數(shù)量添加不多，而主要是提高產(chǎn)質(zhì)量量。計(jì)件付酬的方式將使員工為實(shí)現(xiàn)公平感而加倍付出努力，這將促使產(chǎn)品的質(zhì)量或數(shù)量得到提高。 第三，按時(shí)間付酬對(duì)

13、于收入低于應(yīng)得報(bào)酬的員工來(lái)說(shuō)，將降低他們消費(fèi)的數(shù)量或質(zhì)量。他們的任務(wù)努力程度也將降低，而且相比收入公平的員工來(lái)說(shuō)，他們將減少產(chǎn)出數(shù)量或降低產(chǎn)質(zhì)量量。第四，按產(chǎn)量付酬時(shí)，收入低于應(yīng)得報(bào)酬的員工與收入公平的員工相比，他們的產(chǎn)量高而質(zhì)量低。在計(jì)件付酬中，應(yīng)對(duì)那些只講產(chǎn)品數(shù)量而不論質(zhì)量好壞的員工，不實(shí)施任何獎(jiǎng)勵(lì)，這種方式可以產(chǎn)生公平性。5、期望實(shí)際對(duì)鼓勵(lì)問(wèn)題的最全面的解釋應(yīng)屬弗魯姆的期望實(shí)際。它以為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為，它包括以下三項(xiàng)變量或三種聯(lián)絡(luò)：第一，努力與績(jī)效的聯(lián)絡(luò)，即個(gè)人覺(jué)得到經(jīng)過(guò)一定程度的努力而到達(dá)任務(wù)績(jī)效的能夠性

14、；第二，績(jī)效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)絡(luò)，即個(gè)體對(duì)于到達(dá)一定任務(wù)績(jī)效后就可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度；第三，獎(jiǎng)賞與目的的聯(lián)絡(luò)，即任務(wù)完成后個(gè)體所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度，與個(gè)人的目的和需求有關(guān)。一個(gè)人從事任務(wù)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度取決于他以為本人可以實(shí)現(xiàn)理想的任務(wù)績(jī)效的信心程度。只需員工清楚明確地知道為到達(dá)這一結(jié)果必需做些什么時(shí)，這一結(jié)果才會(huì)對(duì)員工的任務(wù)績(jī)效產(chǎn)生影響。在衡量了本人可控制的決議勝利的各項(xiàng)才干后，他才估計(jì)任務(wù)勝利的能夠性有多大。 根據(jù)每個(gè)員工的個(gè)人需求設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)是非常重要的。6、當(dāng)代鼓勵(lì)實(shí)際的綜合四、運(yùn)用鼓勵(lì)實(shí)際鼓勵(lì)員工 第一，認(rèn)清個(gè)體差別。第二，使人與職務(wù)相匹配。第三，運(yùn)用目的。四，確保員工以

15、為目的是可到達(dá)的。第五，進(jìn)展個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)。第六，將獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤。第七，檢查公平性系統(tǒng)。第八，注重金錢的鼓勵(lì)作用。第九，必要時(shí)進(jìn)展靈敏的思索和處置。 第三節(jié) 管理溝通一、溝通概述溝通是指組織內(nèi)外人與人之間傳送思想、觀念、態(tài)度、感情或交換情報(bào)等的過(guò)程。完好的溝經(jīng)過(guò)程包括七個(gè)部分： 信息源發(fā)送者； 信息銜接各個(gè)部分； 編碼； 通道媒介物； 解碼譯碼； 接受者； 反響。整個(gè)溝經(jīng)過(guò)程都有能夠遭到噪聲的影響。所謂噪聲是指信息傳送過(guò)程中的干擾要素，包括內(nèi)部的外部的。溝通可劃分為口頭溝通、書面溝通、非言語(yǔ)溝通和電子媒介傳播。兼用口頭與書面溝通的溝通方式效果最好。非言語(yǔ)溝通指的是用言語(yǔ)以外的即非言語(yǔ)符號(hào)系統(tǒng)進(jìn)展

16、信息溝通，如視動(dòng)符號(hào)系統(tǒng)手勢(shì)、表情動(dòng)作、體態(tài)變化等，目光接觸系統(tǒng)如眼神等，輔助言語(yǔ)如說(shuō)話的語(yǔ)氣、音調(diào)、音質(zhì)、音量、快慢、節(jié)拍等，以及空間運(yùn)用身體間隔等。電子媒介：、郵寄、電視、計(jì)算機(jī)、機(jī)、復(fù)印機(jī)等一系列電子設(shè)備。也可把溝通劃分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是指經(jīng)過(guò)組織正式規(guī)定的線路進(jìn)展信息的傳送和交流，如組織與組織之間的公函來(lái)往、組織內(nèi)部的文件傳達(dá)、召開(kāi)會(huì)議、上下級(jí)之間的定期情報(bào)交流等。正式溝通效果較好，有較強(qiáng)的約束力，易于嚴(yán)密。非正式溝通是指正式溝通線路之外進(jìn)展的信息傳送和交流，如員工之間私下交換意見(jiàn)、背后議論他人、小道音訊、馬路新聞的傳播等。其優(yōu)點(diǎn)是溝通方便，內(nèi)容廣泛，方式靈敏，溝通速度

17、快。正式溝通的渠道普通有四種方式。第一，自上而下的溝通。第二，自下而上的溝通。第三，橫向溝通。第四，斜向溝通。組織間各種方向的溝通可以構(gòu)成各種各樣的方式，這種方式稱為溝通網(wǎng)絡(luò)。溝通網(wǎng)絡(luò)可以反映一個(gè)團(tuán)體的構(gòu)造，也可以闡明組織中的權(quán)益系統(tǒng)。正式溝通有鏈型、Y型、輪型、環(huán)型和全通道型五種典型的網(wǎng)絡(luò)類型。各種溝通網(wǎng)絡(luò)在速度、正確性、指點(diǎn)者的產(chǎn)生和士氣方面對(duì)行為的影響不盡一樣。二、人際交往技藝管理者是經(jīng)過(guò)他人來(lái)完成任務(wù)的，因此指點(diǎn)才干、溝通技巧及其他人際交往技藝是有效管理的前提條件。1、積極傾聽(tīng)技藝傾聽(tīng)是弄懂所聽(tīng)到的內(nèi)容的意義，它要求對(duì)聲音刺激給予留意、解釋和記憶。有效的傾聽(tīng)者表現(xiàn)出八種詳細(xì)行為：第一，運(yùn)用目光接觸；第二，展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋坏谌?，防止分心的舉動(dòng)如手勢(shì)；第四，提問(wèn)；第五，復(fù)述；第六，防止中間打斷說(shuō)話者；第七，不要多說(shuō)；第八，使聽(tīng)者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換。2、反響技藝積極反響幾乎總是被接受，而消極反響那么經(jīng)常遭到抵抗。3、授權(quán)技藝授權(quán)是將權(quán)益分派給其他人以完成特定的活動(dòng)。它允許下屬作出決策。4、訓(xùn)導(dǎo)技藝懲罰可以減少或消除不良行為，但并不一定會(huì)導(dǎo)致好行為的出現(xiàn)。訓(xùn)導(dǎo)指的是為了強(qiáng)化組織規(guī)范或規(guī)章，管理者所進(jìn)展的活動(dòng)。最常見(jiàn)的訓(xùn)導(dǎo)問(wèn)題有出勤情況、任務(wù)行為、不老實(shí)、外部活