對下級員工的工作要求.doc

1、第一篇：如何考核你的下級員工如何考核你的下級員工以晉升周期為一個考核時段，考核內(nèi)容主要從以下幾方面進行評定、工作態(tài)度1、上班期間是否把工作放在第一位，要求對自身工作有強烈的責(zé)任感;2、對上級下達的任務(wù)要求表現(xiàn)出積極配合的態(tài)度;3、遵守公司規(guī)章制度，嚴(yán)守崗位，能為員工做好表率;4、對于員工的過失勇于承擔(dān)責(zé)任；5、日常工作的完成情況（總部事項的完成、門店事情的處理、日常工作檢查記錄的完善等等）；、業(yè)務(wù)技能1、從員工每月考核的內(nèi)容及成績體現(xiàn)主管對員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的效果;2、技術(shù)員對所管轄門店設(shè)備維護的頻率考核主管的設(shè)備處理能力;3、巡店時門店前臺及各部門對當(dāng)?shù)晷畔⒉吭O(shè)備維護的反饋信息;4、員工的設(shè)備

2、處理能力、錯單率、異常事件的處理能力等等;三、管理監(jiān)督1、員工對其是否存在不滿、日常管理的合理化;2、善待員工、合理安排日常工作;3、注重員工培訓(xùn)，激勵員工之間相互協(xié)作精神，有團隊意識;4、對部門工作出現(xiàn)失誤時的處理方法與應(yīng)對措施;5、門店異常突發(fā)事件的監(jiān)督及處理方案；6、在管理方面是否有創(chuàng)新精神；四、指導(dǎo)協(xié)調(diào)1、所管轄門店人員及設(shè)備的了解，特別是員工工作積極性的調(diào)動;2、主動積極地改善員工的工作條件，有計劃地提高員工的業(yè)務(wù)技能與工作素質(zhì);3、能有效地協(xié)調(diào)門店之間的人員變動與指導(dǎo)員工處理門店的突發(fā)事件;4、能協(xié)助門店完成大型活動及季度盤點的協(xié)調(diào)工作;五、成果體現(xiàn)1、正確了解自身的工作內(nèi)容，使部

3、門工作有序有效地進行;2、自身及員工的考核成績優(yōu)秀；3、考核周期結(jié)束后成績是否達到預(yù)期目標(biāo)及計劃要求;4、工作總結(jié)內(nèi)容是否真實有效; 實施步驟如下1、巡店考核（30%）每月巡店一次，針對上述五方面進行評估;2、總部考核成績（30%）借鑒總部的考核成績及培訓(xùn)內(nèi)容的學(xué)習(xí)態(tài)度;3、員工的綜合評定（30%）每月員工的總結(jié)情況及考核成績作為依據(jù);4、日常工作記錄、盤點工作的完成情況（10%）日常工作的完善及盤點是否存在失誤；5、出具綜合評估表，當(dāng)事人確認簽字，以此作為晉升依據(jù)；第二篇：下級員工對上級滿意度調(diào)查表下級員工對上級工作滿意度調(diào)查問卷下級員工對上級工作滿意度調(diào)查問卷工作尊敬的各位員工您好！非常感

4、謝您能在百忙之中參加這次調(diào)查活動。此次調(diào)查的目的在于了解您對我司上級領(lǐng)導(dǎo)及管理人員領(lǐng)導(dǎo)方式的滿意情況，問卷采 用不記名方式，請您根據(jù)實 際情況如實填寫，我們承諾將會對您的填寫結(jié)果完全保密。 謝謝您的支持和合作。祝您工作愉快！您所在部門您對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的滿意情況您對領(lǐng)導(dǎo) 素質(zhì)的滿意情況*您對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的滿意情況A非常滿意B滿意C基本滿意D不滿意E 非常不滿意您對領(lǐng)導(dǎo)能力的滿意情況您對領(lǐng)導(dǎo)能力的滿意情況您對領(lǐng)導(dǎo)能力的滿意 情況A非常滿意B滿意C基本滿意D不滿意E非常不滿意部門主管獎罰分明，部門 主管獎罰分明，公平公開公正情況部門主管獎罰分明A完全能做到B基本做到C偶爾 徇私D按個人意愿執(zhí)行部門主管布置任

5、務(wù)清晰，責(zé)任到人，有始有終，執(zhí)行有力部門主管布置任務(wù)清晰,責(zé)任到人，有始有終，執(zhí)行有力部門主管布置任務(wù)清晰A始終做到B偶爾有偏差C完全亂套部門主管吃苦在前，敢挑重擔(dān)，有團隊意識，先部門后個人，以部門整體利益為先*部門主管吃苦在前，敢挑重擔(dān)，有團隊意識，先部門后個人，以部門整體利益為先*部門主管吃苦在前A基本做到B偶爾指揮別人，自己不做事C光說 不做部門主管對同事提出的意見與建議處理情況部門主管對同事提出的意見與建議處理 情況A及時答復(fù)并說明是否采納C不答復(fù)也不采納當(dāng)同事之間發(fā)生矛盾時，您認為部門 主管應(yīng)該當(dāng)同事之間發(fā)生矛盾時，您認為部門主管應(yīng)該當(dāng)同事之間發(fā)生矛盾時A先查清 矛盾緣由再公正處理B

6、基本能公正處理C未調(diào)查清楚，聽信一面之詞部門主管是否能夠 及時發(fā)現(xiàn)我的努力和工作進步，并進行表彰；當(dāng)我遇到困難時，部門主管是否能夠及時 發(fā)現(xiàn)我的努力和工作進步，并進行表彰；當(dāng)我遇到困難時，部門主管是否能夠激勵和部 門主管是否能夠及時發(fā)現(xiàn)我的努力和工作進步鼓勵我，并幫助我解決困難鼓勵我，并幫 助我解決困難* A是B偶爾能C否B及時答復(fù)但但不予采納，未說明理由部門主管是否粗暴的管理方式管理員工粗暴的管理方式管理員工部門主管是否粗暴的管理方式管理員工A經(jīng)常有B偶爾有C沒有D如有粗暴方式請舉例您認為部門流失率大與主管領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)嗎部門流失率大與主管領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)嗎？10.您認為部門流失率大與主管領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)嗎？ A

7、有關(guān)，都是他們的責(zé)任B有一定關(guān)系，不全是C沒有任何關(guān)系，離職員第三篇：如何讓下屬員工做好工作如何讓下屬員工做好工作作者舒化魯管理的目的就是做好工作，做好工作也就是達成管理者所希望達成的目標(biāo)，這也就是 把事做成。如何才能讓被管理者做好工作，這是管理學(xué)必須探索解答的問題。在此我們把 對這一問題的解答概括起來，名之為管理成事定理，也就是對通過他人做好工作的條件作 一個概括性界定。海爾董事局主席兼CEO張瑞敏講過一個典型擦桌子。他說，擦桌子的工作是一項極 其簡單的工作，只要每天定期擦五遍就達成了好的要求，并由這個好的要求制定其崗位工 作標(biāo)準(zhǔn)，每天擦五遍桌子?？墒?，如果沒有外在監(jiān)督，他第一天可能擦五遍，

8、第二天可能 只擦四遍了，第三天也就可能只擦三遍了，第四天也 許只會擦兩遍、一遍。第五天甚至?xí)?認為反正都差不多，不擦也沒事，就干脆一遍也不擦了。張瑞敏認為這是中國人的特性。 其實還不準(zhǔn)確，應(yīng)該說世界上所有人的特性都是如此，美國人、法國人、日本人也都不會 例外。其差別僅僅在于中國人不喜歡有完整具體的行為約束，愛自作主張，會鉆空子而 已。有標(biāo)準(zhǔn)沒有監(jiān) 督和約束，就不會有人不折不扣地按照標(biāo)準(zhǔn)行事。管理成事定理又可稱之為執(zhí)行力定理。一個組織，為什么沒有執(zhí)行力？就是因為應(yīng)該由組織成員做到位、做好的工作，沒有做到位、做好。一個組織執(zhí)行力的高低，是直接與 這個組織的成員把工作做到位、做好的整體程度正相關(guān)，與

9、沒有做到位、做好的工作的關(guān) 鍵性程度負相關(guān)。管理成事定理的內(nèi)涵可表述如下要通過他人做好工作，不為他全面創(chuàng)造出能力素質(zhì)、意志意愿、熱情耐心、資源支 持、評價標(biāo)準(zhǔn)、程序方法六個條件，是難以達成目的的。如何才能讓他人把工作做好？概括起來就是能力素質(zhì)、意志意愿、熱情耐心、資源 支持、評價標(biāo)準(zhǔn)、程序方法六個條件的滿足。1、能力素質(zhì)條件對于任何一項工作，僅僅想做好，還遠不能保證能做好。只有被管理者具備做好這一 工作的能力素質(zhì)，并且又愿意付出努力，這才可能把這一工作做好。這 種能力素質(zhì)包括心 理特征、知識結(jié)構(gòu)、技能水平和體能狀況四個方面的內(nèi)容。只有這四個方面的實際，完全 與所要做的工作相適應(yīng)，被管理者才有可

10、能做好這一工作。能力素質(zhì)條件是做好工作的前 提條件，被管理者不具備相應(yīng)的能力素質(zhì)，單有一種美好的主觀愿望是沒有用的。并且這 種能力素質(zhì)，是一種硬約束，不具備就是不具備。如果沒有充分多的時間讓被管理者通過 學(xué)習(xí)和修煉，提升能力素質(zhì)，讓他把要他承擔(dān)的工作做好，就是絕對不可能的。2、志意愿條件。意志意愿條件的內(nèi)涵是，被管理者只有具有把工作做好的意志動因，在主觀動機上想 做好工作，并愿為做好工作付出努力時，才可能把工作做好。這也就要 求通過一定的方式，把本來不屬于被管理者所尋求的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者希望達成的目標(biāo)。至少轉(zhuǎn)化成 他所尋求的一種間接目標(biāo)，使他明確地感覺到，做好這個工作也是他自己的意愿。要做

11、好 任何一件工作，哪怕是很簡單的工作，就像前面所講的擦桌子一樣，如果做工作的人，沒 有想到要做好，也不愿意付出努力，那么，這個工作也就不可能做好。正是從這個意義上 講，意志意愿條件是通過他人做好工作的首要條件3、熱情耐心條件這一條件的內(nèi)涵是，只有保證他人在做好工作上具有穩(wěn)定的意志意愿，并持續(xù)不斷地 進行努力，才有可能把工作做好。任何一項工作，只要反復(fù)的次數(shù)多，延續(xù)的時間長，就 會使人的興奮點轉(zhuǎn)移，熱情下降，意志松懈，進而導(dǎo)致放松要求，降低努力程度。這就不 免導(dǎo)致本來很容易做好的工作，也難以做好。而現(xiàn)實中的工作一蹴而就的少，不可能像捎 手帕一樣簡單、輕松地一次轉(zhuǎn)手就完成了。更多的是不僅要付出不懈

12、的努力，而且還要克 服工作中可能出現(xiàn)的種種艱難險阻，甚至還要蒙受挫折。這就必須有不斷的內(nèi)在激勵和外 在激勵，維持其熱情耐心，穩(wěn)定其意志指向，使被管理者形成堅忍不拔的毅力。4、評價標(biāo)準(zhǔn)條件。這一條件的內(nèi)涵是，對做好工作的好的標(biāo)準(zhǔn)，必須事先有明確的界定，使管 理者和被 管理者雙方都明確，對這特定工作進行評價判斷的尺度是什么，怎樣才算是好，怎樣是不 好，使被管理者有努力的方向和自我評價的依據(jù)，使之能自主把握工作的進程。如果沒有事先約定的評價標(biāo)準(zhǔn)，被管理者僅僅通過自己的猜度和想象進行界定，這就不免與上司主管 的要求發(fā)生背離，甚至南轅北轍，使本來完全可以做好的工作最終受挫，達不成目的。 在現(xiàn)實中，人們總

13、是想當(dāng)然地假定下屬員工完全明白這個好的評價 標(biāo)準(zhǔn)，但往往他們自己 也不甚明了。在對下屬員工的工作績效進行考核時，總是因為沒有確切的評價標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生 考核不準(zhǔn)確、不客觀的事。如果是這樣，即使不會影響員工已完成的工作，也會因為考核 評價不公正、不公平、不客觀、不準(zhǔn)確、不全面而影響他們對下一工作的努力程度。5、資源支持條件。這一條件的內(nèi)涵是，做好工作必須具備相應(yīng)外部資源的支持，其內(nèi)容包括材料場地、設(shè) 備工具、人員配合等等。這是他人做工作的能力素質(zhì)要求之外的條件。任何一項工作，無論 簡單還是復(fù)雜，都必須授予對應(yīng)于做好工作所必需的外部資源的支配、使用權(quán)，否則也就不 可能做好工作。巧媳婦難為無米之炊，更是難

14、為無鍋、無水之炊。并且授權(quán)提供的外部資源 支持，還必須與工作本身的要求相適應(yīng)，只要任何一點不充分，也都會影響工作的最后質(zhì)量。 外部資源條件不具備，或者不充分，這不僅會增加做好工作的困難程度，而且可能直接降低 員工做好工作的信心，使之產(chǎn)生挫折感。要讓下屬員工發(fā)揮主觀能動性，但也必須有發(fā)揮主 觀能動性的外部條件，沒有外部資源的支持，至少必須給予政策上的支持，政策也是一種資 源。6、方法程序條件。這一條件的內(nèi)涵是，做工作的人，必須清楚，運用什么樣的方法程序才能圓滿地完成工作。這一條件與能力素質(zhì)條件有聯(lián)系，但不完全相同。能力素質(zhì)條件并不需要對具體工作的 方法程序都有全面完整的掌握，而完成具體的工作卻必

15、須明確具體的方法程序，才能保證其 效率。被管理者有對應(yīng)的能力素質(zhì)，事事都讓 他自己探索，尋求完成工作任務(wù)的方法程序, 這就必然會降低效率。所以，這一條件要求，做好工作的方法程序，無論崗位員工是否原已 把握，都必須事先做出界定。被管理者盡管可以通過改革創(chuàng)新找到更好、更有效率的方法程 序，但事先界定的方法程序可起到對他的改革創(chuàng)新效果的約束作用。任何人都可以在做事的 方法程序上創(chuàng)新，但必須保證能比事先約定的方法程序投入更少、效率更高。以上六個方面的條件，是一個整體，缺少任何一個方面都不可能通過他人做好工作。 在現(xiàn)實中之所以有下屬員工沒有做好的工作，也就是因為作上司主管的，沒有全面完整地 為下屬員工創(chuàng)

16、造出做好工作的六個方面的條件。沒有做好工作，其責(zé)任應(yīng)該都在上司主 管。所以海爾的80/20原則，強調(diào)下屬員工沒有做好工作，上司主管要承擔(dān)80%的責(zé) 任，其道理也就在此。如果要具體地定義什么是管理的話，為下屬員工做好工作創(chuàng)造出對 應(yīng)的六個方面的條件就是管理。從這個意義上講，下屬員工的工作失誤，上司主管，不僅 要承擔(dān)80%的責(zé)任，而且應(yīng)該承擔(dān)100%的責(zé)任。第四篇：如何給下屬分配任務(wù)建議怎樣給下屬分配工作任務(wù)？解決方案一經(jīng)理如何發(fā)布命令 發(fā)布命令是經(jīng)理的日常工作之一，也是經(jīng)理進行有效管理的一個重要技巧。它就象經(jīng)理的一個權(quán)仗，用以體現(xiàn)他的權(quán)威和能力，有效管理部屬員工，實現(xiàn)他的職責(zé)和 權(quán)力。經(jīng)理如何發(fā)

17、布命令對下級員工的工作要求.發(fā)布命令是經(jīng)理的日常工作之一，也是經(jīng)理進行有效管理的一個重要技巧。它就象經(jīng) 理的一個權(quán)仗，用以體現(xiàn)他的權(quán)威和能力，有效管理部屬員工，實現(xiàn)他的職責(zé)和權(quán)力。經(jīng)理的許多工作都是通過向下屬員工發(fā)布命令來完成的，離開了發(fā)布命令，經(jīng)理將要 么無所作為，要么事必躬親，而這兩種情況都是有背經(jīng)理職責(zé)的。發(fā)布命令也是經(jīng)理經(jīng)常忽視的問題，是經(jīng)理能力的一個薄弱的環(huán)節(jié)，它甚至 阻礙了經(jīng) 理的成長，減弱了經(jīng)理的影響力。在管理咨詢界流行著這樣一句話，“當(dāng)你新到一個陌生的企業(yè)，你不用問老板就可 以知道哪個員工干的最好，那個最忙碌的、經(jīng)常在老板面前晃來晃去的人就是老板眼里干 的最好的員工” O 對下

18、級員工的工作要求-這個邏輯很簡單，老板喜歡把事情交給讓自己放心的人去干，這樣事情辦得又好自己又省心，如此長期下去，那個最令老板放心的員工就是干得最多的員工,也是老板眼里干的最好的員工。這其實也是一些經(jīng)理發(fā)布命令的邏輯，不管要做的是什么事情，也不管員工的職責(zé)是什么，只要這個員工讓自己放心，就肯把事情交 給他辦，反之，那些不太令自己放心的員工則很少獲得辦事情尤其辦大事情的機會。所以在一些團隊或組織里，有的員工很忙，有的員工很閑，工作任務(wù)分配不均衡，職 責(zé)權(quán)限不匹配的現(xiàn)象很嚴(yán)重，造成了員工之間能力發(fā)展的不均衡，為未 來經(jīng)理合理配置人 力資源造成了一定的麻煩，頂梁柱也有倒塌的時候不是？經(jīng)理經(jīng)常發(fā)布一些

19、未經(jīng)思考的命令，有的命令讓員工走錯了方向做錯了事，有的命令 讓員工不知所云，茫然無措。發(fā)布命令正在成為經(jīng)理職業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。經(jīng)理發(fā)布命令中的常見問題沒有找對人。這種情況的經(jīng)理有兩種，一種就是我們前面所講的喜歡把事情 交給令自 己放心的員工的經(jīng)理，這種經(jīng)理不管事情的性質(zhì)、內(nèi)容，也不管到底應(yīng) 該有哪些部門哪些 人負責(zé)，全部讓自己可以放心的人負責(zé)。另外一種就是特別忙 碌的經(jīng)理，這種經(jīng)理在忙 起 來的時候喜歡抓瞎，不管那件事情應(yīng)該誰負責(zé)，也不管那個人能不能做得了那件事，只是 抓來就用。這就是沒有找對人沒有說對事。有的經(jīng)理在沒有聽明白或者沒有看明白所要辦理事情的內(nèi)容之 前就匆匆找到下屬簡單交代兩句，然

20、后再匆匆從下屬眼前消失。這種發(fā)表命令很容易導(dǎo)致經(jīng)理自己 都沒有弄明白自己對員工的要求，員工當(dāng)然更不能明白，導(dǎo)致了員工辦事的效率下降，有 時為了一件事情要來回跑好幾趟，員工不但心情受到了影響，對經(jīng)理的信心也會逐漸地下 降。沒有說清楚。有的經(jīng)理在發(fā)布命令的時候喜歡言簡意賅，多說一個字都不愿意。使得 員工不知道該找誰，該怎么辦，該在什么時候辦完，辦到什么程度才算滿意，這一系列的 問題，經(jīng)理都沒有交代清楚，員工怎么能高效地完成，這又影響了員工的士氣。再者，由 于經(jīng)理的權(quán)威，員工盡管沒有聽清楚，也不敢去問，沒有辦法的情況下只能拖延，最后不 但事情沒有辦好，員工的拖拉作風(fēng)卻逐漸養(yǎng)成了。員工發(fā)布命令不明確的

21、原因很多，主要有如下幾個方面?zhèn)€人喜好。有的經(jīng)理喜歡根據(jù)個人的喜好來確定命令的發(fā)布，喜歡誰就讓誰辦，完全 不考慮那件事情是不是該由那個人辦，缺乏辦事的原則和管理的科學(xué)性。責(zé)任心。一個負責(zé)的經(jīng)理一定會慎重對待自己面對的每一件事，每一個人，他會把自 己的事情安排得有井有條，把事情的要求說深說透，讓員工工作有方向，努力有成果。但是 不負責(zé)的經(jīng)理卻很少能這么認真地對待，他們只是希望把找到自己的人和事盡快地推給他 們，責(zé)成下屬辦理。這種不負責(zé)任的態(tài)度導(dǎo)致了一些命令發(fā)布的倉促、不明確工作忙。由于缺乏規(guī)劃、沒有授權(quán)等原因，經(jīng)理總是很忙，經(jīng)常埋在案頭，處理大量 的事務(wù)性工作。工作忙處理的速度就要快，所以經(jīng)理總是

22、快速地把一些 命令發(fā)布出去，根 本無暇估計是不是找對了人、說對了事，當(dāng)然更沒有時間去清楚地表達，導(dǎo)致了命令無 效。不會。所有的經(jīng)理都懂管理嗎？也許都會。那么，所有的經(jīng)理都會管理嗎？這個問題 恐怕都打一個問號。我們有的經(jīng)理正在面臨著科學(xué)化管理的挑戰(zhàn)，也正在受到管理混亂的 困擾，他們中有的人真的需要加強學(xué)習(xí)。經(jīng)理如何發(fā)布命令？讓工作的節(jié)奏慢下來。以前我們經(jīng)常提倡經(jīng)理別坐下來，趕快去行動，現(xiàn)在 我們應(yīng)該 換一個角度，換一種思路，經(jīng)理工作節(jié)奏別太快了，先慢下來，想清楚了再做，這樣才能 更好地保證經(jīng)理的工作效率。明確命令的要求。當(dāng)經(jīng)理想要做一件事情或者接到一個任務(wù)需要交代下屬辦理時，首 先要想清楚自己想要做的事情，這件事情的要求是什么，什么時間完成明確辦事的員工。根據(jù)員工的崗位職責(zé)，結(jié)合所需辦理的事情，確定需要接受命令的 員工。傳達命令。將所要辦理的事情明確清晰地