戰(zhàn)略管理多媒體M05

1、第五章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略生成相關(guān)主題：價(jià)值創(chuàng)新經(jīng)營模式創(chuàng)新動(dòng)態(tài)能力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略生成的分析步驟競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇1：集中化與廣泛化。包括目標(biāo)顧客選擇，使用產(chǎn)業(yè)細(xì)分矩陣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇2：差異化與低成本。要分析產(chǎn)業(yè)差異化程度與低成本壓力（結(jié)合：差異化種類；顧客需求的細(xì)分空間），使用生產(chǎn)力邊界曲線與價(jià)值曲線產(chǎn)品市場(chǎng)層的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策選擇構(gòu)建價(jià)值鏈構(gòu)建價(jià)值鏈的需求導(dǎo)向：建立顧客需求（目標(biāo)顧客群的兩類標(biāo)準(zhǔn)）與價(jià)值鏈的聯(lián)系構(gòu)建價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向：驅(qū)動(dòng)因素分析/戰(zhàn)略主題系統(tǒng)核心能力、戰(zhàn)略資源的再選擇、開發(fā)、使用和保護(hù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的層次產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)值鏈核心能力戰(zhàn)略資源集中化廣泛化選擇（產(chǎn)品與顧客選擇）低成本差異化選擇細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)

2、略選擇細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容： 數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化） 移動(dòng)路線的選擇。細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)： 1. 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的吸引力 2. 在該細(xì)分產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 3. 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的相互聯(lián)系與折衷成本細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇集中化戰(zhàn)略收益：資源集中、集中優(yōu)勢(shì)；風(fēng)險(xiǎn)：細(xì)分產(chǎn)業(yè)需求量不大；細(xì)分需求變化或消失；未利用細(xì)分產(chǎn)業(yè)之間的相互聯(lián)系。廣泛化（全產(chǎn)業(yè)）戰(zhàn)略收益：通過細(xì)分產(chǎn)業(yè)之間的相互聯(lián)系強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；阻止進(jìn)入。風(fēng)險(xiǎn)：面對(duì)集中化（專營化）競(jìng)爭(zhēng)者失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；存在吸引力不強(qiáng)的細(xì)分產(chǎn)業(yè)。集中化廣泛化選擇：同時(shí)完成產(chǎn)品與目標(biāo)顧客的選擇依據(jù)：內(nèi)外環(huán)境內(nèi)部依據(jù)：已有優(yōu)勢(shì)，特別是已有的戰(zhàn)略資源、核心能力（以此為基礎(chǔ)，或作出重要改

3、變）產(chǎn)業(yè)的差異化程度與低成本壓力特性（價(jià)值）差異化種類（與顧客需求細(xì)分對(duì)應(yīng)）功能差異化檔次差異化功能組合差異化（針對(duì)化；響應(yīng)性）知覺差別化（特殊的功能豐富化或針對(duì)化）。判斷標(biāo)準(zhǔn)差異化種類的空間大則產(chǎn)業(yè)差異化空間大，成本競(jìng)爭(zhēng)壓力小差異化與低成本兩種戰(zhàn)略均可選擇。高檔以差異化為主；低檔以低成本為主；中檔兩可如果產(chǎn)業(yè)的差異化空間不夠，則選擇局限于低成本競(jìng)爭(zhēng)功能差異化與顧客細(xì)分的區(qū)別是否可以不斷提升感知價(jià)值；是否對(duì)應(yīng)獨(dú)特的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，即價(jià)值鏈差異化顧客細(xì)分：除檔次和功能組合之外，還有其他細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)顧客使用標(biāo)準(zhǔn)低成本與差異化的戰(zhàn)略選擇理論工具：生產(chǎn)力邊界曲線與價(jià)值曲線功能組合差異化：針對(duì)化：價(jià)值數(shù)量；價(jià)值

4、高低；價(jià)值內(nèi)容響應(yīng)化戰(zhàn)略鐘Gerry Johnson & Kevan Scholes高 附加值 低低 價(jià)格 高12867543低成本與差異化的戰(zhàn)略層次比較產(chǎn)品市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)：低成本支撐低成本優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈支撐低成本優(yōu)勢(shì)的核心能力支撐低成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資源產(chǎn)品市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)：差異化支撐差異化優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈支撐差異化優(yōu)勢(shì)的核心能力支撐差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略資源VV; CVV; C低成本與差異化：兩種戰(zhàn)略與兩種競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)企業(yè)首先：V/C比值的最有者之一V/C比的增速競(jìng)爭(zhēng)（生產(chǎn)力邊界擴(kuò)速競(jìng)爭(zhēng)）是更重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，目前缺乏研究在此前提下低成本和差異化作為兩種戰(zhàn)略：只能選一種，不能同時(shí)選價(jià)值鏈不兼容成本和差異化作為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)：同時(shí)都

5、有差異化戰(zhàn)略：（1） V ；（2） C低成本戰(zhàn)略：（1） C ；（2） V低成本戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)特征與途徑產(chǎn)品市場(chǎng)層的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策： C針對(duì)本企業(yè)多數(shù)的主要產(chǎn)品，采取以下之一或組合對(duì)策：最本質(zhì)的產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)策：價(jià)值可以不獨(dú)有，但一定做到在相同檔次、價(jià)值相同或極近相同的產(chǎn)品中的成本足夠低低檔化的低成本延長現(xiàn)有產(chǎn)品銷售周期，長產(chǎn)品周期產(chǎn)品功能：簡(jiǎn)單、實(shí)用；功能中庸：集中于大范圍顧客和長時(shí)間的共同的重要價(jià)值，以擴(kuò)大銷售規(guī)?；緷M足各種（或多數(shù)）類型的顧客的主要需求；基本滿足不同時(shí)期的顧客主要需求（以時(shí)間跨度的適用性減少響應(yīng)需求）不易損壞、維修需求少，維修簡(jiǎn)單（例如配件標(biāo)準(zhǔn)化）簡(jiǎn)單、有效的感知溝通差異化戰(zhàn)略的

6、層次結(jié)構(gòu)特征與途徑產(chǎn)品市場(chǎng)層對(duì)策： V針對(duì)企業(yè)主要的多數(shù)產(chǎn)品，采取以下之一或組合對(duì)策：最本質(zhì)的產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)策：提供獨(dú)特（獨(dú)有）價(jià)值獨(dú)特的產(chǎn)品獨(dú)特的功能獨(dú)特的屬性獨(dú)特的質(zhì)量高檔化的差異化產(chǎn)品功能：針對(duì)性、豐富化、響應(yīng)性新產(chǎn)品、短周期；獨(dú)特價(jià)值高度難以模仿下的長周期深度服務(wù)、深度溝通；高度響應(yīng)性（物流、服務(wù)等）感知差異化低成本戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)特征與途徑價(jià)值鏈層對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)足夠支撐；建立價(jià)值鏈的難以模仿性可選途徑（價(jià)值鏈構(gòu)建方式與特征）：簡(jiǎn)單、有效的研發(fā)，服務(wù)于低成本的技術(shù)路線；為生產(chǎn)、維修簡(jiǎn)單、便宜，使用便利、皮實(shí)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；規(guī)模、穩(wěn)定的生產(chǎn)，或簡(jiǎn)單、便宜（非無質(zhì)量保證）的生產(chǎn)穩(wěn)定、批量的采購；簡(jiǎn)單、有

7、效的營銷，規(guī)?；N售、分銷與物流，簡(jiǎn)單、便宜的服務(wù)基本穩(wěn)定，倡導(dǎo)嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)，更多的客觀評(píng)價(jià)，等戰(zhàn)略資源與核心能力層足夠支撐低成本的戰(zhàn)略資源與核心能力；建立相同價(jià)值鏈的難以模仿性。差異化戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)特征與途徑價(jià)值鏈層對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)足夠支撐；建立價(jià)值鏈的難以模仿性的可選途徑（價(jià)值鏈構(gòu)建方式與特征） ：發(fā)達(dá)的、高度創(chuàng)新的研發(fā)，服務(wù)于獨(dú)特價(jià)值、獨(dú)特針對(duì)性、不斷創(chuàng)造新的更高價(jià)值的技術(shù)路線；獨(dú)特價(jià)值的獨(dú)特工藝和獨(dú)特設(shè)備；敏捷、高質(zhì)量的生產(chǎn)小批量、多批次、強(qiáng)調(diào)特殊質(zhì)量或?qū)傩缘墓?yīng)及其供應(yīng)商資源發(fā)達(dá)、敏捷的營銷、銷售、分銷、物流和服務(wù)高響應(yīng)性價(jià)值鏈，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、主動(dòng)；更多的主觀評(píng)價(jià)，等戰(zhàn)略資源與核心能力層足夠支撐

8、差異化的戰(zhàn)略資源與核心能力建立相同價(jià)值鏈的難以模仿性價(jià)值鏈構(gòu)建的需求導(dǎo)向：建立顧客需求與價(jià)值鏈的聯(lián)系 1. 分析用戶（分析目標(biāo)顧客的兩類標(biāo)準(zhǔn)）顧客購買標(biāo)準(zhǔn)顧客/用戶購買決策時(shí)所使用的標(biāo)準(zhǔn)。顧客購買標(biāo)準(zhǔn) （兩類標(biāo)準(zhǔn)） = 顧客的使用標(biāo)準(zhǔn) + 顧客的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)顧客“使用需求”標(biāo)準(zhǔn)。使用標(biāo)準(zhǔn)涉及的顧客需求目的需求 + 輔助需求 + 并列需求。有形的；無形的。信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)顧客“感知信號(hào)需求”標(biāo)準(zhǔn)（溝通需求標(biāo)準(zhǔn)）。有形的；無形的。企業(yè)充分了解顧客用戶：使用標(biāo)準(zhǔn)信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)；顧客用戶充分了解企業(yè)：信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)。信息對(duì)稱與信息偏差信息對(duì)稱企業(yè)充分了解顧客：使用標(biāo)準(zhǔn)、信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)；顧客充分了解企業(yè)：信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)信息偏差企業(yè)

9、不能充分了解顧客顧客不能充分了解企業(yè)良好經(jīng)營的企業(yè)公司的實(shí)際價(jià)值用戶的期望價(jià)值（以顧客使用標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)）顧客感受價(jià)值公司的實(shí)際價(jià)值案例：一種巧克力點(diǎn)心的用戶采購標(biāo)準(zhǔn)2.用系統(tǒng)的企業(yè)價(jià)值活動(dòng)滿足顧客的購買標(biāo)準(zhǔn)（兩類標(biāo)準(zhǔn)） 價(jià)值鏈構(gòu)建的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向：驅(qū)動(dòng)因素/戰(zhàn)略主題系統(tǒng)分析成本驅(qū)動(dòng)因素 波特將成本驅(qū)動(dòng)因素歸納為十種，可分為四個(gè)方面：（一）與成本直接相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)特性 1. 規(guī)模 2. 學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)） 3. 活動(dòng)能力的利用方式（二）價(jià)值活動(dòng)的協(xié)同狀況和管理水平。存在于三個(gè)方面。 1. 鏈內(nèi)協(xié)同（聯(lián)系）：價(jià)值鏈內(nèi)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系和利用程度（價(jià)值傳遞：改變現(xiàn)有的聯(lián)系/協(xié)同方式；斷絕舊聯(lián)系、建立新聯(lián)系）

10、； 2.縱鏈協(xié)同（一體化）：價(jià)值鏈的縱向合作（聯(lián)盟）、縱向一體化，或資源外取（外包）； 3.橫鏈協(xié)同（經(jīng)營單位之間的聯(lián)系）：不同經(jīng)營單位（即SBU）之間（或不在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的獨(dú)立企業(yè)之間、同行業(yè)企業(yè)的活動(dòng)之間）價(jià)值鏈的相互聯(lián)系。成本驅(qū)動(dòng)因素（續(xù)）（三）內(nèi)部政策和時(shí)機(jī)的選擇內(nèi)部政策：每一類價(jià)值活動(dòng)的活動(dòng)方式（除其他9項(xiàng)驅(qū)動(dòng)因素的對(duì)策之外的所有對(duì)各活動(dòng)方式的選擇對(duì)策）。尤生產(chǎn)、市場(chǎng)與營銷和技術(shù)。時(shí)機(jī)的選擇：率先行動(dòng)效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進(jìn)入） ，適時(shí)行動(dòng)等。（四）1. 地理位置和 2. 政府等一般環(huán)境因素差異化的驅(qū)動(dòng)因素1. 內(nèi)部政策（除其他8項(xiàng)驅(qū)動(dòng)因素的對(duì)策之外的所有對(duì)各活動(dòng)方式的選擇

11、對(duì)策）2 .時(shí)機(jī)：率先行動(dòng)效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進(jìn)入） ，適時(shí)行動(dòng)等。3. 學(xué)習(xí)（差異化）4. 鏈內(nèi)協(xié)同（聯(lián)系）：價(jià)值鏈內(nèi)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系和利用程度（價(jià)值傳遞：改變現(xiàn)有的聯(lián)系/協(xié)同方式；斷絕舊聯(lián)系、建立新聯(lián)系）；5.縱鏈協(xié)同（一體化）：價(jià)值鏈的縱向合作（聯(lián)盟）、縱向一體化，或資源外?。ㄍ獍?；6. 橫鏈協(xié)同（經(jīng)營單位之間的聯(lián)系）：不同經(jīng)營單位（即SBU）之間（或不在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的獨(dú)立企業(yè)之間、同行業(yè)企業(yè)的活動(dòng)之間）價(jià)值鏈的相互聯(lián)系。7. 規(guī)模。8. 政治性等一般環(huán)境因素9. 地理位置。用驅(qū)動(dòng)因素分析構(gòu)建價(jià)值鏈的步驟步驟1. 分析技術(shù)（T）對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)的影響；2. 分析各個(gè)驅(qū)動(dòng)因

12、素（D）針對(duì)各個(gè)活動(dòng)的措施、對(duì)策：低成本戰(zhàn)略的措施導(dǎo)向：（1）C；（2）V差異化戰(zhàn)略的措施導(dǎo)向：（1） V；（2） C 。 活動(dòng)一活動(dòng)二 活動(dòng)三 驅(qū)動(dòng)因素一 改進(jìn)措施驅(qū)動(dòng)因素二 改進(jìn)措施3. 技術(shù)變化（T）對(duì)各個(gè)措施的影響。4. 方案檢驗(yàn)：一致性；持久性成本驅(qū)動(dòng)因素的列表分析低成本戰(zhàn)略：（1） C ；（2） V 首先：確定縱向協(xié)同的縱向業(yè)務(wù)范圍；內(nèi)部政策。協(xié)同：對(duì)協(xié)同雙方同時(shí)提出具體對(duì)策（改變、消除、建立聯(lián)系）。對(duì)策：不可兼顧的取舍；一致性：系統(tǒng)匹配性；持久性：系統(tǒng)匹配性難以模仿需是價(jià)值鏈解構(gòu)后的活動(dòng)，即按照BVTCD識(shí)別出的細(xì)分活動(dòng)低成本價(jià)值鏈構(gòu)建方式與特征簡(jiǎn)單、有效的研發(fā)；為生產(chǎn)、維修簡(jiǎn)單

13、、便宜，使用便利、皮實(shí)的技術(shù)路線和產(chǎn)品設(shè)計(jì)；規(guī)模、穩(wěn)定的生產(chǎn)，或簡(jiǎn)單、便宜（非無質(zhì)量保證）的生產(chǎn)穩(wěn)定、批量、便宜的采購及其供應(yīng)商資源；簡(jiǎn)單、有效的營銷，規(guī)?；N售與物流，簡(jiǎn)單、便宜的服務(wù)基本穩(wěn)定，倡導(dǎo)嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)，更多的客觀評(píng)價(jià)，等低成本戰(zhàn)略的價(jià)值鏈圖示ABC法（Activity-Based Costing）20世紀(jì)80年代末進(jìn)行研究，90年代開始使用。著名學(xué)者：哈佛大學(xué)R. Cooper和R. Kaplan。結(jié)合價(jià)值鏈思想，將企業(yè)視為滿足顧客需要的活動(dòng)集合體。各種活動(dòng)之間互為顧客，彼此連成一個(gè)整體而形成“顧客鏈”：為企業(yè)外部顧客服務(wù)?；顒?dòng)中心：一組活動(dòng)完成一個(gè)綜合性功能；評(píng)價(jià)單位，收集該組活動(dòng)

14、的成本、資源和績(jī)效。資源成本活動(dòng)成本產(chǎn)品成本ABC法（續(xù)）以ABC法的管理：活動(dòng)管理（Activity-Based Management）。其控制成本的步驟（Peter B. B. Turney） ：消除不必要的活動(dòng)（區(qū)分Value Added Activity 和Non-Value Added Activity）；選擇成本最低的活動(dòng)；減少活動(dòng)的資源和時(shí)間；活動(dòng)共享、資源共享；編制資源計(jì)劃，提高資源使用效率（根據(jù)ABC法信息）。R. Cooper和R. Kaplan：開發(fā)“未利用生產(chǎn)能力”。發(fā)現(xiàn)活動(dòng)和活動(dòng)中心的生產(chǎn)能力“瓶頸”和“過?！?。作用大的情況：活動(dòng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多變。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

15、的風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備過時(shí)（設(shè)備高投入時(shí)風(fēng)險(xiǎn)增大?？赡苡捎诟?jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新）；過于專注于低成本而忽視顧客需求變化；被模仿。差異化的本質(zhì)（獨(dú)特針對(duì)性）：企業(yè)與顧客之間的多重聯(lián)系差異化驅(qū)動(dòng)因素的列表分析差異化戰(zhàn)略：（1） V ；（2） C 首先：確定縱向協(xié)同的縱向業(yè)務(wù)范圍；內(nèi)部政策。協(xié)同：對(duì)協(xié)同雙方同時(shí)提出具體對(duì)策（改變、消除、建立聯(lián)系）。對(duì)策：不可兼顧的取舍；一致性：系統(tǒng)匹配性；持久性：系統(tǒng)匹配性難以模仿。需是價(jià)值鏈解構(gòu)后的活動(dòng)，即按照BVTCD識(shí)別出的細(xì)分活動(dòng)差異化價(jià)值鏈構(gòu)建方式與特征發(fā)達(dá)的、高度創(chuàng)新的研發(fā)，服務(wù)于獨(dú)特針對(duì)性、不斷創(chuàng)造新的更高價(jià)值的技術(shù)路線；敏捷、高質(zhì)量的生產(chǎn)小批量、多批次、強(qiáng)調(diào)特殊質(zhì)量或?qū)傩缘墓?/p>

16、應(yīng)及其供應(yīng)商資源發(fā)達(dá)、敏捷的營銷、銷售和物流，深度服務(wù)高響應(yīng)性價(jià)值鏈，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、主動(dòng)；更多的主觀評(píng)價(jià)，等差異化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈圖示差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)與風(fēng)險(xiǎn)沒有意義的差別化。把差別化混同于高檔化。只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。顧客學(xué)習(xí)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)活動(dòng)體系/價(jià)值鏈波特，“何為戰(zhàn)略”，未來的戰(zhàn)略西南航空公司中等城市間的短途、低價(jià)位的區(qū)間服務(wù)；大城市的轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)。顧客：商務(wù)出行者，舉家外出者，學(xué)生。顧客需求特點(diǎn)：比較在意票價(jià)，原本坐公共汽車或自己駕車；原乘坐“全程服務(wù)航班”、力求方便的顧客。全程服務(wù)航班的公司（例如大陸航空公司）“中樞輻射”系統(tǒng)；提供一級(jí)、高級(jí)服務(wù)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)航班計(jì)劃、機(jī)票手續(xù)

17、和行李提供餐飲服務(wù)。西南航空公司活動(dòng)系統(tǒng)/價(jià)值鏈（產(chǎn)品集中低成本）紅框：較高序列的戰(zhàn)略主題；細(xì)框：相關(guān)活動(dòng)與主題。有限的顧客服務(wù)短距離中等城市、二級(jí)市場(chǎng)之間的兩點(diǎn)航線很低的票價(jià)高水平的飛機(jī)利用高效精練的地面和窗口機(jī)組成員頻繁、可靠的起程標(biāo)準(zhǔn)的737航班15分鐘的窗口逗留旅行代理的有限使用自動(dòng)剪票機(jī)員工高額補(bǔ)貼可變聯(lián)盟契約高水平的員工持股西南航空低利航線無餐飲無定座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其他航班無聯(lián)系宜家（IKEA）家具宜家公司（全球家具商）廣泛低成本活動(dòng)體系有限的顧客服務(wù)顧客自選低生產(chǎn)成本組合式家具設(shè)計(jì)從長期供應(yīng)商的100%采購現(xiàn)場(chǎng)大量?jī)?chǔ)存年周轉(zhuǎn)庫存庫存中的大多數(shù)商品更多的即興購買高速通行的儲(chǔ)存?zhèn)}庫

18、有巨大停車場(chǎng)的郊區(qū)現(xiàn)場(chǎng)顧客自己運(yùn)輸說明清晰的目錄，富有信息的展示及標(biāo)簽易于運(yùn)輸和組裝配套元件易于組裝易于生產(chǎn)的廣泛化產(chǎn)品顧客自己組裝有限的銷售人員未來購買增加的可能性關(guān)注生產(chǎn)成本的家庭設(shè)計(jì)四、核心能力、戰(zhàn)略資源的選擇、開發(fā)、使用和保護(hù)核心能力的管理（Hamel, 1994）核心能力的選擇（根據(jù)所選競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，重新識(shí)別未來的核心能力的種類）核心能力的構(gòu)建（開發(fā)）組織內(nèi)外的知識(shí)積累與整合，組織學(xué)習(xí)，更快、更廉價(jià)外部借鑒或購買某些技術(shù)與技能的創(chuàng)造、整合和吸收努力的持續(xù)性廣泛運(yùn)用、分?jǐn)倶?gòu)建成本核心能力的展開與運(yùn)用（使用）核心能力的保護(hù)常見的低成本的戰(zhàn)略資源與核心能力低成本的產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)（或外部采購設(shè)計(jì)

19、）的多種知識(shí)/技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)及其多種能力低成本、規(guī)?；a(chǎn)的多種技術(shù)、技能和經(jīng)驗(yàn)，多種非標(biāo)準(zhǔn)化重要設(shè)備，及其多種能力大規(guī)模銷售網(wǎng)絡(luò)與分銷網(wǎng)絡(luò)，大規(guī)模、低成本的物流網(wǎng)絡(luò)，各項(xiàng)開發(fā)能力低成本的供應(yīng)商協(xié)同和銷售商協(xié)同的關(guān)系資源，及其能力一絲不茍的企業(yè)文化常見的差異化的戰(zhàn)略資源與核心能力實(shí)現(xiàn)獨(dú)特價(jià)值的高度針對(duì)性的產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)的知識(shí)（若干種戰(zhàn)略知識(shí)）/技術(shù)/技能與經(jīng)驗(yàn)，及其能力，相應(yīng)的多種能力生產(chǎn)獨(dú)特價(jià)值的獨(dú)特工藝和獨(dú)特設(shè)備；小批量、多批次的彈性生產(chǎn)的（多種）技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，多種非標(biāo)準(zhǔn)化重要設(shè)備，及其（多種）能力；生產(chǎn)外包中的關(guān)系資源與管理能力多種非標(biāo)準(zhǔn)化的重要原材料、零部件的供應(yīng)商資源，其開發(fā)、管理與協(xié)同的

20、多種能力針對(duì)性、響應(yīng)性和高度的顧客溝通能力，獨(dú)特的品牌資源及其開發(fā)能力；高度互動(dòng)與響應(yīng)的銷售與深度服務(wù)的能力及其資源；滿足高度針對(duì)性、互動(dòng)與響應(yīng)性的銷售商及其網(wǎng)絡(luò)，其開發(fā)能力；敏捷、針對(duì)性的物流網(wǎng)絡(luò)及其能力強(qiáng)調(diào)主動(dòng)性的企業(yè)文化Aspects of Resource LeverageHamel & Prahalad, Competing for the Future, 1996.Converging Building consensus on strategic goalsConcentratingFocusingSpecifying precise improvement goalTarget

21、ingEmphasizing high-value activitiesLearningFully using the brain of every employeeAccumulatingBorrowingAccessing resources of partenersBlending;Combining resources in new waysComplementingBalancingSecuring critical complementary assetsRecycling Reusing skills and resourcesConservingCo-optingFinding

22、 common causes with othersProtectingShielding reources from competitorsExpedingMinimizing the time to paybackRecoveringP. 191.PP. 175-192.核心能力競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)層次 Hamel & Prahalad, Competing for the Future, 1996，中譯本，222225，227.開發(fā)構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)；整合核心能力的競(jìng)爭(zhēng)；核心產(chǎn)品市場(chǎng)延伸比例的競(jìng)爭(zhēng)；終端產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)戰(zhàn)略的核心能力：決勝未來的三階段建立核心能力的主要課題共享

23、核心能力的資源開發(fā)與使用計(jì)劃共享核心能力的三類資源的開發(fā)與使用計(jì)劃：（1）通用戰(zhàn)略資源：（a）關(guān)鍵人力資源；（b）核心知識(shí)/技術(shù)；（c）戰(zhàn)略信息；（2）一組特定的戰(zhàn)略資源；（3）一些必要的一般資源。共享核心能力的規(guī)范資源與驅(qū)動(dòng)資源的開發(fā)與使用計(jì)劃：保障創(chuàng)造性第 i 種單項(xiàng)核心能力的資源開發(fā)與使用計(jì)劃第 i 種核心能力特殊的三類資源的開發(fā)與使用計(jì)劃：（1）通用戰(zhàn)略資源：（a）關(guān)鍵人力資源；（b）核心知識(shí)/技術(shù)；（c）戰(zhàn)略信息；（2）一組特定的戰(zhàn)略資源；（3）一些必要的一般資源。第 i 種核心能力特殊的規(guī)范資源與驅(qū)動(dòng)資源的開發(fā)與使用計(jì)劃：保障創(chuàng)造性核心能力及其資源開發(fā)與使用的原則各種資源與資源運(yùn)動(dòng)

24、的匹配性資源互動(dòng)的創(chuàng)造性（驅(qū)動(dòng)資源、規(guī)范資源）戰(zhàn)略資源競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先與獨(dú)特性、持久性核心能力競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先與獨(dú)特性、持久性終端優(yōu)勢(shì)波次的節(jié)奏與變化核心能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力核心能力核心能力的構(gòu)建與運(yùn)用基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品構(gòu)建和運(yùn)用每項(xiàng)核心能力的三項(xiàng)基本能力：吸收能力（構(gòu)建）創(chuàng)新與整合能力（構(gòu)建、運(yùn)用）延伸能力（運(yùn)用）（上述三種能力不是核心能力）核心能力的保護(hù)決策性防范制度性防范競(jìng)爭(zhēng)性防范相關(guān)主題一：價(jià)值創(chuàng)新Kim, W. C., and Mauborgne, R, 1997, “Value Innovation: the Strategic Logi

25、c of High Growth,” Harvard Business Review, Jan-Feb 1997 v75 n1 p.102 (11). 總結(jié)若干高業(yè)績(jī)企業(yè)的實(shí)踐做法：強(qiáng)調(diào)以顧客和創(chuàng)造顧客價(jià)值為戰(zhàn)略的核心與焦點(diǎn)強(qiáng)調(diào)在多數(shù)顧客最看重的核心價(jià)值上提供飛躍式的高價(jià)值，給顧客帶來驚喜式的滿意，同時(shí)有選擇地提高價(jià)值和降低成本，創(chuàng)造明顯不同的價(jià)值曲線重新劃分市場(chǎng)（重新設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則），將競(jìng)爭(zhēng)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面特殊戰(zhàn)略邏輯：對(duì)一系列范式和假定的懷疑和挑戰(zhàn)企業(yè)家式戰(zhàn)略（Entrepreneurial Strategy）的典型重要種類。Formule 1與一星級(jí)和二星級(jí)旅店的價(jià)值曲線王迎軍、柳茂平，戰(zhàn)略

26、管理，2003年，第188頁。功能價(jià)值飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)員水平房間設(shè)備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間安靜程度價(jià)格一星Formule 1二星價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯領(lǐng)域傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略的新邏輯產(chǎn)業(yè)假設(shè)承認(rèn)、服從既定的產(chǎn)業(yè)條件強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)業(yè)假設(shè)的懷疑和挑戰(zhàn) 戰(zhàn)略焦點(diǎn)以競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)者為焦點(diǎn)以提供價(jià)值的巨大飛越為焦點(diǎn)，識(shí)別和提供全新的價(jià)值來源。顧客市場(chǎng)細(xì)分；顧客定制/差異化旨在為核心市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)在提供顧客未來需求可觀的價(jià)值上的巨大飛越。資產(chǎn)與能力資源撬動(dòng)（Resource Leveraging）跨越資產(chǎn)和能力的現(xiàn)有條件限制；也撬動(dòng)資源，但不是重點(diǎn) 產(chǎn)品與服務(wù)的提供在產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)形成的產(chǎn)品與服務(wù)的界線內(nèi)為顧客

27、提供產(chǎn)品與服務(wù)超越產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)形成的產(chǎn)品與服務(wù)的界線為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù) 價(jià)值創(chuàng)新與生產(chǎn)力邊界曲線價(jià)值創(chuàng)新是一種管理技術(shù)針對(duì)目標(biāo)顧客形成了新的價(jià)值曲線。新價(jià)值曲線與以往價(jià)值曲線相比是擴(kuò)展當(dāng)新舊價(jià)值曲線有區(qū)隔（基于顧客偏好或其它原因）時(shí)，同時(shí)存在。此時(shí)站在舊價(jià)值曲線看，新價(jià)值曲線是高檔產(chǎn)品突出共同重要價(jià)值的低成本當(dāng)區(qū)隔消失時(shí)，新的將取代舊的。顧客的需求層次顧客認(rèn)為產(chǎn)品/服務(wù)應(yīng)具有的基本功能和內(nèi)容顧客未說出的更高要求顧客表達(dá)出的對(duì)屬性的更高要求顧客未預(yù)料到的屬性Woodruff提出“期望價(jià)值”和“感知價(jià)值”。上述層次中：期望價(jià)值不變；感知價(jià)值不斷升高。顧客價(jià)值鏈（消費(fèi)鏈）針對(duì)顧客是個(gè)人的情況“產(chǎn)品使用

28、活動(dòng) + 輔助活動(dòng) + 并列輔助活動(dòng)”中的前兩項(xiàng)。識(shí)別和確定需求獲取產(chǎn)品信息備選產(chǎn)品評(píng)估訂貨取貨付款安裝調(diào)試產(chǎn)品維修產(chǎn)品使用商品退還對(duì)外信息傳遞處理報(bào)廢產(chǎn)品相關(guān)主題二：經(jīng)營模式創(chuàng)新G. Hamel, Leading the Revolution, 2000.李田樹、李芳齡譯，啟動(dòng)革命，臺(tái)北：天下遠(yuǎn)見出版社，2000。Business Model：經(jīng)營模式、事業(yè)模式、商業(yè)模式經(jīng)營模式創(chuàng)新：Chpt. 3 經(jīng)營觀念創(chuàng)新（PP.79-144.）經(jīng)營模式：四大要素、三座橋梁、四個(gè)利潤潛力因素四大要素：Core Strategy; Strategic Resources; Customer Interf

29、ace; Value Network三座橋梁：活動(dòng)構(gòu)造；顧客利益；公司邊界決定財(cái)富/利潤潛力的四個(gè)因素：Efficient; Unique; Fit; Profit Boosters經(jīng)營模式（P.93, 121）顧客界面滿足與支持信息/洞察力關(guān)系動(dòng)態(tài)定價(jià)結(jié)構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商合作者聯(lián)盟戰(zhàn)略資源核心能力戰(zhàn)略資產(chǎn)核心流程核心戰(zhàn)略經(jīng)營使命產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍差異化基礎(chǔ)效率 / 獨(dú)特性 / 匹配 / 利潤推進(jìn)器顧客利益公司邊界活動(dòng)構(gòu)造經(jīng)營模式說明活動(dòng)構(gòu)造：將戰(zhàn)略資源以獨(dú)特的方式整合（為結(jié)構(gòu)化的活動(dòng)）以支持核心戰(zhàn)略；戰(zhàn)略資源各構(gòu)成之間的連接及其管理顧客利益：實(shí)際提供給顧客的特定利益組合。經(jīng)營觀念財(cái)富潛力的決定/評(píng)

30、估因素（評(píng)估體系）：經(jīng)營觀念中關(guān)于傳遞顧客利益的效率（顧客對(duì)所得利益的評(píng)價(jià)超過利益的成本）；經(jīng)營觀念的獨(dú)特性（觀念層面和執(zhí)行層面均與眾不同的經(jīng)營模式）；匹配（建立起親密的血緣關(guān)系，Consanguinity）經(jīng)營模式說明：利潤推進(jìn)器利潤推進(jìn)器：有十幾種，重要的是選準(zhǔn)一、兩種。分為四類：Increasing Return;Competitor Lock-Out;Strategic Economies;Strategic Flexibilities.是（動(dòng)態(tài)）競(jìng)爭(zhēng)模式Increasing Return強(qiáng)者愈強(qiáng)的正向強(qiáng)化、弱者愈弱的負(fù)向循環(huán)強(qiáng)者獲得遞增的回報(bào)。必須從三種力量中至少獲得一種；Netwo

31、rk Effect網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的增加速度是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)（Node）和成員數(shù)量增加的平方;豐富、龐大的網(wǎng)絡(luò)對(duì)后來的競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿，顧客也沒有轉(zhuǎn)換價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)因。Positive Feedback Effect常與收益遞增交互使用；是善于利用市場(chǎng)反饋強(qiáng)化初期的地位，從而拉大與對(duì)手的距離。Learning Effect更早開始積累知識(shí)，與經(jīng)驗(yàn)曲線相同（學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)有路徑依賴性）學(xué)習(xí)速度更快Competitor Lock-Out將競(jìng)爭(zhēng)者排除在競(jìng)爭(zhēng)開始之前。至少三種手段。先發(fā)制人應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)：收益遞增的產(chǎn)業(yè)；科技快速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)業(yè)。條件：偉大的產(chǎn)品；快速學(xué)習(xí)的能力；繼續(xù)投資的意愿；不給對(duì)手任何缺口。壓

32、制點(diǎn)即點(diǎn)壓制：控制了必由之路，即可收取通行費(fèi)（對(duì)必備關(guān)鍵資源的排他性占有）種類：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（搶先標(biāo)準(zhǔn)化）；對(duì)某些昂貴基礎(chǔ)設(shè)施的控制；與政府采購人員的人際關(guān)系；專利權(quán)；某個(gè)黃金地段。鎖定顧客顧客忠誠度。不要讓顧客反感。（差異化、轉(zhuǎn)換成本）Strategic Economies Strategic FlexibilitiesStrategic Economies：規(guī)模；集中；范圍Strategic Flexibilities：資源組合的廣度；運(yùn)營敏捷度；低盈虧平衡點(diǎn)。創(chuàng)造經(jīng)營觀念創(chuàng)新的空間經(jīng)營模式運(yùn)營模式政治模式思想（Mental）模式相關(guān)主題三：Dynamic Capabilities DAVID

33、 J. TEECE, 1997, P.515.“We define dynamic capabilities as the firms ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments.Dynamic capabilities thus reflect an organizations ability to achieve new and innovative forms of competitive ad

34、vantage given path dependencies and market positions” (1997, P.516). The Origins of Dynamic CapabilitiesTeece, 1997, P.518 positionscurrent specific endowments of technology, intellectual property, complementary assets, customer base, and its external relations with suppliers and complementors.such

35、as the firms portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets path resourcesthe strategic alternatives available to the firm, and the presence or absence of increasing returns and attendant path dependencies.The Origins of Dynamic Capabilities Teece, 1997, P.518Processmanage

36、rial and organizational processesroutine, i.e., ways of coordinating and combining, or patterns of current practice and learningthe first two are strategic factors, and the later one is organizational resource. three roles of managerial and organizational processes:coordination/integration (a static concept);learning (a dynamic concept); an