企業(yè)戰(zhàn)略管理-現代企業(yè)管理課件

1、第2章 企業(yè)戰(zhàn)略管理現代企業(yè)管理理念、方法、技術鄔適融 主編本章關鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略（Business Strategy）戰(zhàn)略管理（Strategic Management）愿景（Vision）使命（Mission）核心競爭力（Core Competency）基本競爭戰(zhàn)略（Generic Competitive Strategies）價值鏈（Value Chain，VC）SWOT分析（SWOT Analysis）五力模型（Five Competitive Forces Model）波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix）GE矩陣（Genera

2、l Electric Matrix / McKinsey Matrix，GE Matrix）平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）戰(zhàn)略制定（Strategy Formulation）戰(zhàn)略實施（Strategy Implementation）戰(zhàn)略評估（Strategy Evaluation）互聯(lián)網資料 http:/ 戰(zhàn)略缺失中國企業(yè)普遍的痛 國內的很多上市公司由于其成長性和不成熟性，經常面臨轉型或變革問題。一些處于衰退產業(yè)中的企業(yè)和主業(yè)不清的企業(yè)，甚至于一些自身的股票已經成了垃圾股的企業(yè)，將產業(yè)轉型視為救命稻草，不停地改變企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但轉型或變革并不等同于簡單地涉足技術含

3、量高、競爭能力強的高新技術領域。1998年股市熱炒計算機行業(yè)，大量的家電企業(yè)涌入計算機行業(yè)，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產業(yè)，近100家上市公司進入生物產業(yè)，大多數也是敗陣而歸；2000年是網絡熱，上市公司千軍萬馬入網絡，網絡神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。 但這種情況正在發(fā)生改變。2001年9月，由中央電視臺“經濟半小時”欄目與國際會計師事務所普華永道公司采用對上市公司老總面對面調查的方式、聯(lián)合舉行的國內“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司領導人”的調查顯示，戰(zhàn)略已成為我國上市公司普遍追求的目標。在所調查的100位上市公司老總中，有64位認為能夠成為

4、最受尊敬上市公司的最重要的屬性之一就是對企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略有前瞻性和持續(xù)力、較少短期和投機性行為。 資料來源：胡泳：中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失（中），經濟觀察報電子版，2002年12月10日，下載于 ReadNews.asp？NewsID=24472.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 2.1.1 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略 戰(zhàn)略一詞來源于軍事，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。2企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。 業(yè)戰(zhàn)略的四個構成要素是：經營范圍，指企業(yè)從事生產經營活動的領域，它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。資源配置，指企業(yè)過去和目前資源

5、和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現自己目標的程度，是企業(yè)現實生產經營活動的支持點。競爭優(yōu)勢，指企業(yè)通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡單相加的結果。 一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標，確定企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經營業(yè)務類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應對用戶、職工和社會的貢獻。經營單位戰(zhàn)略：在總體戰(zhàn)略的指導下，主要解決企業(yè)如何選擇經營行業(yè)和如何

6、選擇在一個行業(yè)中的競爭地位問題。職能戰(zhàn)略：為實現總體戰(zhàn)略和經營單位戰(zhàn)略，對企業(yè)內部的各項關鍵的職能活動做出的具體化統(tǒng)籌安排。比較內容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產品與市場領域成長方向競爭優(yōu)勢協(xié)同效應管理者高層中層基層性質觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創(chuàng)型中等改善增補性對現狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小表2-1 戰(zhàn)略管理三個層次特點比較比較內容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內容更好的執(zhí)行生產管理、銷售管理、人事管理、財務管理等日常管理任務，達到操作要求和制度要求制定戰(zhàn)略展望，設置目標體系，

7、實施戰(zhàn)略，業(yè)績評估，實施矯正措施，達到期望結果管理目標滿意的財務業(yè)績（銷售收入、凈利潤、總資產、每股收益、股東紅利等）滿意的戰(zhàn)略業(yè)績（發(fā)展方向明晰、市場地位提高、技術創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財務業(yè)績（同左）工作重心通過提高企業(yè)規(guī)范化程度與經營效率，提高短期內的投入產出比，獲取短期利潤，實現更好地生存通過培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，提高長期的投入產出比，獲取短期和長期利潤，實現生存與可持續(xù)發(fā)展管理時間跨度一般為1年，關注眼前一般為3到5年，關注未來，關注發(fā)展環(huán)境變化適應性適應于市場需求結構與競爭環(huán)境相對穩(wěn)定，適應性較差適應市場需求結構與競爭復雜多變的環(huán)境，適應性較強對管理者要求專業(yè)能

8、力 專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和應變能力表2- 2 傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較 2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用 美國管理學者格林利教授在戰(zhàn)略規(guī)劃改善公司的運作一書中指出戰(zhàn)略管理呈現下列四方面的利益： 、戰(zhàn)略管理考慮了機會的鑒定 、戰(zhàn)略管理使相反的條件和變化所產生的影響達到最小 、戰(zhàn)略管理創(chuàng)造一個在成員之間協(xié)調交流的框架 、戰(zhàn)略管理以積極態(tài)度對待難題和機會 戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)的發(fā)展，但戰(zhàn)略管理要發(fā)揮其作用是基于企業(yè)的各級領導者（尤其是高級管理人員）具備一定的戰(zhàn)略素質，包括： 道德與社會責任感。 眼睛向前的素養(yǎng) 隨機應變的能力 開拓進取的品格 豐富的想象力 具有某種程度上偏激的形態(tài) 2.1.3企業(yè)愿景與

9、戰(zhàn)略目標 所謂愿景即是由組織內部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向 1企業(yè)愿景愿景說明了一個企業(yè)將來的發(fā)展目標，對企業(yè)實現長期成長與定位意義深遠。 2戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業(yè)績目標。 企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？管理學院我們的畢業(yè)生將有推動和改善它們所在組織及社區(qū)的能力和動力，他們對他人、組織過程以及他們自身所處的這個社會的影響將是深遠而且積極地我們培養(yǎng)學生獲得高質量的MBA學位（安達信）成為新經濟下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是為誰而工作，為風險共擔廣開大門；員工及客

10、戶都是合作伙伴成功：成功由客戶定義，而非僅僅指那些財富創(chuàng)造、股東收益等最終結果。新經濟：新的商業(yè)環(huán)境以及新的商業(yè)環(huán)境下的商業(yè)群體建立關系并提供創(chuàng)新的解決方案，幫助有活力的企業(yè)和人才創(chuàng)造并實現價值表2-3 企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實例 德魯克在管理實踐一書中提出了八個關鍵領域的目標（1）市場方面的目標（2）技術改進和發(fā)展方面的目標（3）提高生產力方面的目標（4）物資和金融資源方面的目標（5）利潤方面的目標（6）人力資源方面的目標（7）職工積極性發(fā)揮方面的目標（8）社會責任方面的目標 2.1.4企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略 所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數成員所共同遵循的基本信念、價

11、值標準和行為規(guī)范。 圖2-1 企業(yè)文化的層次結構企業(yè)文化對企業(yè)的影響：（）企業(yè)文化影響了企業(yè)對環(huán)境因素和自身資源能力的評價（）企業(yè)文化影響了企業(yè)對戰(zhàn)略方案的選擇（）企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實施決策借鑒 打造中國通訊終端第一品牌TCL通訊設備（惠州）有限公司的企業(yè)文化 戰(zhàn)略目標：創(chuàng)建世界級的中國企業(yè)TCL 集團的發(fā)展目標是 2010 年實現 1500 億的銷售收入， TCL 通訊產業(yè)群的目標是要達到 750 億。公司預計在 2006 年銷售額將達到 50 億元人民幣。 戰(zhàn)略方向:通訊公司立足于保持通訊終端強勢品牌，在將電話機產品做精、做強的基礎上，以個人、家庭、小型辦公及電信運營商為主要目標顧客

12、群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的語音和數據相結合的寬帶有線（無線）終端產品，以真正滿足消費者的深層次需求，使 TCL 通訊發(fā)展成為與 3C 技術緊密結合的信息終端產品的高科技通訊企業(yè)。 核心策略:研制最好的產品、提供最好的服務、創(chuàng)建最好的品牌。TCL 通訊立足于電話機系列產品，逐步向與 3C 技術緊密結合的個人、家庭及辦公通訊終端高科技產品延展，在同行業(yè)中建立產品力優(yōu)勢；同時，公司將努力擴大目標顧客的范圍，注重長期利益，加快各類產品市場份額的高速增長，提升 TCL 品牌價值。 企業(yè)使命 ：創(chuàng)新科技，共享生活 企業(yè)理念 ：一流的管理、一流的服務、一流的隊伍 企業(yè)精神 ：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)

13、新 企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益 資料來源：TCL通訊設備（惠州）有限公司（） 2.2企業(yè)核心競爭力2.2.1核心競爭力及其評估 核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力，它實際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。 一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”，具體說來： 有價值的能力核心競爭力具有市場價值、能為消 費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加 稀有能力指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力 難于模仿的能力是其他企業(yè)不能輕易建立的能力 不可

14、替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力企業(yè)價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動，如圖2.2所示。 通常，企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。 市場層面。主要包括核心業(yè)務和核心產品兩個方面。 技術層面。主要指核心技術或創(chuàng)造核心技術的能力。 管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。2.2.2創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的培育 企業(yè)核心競爭力來自于創(chuàng)新，具體說來有技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三種途徑。 技術創(chuàng)新對提高企業(yè)核心競爭力有三大效應： 一是自我催化效應。 二是低成本擴張與收益效應。 三是增強企業(yè)整體實力效應。 管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行： 一是管理理念

15、創(chuàng)新。 二是組織創(chuàng)新。 三是控制工作創(chuàng)新。 四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。 五是人力資源管理創(chuàng)新。 通過文化創(chuàng)新構建企業(yè)核心競爭力。企業(yè)內部活的因素是人。企業(yè)文化對企業(yè)內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。通過企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。 2.2.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇 波特認為，戰(zhàn)略是要創(chuàng)造一個唯一的、有價值的市場定位，企業(yè)在產業(yè)中創(chuàng)造高于平均經營業(yè)績水平的三個基本戰(zhàn)略是：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一戰(zhàn)略。 成功的實施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求參見表2-5。 一般戰(zhàn)略需

16、要的基本技能和資源基本組織要求戰(zhàn)略風險成本領先戰(zhàn)略n持續(xù)的資本投資和良好的融資能力n工藝技能n對工人嚴格監(jiān)督n設計產品易制造n低成本分銷系統(tǒng)n結構分明的組織和責任n以嚴格定量目標為基礎激勵n經常詳細的控制報告n技術上的變化不保護已有投資和經驗n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進行學習n產品和市場變化的盲點n無法保持足夠的價格差(接下頁）差異化戰(zhàn)略n強大的生產營銷能力n產品加工n對創(chuàng)造性的鑒別能力n很強的基礎研究能力n質量和技術領先n在產業(yè)中有悠久傳統(tǒng)n從其它業(yè)務得到的獨特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發(fā)、產品開發(fā)和市場營銷部門間密切合作n重視主觀評價和激勵n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科

17、學家和創(chuàng)造性人才n成本差異過大，以至顧客轉移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮?。ń酉马摚Ｒ粦?zhàn)略n針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成n針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成n成本差異變大n戰(zhàn)略目標市場與整體市場差距縮小n競爭對手找到更加細分的市場表2-5 三種基本競爭戰(zhàn)略在架構上的差異Wiseman、Earl等人又對波特理論進行了推廣，得到了戰(zhàn)略推力模型（Strategic Thrust Model），模型設定和分析了五個變量：差異化：企業(yè)選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自身優(yōu)勢的能力，單獨滿足這些需求，讓其它對手在顧客認知上產生差異成本：提供相當利益給顧客，但價格較低;競爭優(yōu)

18、勢以降低成本為主要手段創(chuàng)新：開發(fā)新產品、服務或創(chuàng)新作業(yè)流程成長：利用營業(yè)額、規(guī)模、市場、產品范圍的擴大與提升來創(chuàng)造及維持其優(yōu)勢聯(lián)盟：企業(yè)雙方（或多方）為達成策略目標而組成的長期、正式的伙伴關系戰(zhàn)略目標供貨商顧客競爭對手戰(zhàn)略推力差異化成本創(chuàng)新成長聯(lián)盟戰(zhàn)略狀態(tài)防御進攻使用方向自行使用提供外部使用由戰(zhàn)略推力模型又衍生出戰(zhàn)略選擇產生器模型（Strategic Option Generator Model；SOG）圖2-3 SOG模型管理標桿什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉移，不能認為什么東西是核心競爭力，就永

19、遠啃住它。中關村有一些公司，1984年跟聯(lián)想一起創(chuàng)辦的時候，它們有的產品非常好，在當時特別受歡迎。但是，市場環(huán)境變化之后，有些企業(yè)沒有及時開發(fā)新的產品，就很被動。在楊元慶總裁領導下的聯(lián)想集團現在的核心競爭力主要表現在三個方面：第一，市場開拓的能力和渠道控制能力。第二，物流運作。第三就是終端產品的設計。資料來源：改編自聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志在2003經理世界年會的發(fā)言，.企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術.企業(yè)競爭分析方法企業(yè)競爭分析方法，即五力模型。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構成。第一個問題是由產業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產業(yè)的吸引力。第二個中心問題是決定產業(yè)內相對競爭地位的因素

20、作用力含 義影 響結構因素防 范潛在競爭對手潛在競爭對手在行業(yè)導入期或成長期以直接或兼并的方式進入本行業(yè)，將形成新的競爭力量，對現有企業(yè)構成威脅形成進入威脅：形成新的生產能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場份額進入壁壘、專有的產品技術、原材料來源優(yōu)勢、政府政策、預期報復提高進入壁壘，資金、技術、知識密集型進入威脅較小替代品與本行業(yè)產品有相同功能，可相互替代的產品形成替代品威脅：影響本行業(yè)現有產品的銷售和利潤替代產品的價格、過剩生產能力、需求增長速度、技術領先程度高質低價提高進入壁壘、積極引進（接下頁）供應商供應商為提高供貨價格、降低供貨質量而討價還價形成講價威脅：使成本升高、利潤降低買方數量、

21、轉換成本、買方盈利能力、產品和服務質量對買方的影響程度、選擇供應商、多渠道供應，后向一體化客戶客戶為壓低購入價格、提高購貨質量而討價還價形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低供應方的數量、供應方資產的專用性、供應方是否有替代產品競爭選擇用戶、多用戶前向一體化現有企業(yè)改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產生消極影響促使現有企業(yè)競爭加劇，最終可能導致所有企業(yè)蒙受損失競爭對手數量、產業(yè)增長快慢、固定成本的投入差異化企業(yè)提高競爭優(yōu)勢 2.3.2企業(yè)內外部環(huán)境分析技術 企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內部戰(zhàn)略環(huán)境中，列出對戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關鍵要素，按照以下步驟建立IFE矩陣： 列出在內部分析過程中確定的關鍵

22、因素。 賦予每個因素以權重，其數值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 按照企業(yè)現行戰(zhàn)略對各因素進行評分。 把每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。 將所有因素的加權分數相加，得到企業(yè)的總加權分數。表2-9 一般外部環(huán)境分析的主要內容主要方面主要內容政策與法律環(huán)境（P）環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業(yè)政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國家以及地區(qū)、區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關系等經濟環(huán)境GDP增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率、消費者傾向與可支配收入、失業(yè)率、能源和運輸成本等（E）社會與文化環(huán)境公民的價值觀、環(huán)保意識、消費文化、就

23、業(yè)觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。（S）技術環(huán)境高新技術、新專利、工藝技術和基礎研究的突破性進展和應用速度、企業(yè)競爭對手在研發(fā)方面投資水平、（T）2.3.3戰(zhàn)略匹配分析技術 SWOT分析從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW 分析（Strength和Weakness），主要用來分析內部條件；第二部分為OT分析（Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。SWOT分析的步驟：第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT

24、策略；第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略，一個良好食品公司的SWOT矩陣 內部優(yōu)勢 與劣勢外部機會 與威脅優(yōu)勢（S）1流動比率增長到2.522盈利率上升到6.943員工士氣高昂4擁有新的計算機信息系統(tǒng)5市場份額提高到24%弱點（W） 1法律訴訟尚未了結 2工廠設備利用率已降到74% 3缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4研究開發(fā)支出增加了31% 5對經銷商的激勵不夠有效機會（O） 1西歐的聯(lián)合 2用戶選購商品對健康因素的關切 3亞洲自由市場經濟的興起 4對湯料的需求每年增長10% 5美國與墨西哥自由貿易協(xié)定SO戰(zhàn)略1收購歐洲食品公司（S1、S5、O1）

25、2在墨西哥建廠（S2、S5、O5）3開發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）WO戰(zhàn)略1建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2開發(fā)新的Pepperidge Farm產品（W1、O2、O4）威脅（T） 1食品銷售收入每年僅增長1% 2ConAgras Banuqet牌電視食以27.4%的市場份額處于領先地位 3不穩(wěn)定的亞洲經濟 4罐頭盒不能被生物降解 5美元貶值ST戰(zhàn)略1開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）WT戰(zhàn)略1停止在歐洲的不營利業(yè)務（W3、T3、T5）2多元化經營，進入非湯料食品市場（W5、T

26、1）2波士頓矩陣 明星問號金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1高 相對市場份額 低業(yè)務增長率（）波士頓矩陣 它用市場增長率和相對市場占有率兩個指標來描述企業(yè)經營業(yè)務的狀態(tài)，針對每項業(yè)務所處的狀態(tài)進行戰(zhàn)略選擇。 用縱坐標表示產品或業(yè)務的行業(yè)市場增長率，以10%為分界點將行業(yè)市場增長率分為高低兩種狀態(tài) 用橫坐標表示產品或業(yè)務的相對市場占有率，用對數坐標表示時，以1作為分界點將相對市場占有率分為高低兩種狀態(tài) 具體分析步驟：第一步，對每個經營單位的進行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個象限（通常業(yè)務增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數坐標，

27、劃分高低檔次的界限可根據具體情況來確定）；第二步，一個經營單位（或產品）用一個圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。 維持：投資維持現狀，目標是保持業(yè)務單位現有的市場份額，主要針對強大穩(wěn)定的金牛業(yè)務收獲：實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入，主要針對處境不佳的金牛業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務圖4-3 波士頓矩陣圖矩陣圖解： 圓圈表示各項業(yè)務，圓圈的位置表示企業(yè)經營業(yè)務的戰(zhàn)略態(tài)勢，大小表示該業(yè)務的收入占企業(yè)總收入的比重。明星業(yè)務奶牛業(yè)務問題型業(yè)務弱狗業(yè)務 波士頓矩陣的

28、局限性： 僅從市場增長率和相對市場占有率分析企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略態(tài)勢不夠全面，而且每個因素只分兩個檔次也過于簡單；不同生命周期階段的市場增長率是不一樣的市場地位與獲利之間的關系會因行業(yè)和市場細分的不同而變化。3GE 矩陣圖2.6 通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格通用矩陣（GE） 通過行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位進行戰(zhàn)略選擇 用縱坐標表示行業(yè)吸引力、橫坐標表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關鍵要素評價矩陣的方法計算。影響行業(yè)吸引力的主要因素：行業(yè)規(guī)模產品價格的穩(wěn)定性市場增長速度市場的分散程度行業(yè)內的競爭結構行業(yè)利潤行業(yè)技術環(huán)境社會因素環(huán)境因素法律因素人文因素具體分析步驟：第一步，用縱坐標表示行業(yè)吸

29、引力、橫坐標表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關鍵因素評價矩陣的方法計算。第二步，行業(yè)吸引力和業(yè)務單元競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業(yè)吸引力和業(yè)務單位競爭力因素都采用加權的五級計分制來評分，估測行業(yè)吸引力時：l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對業(yè)務單位競爭力評定中：1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢（在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象）。第三步，一個業(yè)務單元在圖中用一個圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產的比重來衡量），該單位的市場份額

30、用相應圓圈陰影扇形面積表示。影響行業(yè)競爭地位的的主要因素：生產規(guī)模增長情況市場占有率盈利性技術地位產品線寬度產品質量及可靠性單位形象造成污染的情況人員情況 行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成9象限的矩陣。各檔的分界點由評分時采用的記分方式決定，如采用5分制評分時，分界點則為2.33和3.67。通用矩陣圖矩陣圖解： 圓圈表示經營業(yè)務圓心的位置表該項業(yè)務的競爭狀態(tài)圓圈的大小表示該業(yè)務所在行業(yè)的規(guī)模或產品/細分市場圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務所占的市場份額 分析選擇： I、II、 象限內的業(yè)務，應采取發(fā)展型戰(zhàn)略；、象限內的業(yè)務，應采取收獲或放棄戰(zhàn)略 ；其他3個象限內的業(yè)務，根據市場份

31、額情況采取穩(wěn)定或適度發(fā)展戰(zhàn)略。 局限性： 不能說明一些新的經營業(yè)務在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況 4 霍夫（C.W.Hofer）矩陣根據所經營產品的市場發(fā)育階段（生命周期狀態(tài)）和企業(yè)競爭地位來分析企業(yè)各項經營業(yè)務的競爭狀態(tài)位置（如圖4-5）?？v坐標分別表示產品市場發(fā)育階段，分為5個階段橫坐標表示企業(yè)競爭地位，分為強、中、弱三檔產品/市場演變矩陣矩陣圖解：圓圈表示經營業(yè)務圓心的位置表該項業(yè)務的競爭狀態(tài)圓圈的大小表示該業(yè)務所在行業(yè)的規(guī)?；虍a品/細分市場圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務所占的市場份額分析：對A業(yè)務，是一顆明星業(yè)務，應投資發(fā)展；對B業(yè)務，類似A，但市場占有率低，要分析原因，根據情況決定；C業(yè)務，

32、可能是放棄的合適對象；D、E、F業(yè)務，都是金牛業(yè)務，維持競爭地位；G業(yè)務屬瘦狗業(yè)務，可能放棄。2.3.4企業(yè)戰(zhàn)略管理分析的信息技術 企業(yè)信息化就是用信息技術改造企業(yè)活動使之更加有效的過程。 在信息化的時代，從根本上講企業(yè)首先應該成為一個信息化的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展必然建立在所獲取的信息的數量和質量的基礎上，企業(yè)競爭從某種意義上講就是信息的競爭。戰(zhàn)略的制定需要來源于業(yè)務系統(tǒng)的大量信息；而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過業(yè)務系統(tǒng)來實現。 圖 2-7 企業(yè)IT結構 2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程2.4.1 戰(zhàn)略制定 企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡單地劃分為二個階段：戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略實施階段 戰(zhàn)略評估滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施整的個

33、過程中。 戰(zhàn)略分析就是在外部環(huán)境和內部條件分析的基礎上構建出企業(yè)未來框架； 戰(zhàn)略決策的主要內容是制定多個戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價、戰(zhàn)略方案的選擇； 戰(zhàn)略實施主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制。1制定總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略（Stability Strategy）穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于那些對環(huán)境變化預測比較準確而又經營相當成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變自己的使命、目標，只需要集中資源于原有經營范圍和產品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標。具體包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。、增長型戰(zhàn)略（Growth Strategy）增長型戰(zhàn)略是大多數企業(yè)

34、使用最多的戰(zhàn)略，追求企業(yè)成長壯大和資本增值，利用多種經營分散風險，利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現有競爭束縛，但擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場集中、市場開發(fā)、產品開發(fā)、相關多元化、不相關多元化等多種戰(zhàn)略選擇。緊縮型戰(zhàn)略（Retrenchment Strategy）緊縮型戰(zhàn)略一般在企業(yè)受到了巨大壓力和出現了重大失誤時才使用，包括徹底改變或重組戰(zhàn)略、出售部分分廠的戰(zhàn)略、依附、破產或清算。混合型戰(zhàn)略（Combination Strategy）混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)集團在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。 2制定經營單位戰(zhàn)略表2.13 經營

35、單位戰(zhàn)略的主要內容4）、經營單位面臨的主要競爭對手分析（國內外競爭者） 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本經營單位比較） 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 對手戰(zhàn)略舉措對本經營單位的潛在威脅5）、經營單位五年戰(zhàn)略（方案） 本經營單位今后五年將在哪些市場競爭 -地理市場 -產品定位 -業(yè)務模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰(zhàn)略舉措 -市場擴張 -新客戶、渠道的建立6）、經營單位五年經營及財務目標預測 主要增長點預測 總銷售額 市場分額 投資資本回報7）、配合經營單位戰(zhàn)略的主要資源需求預測 資本投資 人才8）、和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結3制定職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略旨在闡明各職能部門在制定競爭戰(zhàn)略過程中

36、應發(fā)揮的相關作用。經營單位的每一職能部門都要根據總體戰(zhàn)略和經營單位戰(zhàn)略之自己的職能戰(zhàn)略，而且這些職能戰(zhàn)略必須互相支持和補充以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的一致性。具體的職能戰(zhàn)略按管理領域可以分為：市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略（R&D）等，具體戰(zhàn)略內容將在以后各章分別闡述。2.4.2 戰(zhàn)略實施 為提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：一、是建立一個由中間計劃、行動方案、預算和程序所構成的戰(zhàn)略實施計劃體系，使企業(yè)長期戰(zhàn)略具體化；二、是根據企業(yè)新的目標和戰(zhàn)略來調整企業(yè)的管理職能；三、是根據企業(yè)的目標和戰(zhàn)略來調整其各職能活動和職能戰(zhàn)略。 角度目 標績效指標目

37、標值行動方案任 務財務解決“我們怎樣滿足股東？”；銷售額、利潤額、投資回報率、資產回報率、創(chuàng)利能力對期望達到的績效指標的母體定量要求行動方案和項目類似，由一系列相關的任務和行動組成，目的是達到每個指標的期望目標值執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為企業(yè)成長和盈利客戶解決“顧客如何看待我們？”；質量提高能力、流程改善能力、對市場需求的反應時間、送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數企業(yè)從中對競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位內部解決“我們必須擅長什么？”；市場占有率、客戶保有率、客戶創(chuàng)利能力、客戶滿意度、生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發(fā)速度、出勤率流程企業(yè)在關鍵領域改進

38、業(yè)務流程以促進成長、增進盈利和提高客戶滿意度學習/成長解決“我們是在進步嗎？”；員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率、技術創(chuàng)新能力企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵員工學習/成長、調整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施表2-14 平衡積分卡的要素吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則：、單一業(yè)務和主導業(yè)務的企業(yè)（即企業(yè)主要在一個行業(yè)領域中經營），應當按照職能式的結構來組織；、進行相關產品或服務多樣化的企業(yè)，應組織成事業(yè)部的結構；、進行非相關產品或服務多樣化（復合多樣化）的企業(yè)應組織成復合式 （或控股企業(yè)）的結構。 企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。一般有以

39、下幾種模式：指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。缺陷是不利于調動企業(yè)職工的積極性。變革型。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)，同樣也不利于調動職工的積極性

40、。合作型。負責制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題；高層管理人員的角色是一個協(xié)調員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調查研究。優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。缺陷戰(zhàn)略實施方案缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見而導致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性，戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長。文化型。負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據企業(yè)使命去設計自己的工作活動。高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，但是也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工