II作業(yè)系統(tǒng)的運作與控制-綜合計劃和主生產(chǎn)計劃

1、 II作業(yè)系統(tǒng)的運作與控制 -綜合計劃和主生產(chǎn)計劃一、生產(chǎn)與運作計劃的目的最大化顧客服務程度最大化利潤最小化成本最小化存貨水平最小化設備停頓時間最小化消耗水平最小化人員閑置時間企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品，提供顧客滿意的服務，必須制定能夠明確生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少數(shù)量、產(chǎn)品或服務的質(zhì)量如何、在什么時候提供、在哪個車間生產(chǎn)、在何地運營以及如何生產(chǎn)的總體計劃，即運營計劃。 二、生產(chǎn)與運作計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃生產(chǎn)計劃綜合計劃主生產(chǎn)計劃（出產(chǎn)進度計劃）財務計劃營銷計劃資源計劃需求管理需求預測物料需求計劃采購計劃勞動力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動力與顧客排程長期計劃中期計劃短期

2、計劃三、生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)與運作計劃主要包括三個部分：1、生產(chǎn)大綱（綜合計劃） 主要是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預測對企業(yè)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述。（主要是生產(chǎn)計劃指標的確定）2、主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule，MPS） 主要是確定每一具體的產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。包括進行商品出產(chǎn)進度安排等。 生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容(續(xù))3、物料需求計劃（Materials Requirements Planning,MRP） 主生產(chǎn)計劃確定后，要依靠物料需求計劃保證主生產(chǎn)計劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物料及其它資源的及

3、時供應。 MRP是計算機應用于生產(chǎn)運作管理的結(jié)果。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理水平的不斷提高，MRP經(jīng)歷了由簡單到復雜，由低級到高級的不斷提升的過程，逐漸由最初基本的MRP到閉環(huán)MRP再發(fā)展到現(xiàn)在的MRPII和ERP系統(tǒng)。 四、生產(chǎn)與運作計劃策略三種基本策略 :1、追趕策略：當需求變動時，調(diào)整勞動力或工作時間，使產(chǎn)量與訂貨一致；2、均衡策略：用浮動的庫存或調(diào)整銷售量來保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率；3、混合策略：多種策略的組合。五、綜合計劃指標及指標確定計劃指標主要包括： 產(chǎn)品品種指標干什么 產(chǎn)品質(zhì)量指標好不好 產(chǎn)品產(chǎn)量指標干多少 產(chǎn)值指標：商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值 、凈產(chǎn)值 1. 產(chǎn)品品種指標的確定利用產(chǎn)品銷售利潤率

4、利用波士頓矩陣例：某企業(yè)上一年度生產(chǎn)A、B、C、D、E、F 6種產(chǎn)品，其銷售資料如下：12.5% 18.3% 16.7% 2.3% 2% 26.7%FC銷售利潤率圖450400350300250200150100利潤銷售收入102030405060ABDE10%利潤基線銷售利潤率 10%500 2. 產(chǎn)品質(zhì)量指標的確定A、質(zhì)量效益分析：通過對質(zhì)量指標與產(chǎn)品價格、成本之間關(guān)系的分析來確定質(zhì)量-成本曲線質(zhì)量-銷售收入曲線質(zhì)量水平金額(成本、銷售收入)最佳質(zhì)量水平銷售收入成本成本銷售收入獲利區(qū)間B、壽命周期成本分析 產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購買及使用過程中所花費的全部費用。使用成本購買成本壽命周期成

5、本質(zhì)量水平最佳質(zhì)量水平成 本 3. 產(chǎn)品產(chǎn)量指標的確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標的確定除考慮市場需求外，還要考慮企業(yè)經(jīng)濟效益，一般可分兩步：最低產(chǎn)量和最佳產(chǎn)量。最低產(chǎn)量 量本利分析 主要利用量本利分析確定臨界產(chǎn)量點。某出版社預出版一本書，合作費2000元，稿費3600元，印刷成本每本元，售賣每本元，求保本點印刷量3.6x=2.2x+3600+2000 x=4000 在建立量本、利分析的數(shù)學模型時，由于假設不同，可得到2種不同模型：線性模型和非線性模型。但為避免問題的復雜化，一般均建立線性模型。產(chǎn) 量金額總成本銷售收入盈虧平衡點的確定圖解法 盈虧平衡點產(chǎn)量 = 固定成本 單價 單位變動成本 盈虧平衡點銷售收入

6、 = 固定成本 1 單位變動成本/單價例：某企業(yè)生產(chǎn)能力10,000臺，國內(nèi)訂貨8000臺，單價1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有國外訂貨2000臺，單價920元，是否接收，損益值是多少？ 8000=1,200,000/(1000-v) v=850 總成本=1,200,000+8502000=2,900,000 總收入=9202000=1,840,000 損益=1,840,000-850 2000=140,000企業(yè)經(jīng)營安全率經(jīng)營安全率主要用來考察企業(yè)經(jīng)營過程中所承擔的風險的程度。經(jīng)營安全率： 經(jīng)營安全率系數(shù)：30%以上 25%30% 15%25% 10%15% 10%以下

7、安全 較安全 不太好 要警惕 危險最佳產(chǎn)量分析產(chǎn)量、價格、成本的關(guān)系產(chǎn)量價格曲線產(chǎn)量成本曲線產(chǎn)量金額（成本、價格）最佳產(chǎn)量點利潤價格變動情況價格相對穩(wěn)定的情況價格成本產(chǎn)量最佳產(chǎn)量點利 潤金額（成本、價格）價格相對穩(wěn)定4. 計劃指標的綜合平衡 在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充分利用有限的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)資源，以達到滿意的經(jīng)濟效益，要進行綜合平衡，包括生產(chǎn)與運作計劃指標與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)準備、勞動力、物資供應成本、資金、利潤等各方面的平衡?？刹捎镁€性規(guī)劃的方法來解決整體目標最優(yōu)的問題。 線性規(guī)劃的解題步驟： 建立數(shù)學模型 數(shù)學模型求解 驗證分析 資源項目 總量 單位產(chǎn)品消耗定額 A B設備能力 300,00

8、0 200 150電力供應 350,000 350 100單位利潤 2000 1000 設A產(chǎn)品產(chǎn)量x1 B產(chǎn)品產(chǎn)量x2 maxz=2000 x1+1000 x2 200 x1+150 x2300,000 350 x1+100 x2350,000 x1，x20線性規(guī)劃例題五、企業(yè)商品出產(chǎn)進度安排 商品出產(chǎn)進度，是指把全年的生產(chǎn)計劃任務按品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨期具體地分配到各季各月。要求： 保證完成合同要求 注意排產(chǎn)的科學順序 與各項技術(shù)準備工作相銜接 合理利用生產(chǎn)資源商品出產(chǎn)進度安排方法大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè) 平均分配 分期遞增 小幅度連續(xù)增長 拋物線形遞增分期遞增拋物線遞增平均分配小幅

9、連續(xù)遞增月份平均日產(chǎn)量例：某自行車公司的綜合計劃和主生產(chǎn)計劃 綜合計劃：主生產(chǎn)計劃（MPS）24型商品出產(chǎn)進度安排C型產(chǎn)量D型產(chǎn)量E型產(chǎn)量總 計1 月 2 月3 月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1600 1600 2400 2400 3200 32001500 2250 3000 400 400 600 600 800 800 10000 15000 20000六、企業(yè)生產(chǎn)運作能力核算1、生產(chǎn)運作能力的定義： 企業(yè)在一定時間內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下直接參與生產(chǎn)運作的固定資產(chǎn)，所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量的最大產(chǎn)品（服務）數(shù)量或可能加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。 * 直接參與

10、生產(chǎn)的固定資產(chǎn) * 在一定技術(shù)組織條件下 * 一定時間內(nèi) * 綜合能力 * 可能生產(chǎn)的最大數(shù)量（投入量或產(chǎn)出量）2、生產(chǎn)能力分類： 設計能力 企業(yè)在基本建設時設計任務書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。 計劃能力 企業(yè)在計劃期內(nèi)，充分考慮了已有的生產(chǎn)條件和能夠?qū)崿F(xiàn)的各種措施后，可以達到的生產(chǎn)能力。 核定能力 原來的設計能力已不能反映實際情況時，重新調(diào)查核定的能力。 生產(chǎn)能力的分類有不同用途，設計能力作為確定生產(chǎn)規(guī)模、編制長期規(guī)劃、安排基建和技術(shù)改造的依據(jù)，而計劃能力則是編制年度計劃、確定生產(chǎn)計劃指標的依據(jù)。3、生產(chǎn)能力的核算 （1）機器設備生產(chǎn)能力的計算 M 某設備組生產(chǎn)能力 F 計劃期單位設備的

11、有效工作時間(小時) S 設備組內(nèi)的設備數(shù)量 t 制造單位產(chǎn)品所需設備的臺時數(shù) P 單位設備單位時間產(chǎn)量定額F * S * PM=M=F * St或例題：某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別為200臺、100臺、300臺和50臺，各種產(chǎn)品在機械加上車間車床組的臺時定額分別為50、80、100和120臺時，車床組共有車床12臺，兩班制，每班工作8小時，設備停修率為5，試求車床組的生產(chǎn)能力。 解：根據(jù)各種產(chǎn)品消耗的總臺時，計算得出丙產(chǎn)品為代表產(chǎn)品。 根據(jù)計算單一品種生產(chǎn)能力的有關(guān)公式，求出以丙產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為： 生產(chǎn)能力單位設備的有效工作時間設 備數(shù)量單位設備臺時定額 【36528

12、(1 0.05)12】100 666(臺)結(jié)構(gòu)和工藝有代表性，且產(chǎn)量勞動量（臺時定額）最大的產(chǎn)品計算每種產(chǎn)品與丙產(chǎn)品的換算系數(shù)：甲產(chǎn)品：50100=0.5 乙產(chǎn)品：丁產(chǎn)品：計算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，各種產(chǎn)品換算為代表產(chǎn)品的數(shù)量分別為： 甲產(chǎn)品：2000.5= 100(臺) 乙產(chǎn)品；1000.8=80(臺) 丙產(chǎn)品：300臺 丁產(chǎn)品：501.2=60(臺)各種產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比重為： 甲產(chǎn)品，100540=185 乙產(chǎn)品：80540=148 丙產(chǎn)晶；300540=556 丁產(chǎn)品：60540=111由此可得，各種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力是： 甲產(chǎn)品：66618.5%0.5=246(臺) 乙產(chǎn)品；66614

13、.8%0.8=123(臺) 丙產(chǎn)品：66655.6%1=370（臺） 丁產(chǎn)品：66611.1%1.2=62（臺） 4、生產(chǎn)能力的綜合平衡生產(chǎn)能力負荷系數(shù)：生產(chǎn)能力/生產(chǎn)任務負荷系數(shù) 1 負荷不足 負荷系數(shù) = 1 滿負荷負荷系數(shù) 1 超負荷提高生產(chǎn)能力的途徑發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，采取組織技術(shù)措施，克服薄弱環(huán)節(jié)，提高企的生產(chǎn)能力。降低單位產(chǎn)品勞動量的消耗（或增加單位時間內(nèi)的產(chǎn)量）；充分利用工作時間增加設備和生產(chǎn)面積轉(zhuǎn)移設備負荷承接外協(xié)任務七、綜合生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃的制定主要信息和來源：技術(shù)、財務、人事、營銷、物資等。兩種基本決策思路： 穩(wěn)妥應變型：將預測的市場需求視為給定條件，通

14、過改變?nèi)藛T水平、加班、安排休假、改變庫存水平、外協(xié)（轉(zhuǎn)包）等方式來應對市場需求。 積極進取型：通過調(diào)節(jié)需求模式（如差別定價、促銷、推遲交貨等），影響、轉(zhuǎn)移需求，調(diào)節(jié)對資源的不平衡要求來達到有效、低成本滿足需求的目的。 綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃競爭行為轉(zhuǎn)包產(chǎn)能可得原材料政府調(diào)節(jié)經(jīng)濟條件市場需求工程勞動力標準設備標準產(chǎn)品變化財務成本數(shù)據(jù)財務報告人力資源勞動力數(shù)量訓練能力制造生產(chǎn)力新增設備工廠產(chǎn)能營銷需求預測競爭行為物料管理存貨水平原材料內(nèi)部投入外部投入綜合生產(chǎn)計劃的制定程序確定計劃期內(nèi)每一單位市場需求制定初步候選方案 基本相關(guān)條件 其它約束條件 成本初步計劃計劃是否可行批準計劃YN綜合計劃工作表時

15、期 1 2 3 4 5 6 7 8 總計預測需求產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量產(chǎn)出預測 = 正常產(chǎn)量 + 加班產(chǎn)量 +轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量 -預測需求 存貨 期初 期末 = 前期期末存貨 + 本期產(chǎn)量 本期產(chǎn)品需求量 平均 = （期初存貨+期末存貨）/ 2延遲交貨綜合計劃工作表（續(xù)）時期 1 2 3 4 5 6 7 8 總計成本產(chǎn)出 正常的 = 單位產(chǎn)品正常成本* 正常產(chǎn)出量 加班的 = 單位產(chǎn)品加班成本* 加班數(shù)量 轉(zhuǎn)包的 = 單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本* 轉(zhuǎn)包數(shù)量聘用/解聘 = 單位聘用成本(或解聘成本)* 聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量)存貨 = 單位運送成本*平均存貨數(shù)量待發(fā)貨訂單 = 單位延遲交貨成本

16、*延遲交貨數(shù)量總計 = 產(chǎn)出成本（正常成本+加班成本+轉(zhuǎn)包合同成本）+ 聘用/解聘成本+存貨成本+延遲交貨成本） 例：制造幾種不同型號拖拉機的某公司的計劃者們正忙于制定歷時6期的綜合計劃。他們收集了以下信息：時期 1 2 3 4 5 6 總計預測 200 200 300 400 500 200 1800產(chǎn)出成本 正常成本=2美元/拖拉機 加班成本=3 美元/拖拉機 轉(zhuǎn)包成本=6 美元/拖拉機存貨成本 =1 美元/（拖拉機.期）（平均存貨水平）延遲交貨 =5美元/（拖拉機.期）他們現(xiàn)在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并允許積壓訂

17、單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計劃。假定正常情況下的穩(wěn)定產(chǎn)出率是每期生產(chǎn)300臺，共有15名工人。綜合計劃工作表時期 1 2 3 4 5 6 總計預測 200 200 300 400 500 200 1800產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 300 300 300 300 300 300 1800 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預測存貨 期初 期末 平均 延遲交貨100 100 0 (100) (200) 100 00100100200200200200100100 0 0 0 50 150 200 150 50 0 600 0 0 0 0 0 100100綜合計劃工作表（續(xù)）時期 1 2

18、3 4 5 6 總計成本產(chǎn)出 正常 600 600 600 600 600 600 3600 加班 轉(zhuǎn)包存貨待發(fā)貨訂單總計 50 150 200 150 50 0 600 0 0 0 0 500 0 500 650 750 800 750 1150 600 4700考慮完上例，計劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的工作來彌補產(chǎn)出損失。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期280單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期40單位。綜合計劃工作表時期 1 2 3 4 5 6 總計預測 200 200 300 400 500 200 1800產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 280 280 280 280 280 280

19、1680 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預測存貨 期初 期末 平均 延遲交貨 80 80 20 (80) (180) 80 008080160160180180100100 0 0 0 40 120 170 140 50 0 520 0 0 0 0 0 8040 40 40 12080綜合計劃工作表（續(xù)）時期 1 2 3 4 5 6 總計成本產(chǎn)出 正常 560 560 560 560 560 560 3360 加班 轉(zhuǎn)包存貨待發(fā)貨訂單總計 0 0 0 0 400 0 400 600 680 850 820 1130 560 4640120 120 120 360 40 120 170 140 50 0

20、 520第三種選擇方案是，利用臨時工充實高峰期需求。假設每聘用和培訓一名臨時工需要耗資100美元，而每名臨時工只能以每期15單位的生產(chǎn)率進行生產(chǎn)。把所需單位數(shù)分配給產(chǎn)出率為15的臨時工，需要8個工期。綜合計劃工作表時期 1 2 3 4 5 6 總計預測 200 200 300 400 500 200 1800產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 280 280 280 280 280 280 1680 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預測存貨 期初 期末 平均 延遲交貨 120綜合計劃工作表時期 1 2 3 4 5 6 總計預測 200 200 300 400 500 200 1800產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 280 280 28

21、0 340 340 280 1800 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預測存貨 期初 期末 平均 延遲交貨 80 80 (20) (60) (160) 80 0080801601601401408080 0 0 0 40 120 150 110 40 0 460 0 0 0 0 0 8080綜合計劃工作表（續(xù)）時期 1 2 3 4 5 6 總計成本產(chǎn)出 正常 560 560 560 680 680 560 3600 加班 聘用/解聘存貨待發(fā)貨訂單總計 0 0 0 0 400 0 400 600 680 710 1190 1520 560 5260 40 120 150 110 40 0 460400 4

22、00 800主生產(chǎn)計劃制定程序已授權(quán)的綜合計劃MPS方案資源約束條件是否滿足批準MPS 編制MRPYN總進度計劃的輸入與輸出總進度計劃期初存貨需求預測顧客訂單計劃存貨主生產(chǎn)計劃未授權(quán)存貨制定主生產(chǎn)計劃的約束條件MPS確定的生產(chǎn)總量=綜合計劃生產(chǎn)總量綜合計劃確定的生產(chǎn)總量應有效分配在計劃期內(nèi)不同時間段生產(chǎn)在決定批量和生產(chǎn)時間時，必須考慮資源的約束制定主生產(chǎn)計劃的基本模型計算計劃庫存量（Projected OnHand Inventory ， POH） 計劃庫存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫存量。 本周末計劃庫存量 = 上周末計劃庫存量 + 本周MPS生產(chǎn)量 max（本周預計需求量，本

23、周訂貨量） 說明：max是取預計需求量 和實際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿足需求。計算待分配庫存（AvailableToPromise Inventory， ATP） ATP指營銷部門可用來接受顧客在確切時間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。對于臨時的訂單，營銷部門也可利用ATP來簽供貨合同，確定具體供貨日期。第一周ATP=期初庫存量 +本周MPS直至下一期（不包括該期）MPS量到達為止的全部訂貨量 以后各周ATP=該周MPS從該周至下一周（不包括該期）MPS到達為止的全部訂貨量 （以后各周ATP只在有MPS量時才計算）確定MPS的生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間 要記?。褐贫ǖ腗PS生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間應保證POH是非負的。 如果POH有可能變負，就應通過MPS來補上。 主生產(chǎn)計劃制定舉例某閥門制造廠要為其生產(chǎn)的3型產(chǎn)品制定一個MPS，預測該產(chǎn)品4月份需求量為80個，5月份為160個。MPS以周為單位制定。 4 月 周 次5 月周 次12023222201523208-1842045400640074008400需求預測顧客訂貨計劃庫存量MPS量ATP量期初庫存：45生產(chǎn)批量：803型產(chǎn)品MPS量的計算周期初庫存需求量是否缺貨MPS量期末庫存1234567845 22