成本管理基本方法課件

1、成本管理基本方法潘振華一成本管理的目的三四舉例二實際工作中的運用 目 錄 實現(xiàn)目的的方法 消 除 浪 費 增 強 體 質(zhì)目 的 -1制造成本分為顯性和隱性，如質(zhì)量成本。一般以上隱性損失是顯性損失的3-5倍。次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實質(zhì)量損失附1：產(chǎn)品成本中顯性與隱性的關(guān)系 計算每生產(chǎn)一個產(chǎn)品的實際支出 計算每銷售一個產(chǎn)品的貢獻率是多少目 的 -2 找出影響每一個產(chǎn)品貢獻率大小的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及主要支出項目有針對性的進行改善活動 目 的 -3 問題顯現(xiàn)化 標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 目 的一成本管理的目的三四舉例二實際工作中的運用 目 錄 實現(xiàn)目的的方法公司（

2、工廠）制造成本對比： 1、全部產(chǎn)品總額對比； 2、系列產(chǎn)品總額對比； 3、單件產(chǎn)品成本對比； 4、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝成本對比； 5、產(chǎn)品生產(chǎn)工序成本對比；方 法公司（工廠）制造成本對比目標(biāo)的設(shè)定： 1、產(chǎn)品設(shè)計工藝定額； 2、產(chǎn)品上年實際生產(chǎn)成本； 3、產(chǎn)品本年預(yù)算生產(chǎn)成本； 4、產(chǎn)品同行業(yè)平均生產(chǎn)成本； 5、標(biāo)桿成本；目標(biāo)設(shè)定公司（工廠）制造成本對比差異分析： 1、實物成本分析； 2、人工成本分析； 3、制造費用分析； 4、產(chǎn)品質(zhì)量成本分析； 5、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝能力分析； 改 善使用中的手段： 1、制造費用預(yù)算使用率；正在導(dǎo)入的手段： 1、產(chǎn)品CPU管理； 2、產(chǎn)品實力線管理； 目前使用和導(dǎo)入的手段

3、 固定費用（20%）變動費用（80%）量差實際 偏差（KPI）制造費用預(yù)算制造費用實際發(fā)生補正預(yù)算制造費用使用率CPU單位成本 即 ：Cost(原價） Per(每） Uint（單位）CPU成本/數(shù)量 單位變動成本+固定成本/數(shù)量 成本: 全部成本、制造成本、制造費用、 固定成本、變動成本、單項成本等。數(shù)量：輛、臺、件、重量、面積、工時 等（可按自然、折算計算）。CPU。實力線一成本管理的目的三四舉例二實際工作中的運用 目 錄 實現(xiàn)目的的方法 現(xiàn) 狀 把 握 設(shè) 定 目 標(biāo) 管 理 改 善 方 法1、明晰總發(fā)生成本；2、明晰成本的構(gòu)成；3、明晰前5項成本；4、把握成本與產(chǎn)量的關(guān)系；5、把握主要費

4、用、車間、工序的實力值；6、設(shè)定假定目標(biāo)，以利改善活動的項目提煉7、實施改善項目；8、進行PDCA循環(huán)。內(nèi) 容 1、計算公式： 成本計算公式y(tǒng) = a + b x總成本固定成本單位變動成本產(chǎn)品數(shù)量 1、計算公式：(方程兩邊除于X) 成本計算公式y(tǒng) = a + b x產(chǎn)品單位成本單位固定成本單位變動成本y/x = a/x + b 成本通常是指為獲得商品和服務(wù)所需支付的費用。 （貨幣表現(xiàn)形式）按照我國財務(wù)制度，總成本是由生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用和銷售費用組成。生產(chǎn)成本是由生產(chǎn)單位為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的各項生產(chǎn)費用，包括各項直接支出和制造費用。直接支出包括直接材料、直接工資、其他支出；制造

5、費用包括企業(yè)內(nèi)分廠、車間為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用。成本定義管理費用是指企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營而發(fā)生的各項費用，包括管理人員工資和福利費、公司一級折舊費、修理費、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)攤銷及其他管理費。財務(wù)費用是指為籌集資金而發(fā)生的各項費用，包括生產(chǎn)經(jīng)營期間發(fā)生的利息凈支出及其財務(wù)費用（匯兌凈損失、銀行手續(xù)費等）銷售費用是指為銷售產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項費用，包括銷售人員工資、運輸費及其其他銷售費用（廣告費、辦公費、差旅費）等。管理費、財務(wù)費、銷售費稱為期間費用，直接計入當(dāng) 期損益。成本定義產(chǎn)品總成本制造成本實物成本原材料外購件輔助材料制造費用固定資產(chǎn)折舊人工成本動能

6、燃料專用工具其他等物流費用期間費用管理費用銷售費用財務(wù)費用產(chǎn)品成本構(gòu)成成本固定成本變動成本混合成本直接人工約束性固定成本酌量性固定成本半變動成本半固定成本變動成本成本習(xí)性變動成本的特點是：其總額將隨著產(chǎn)量的增加而增加，就單位產(chǎn)品成本而言，變動部分是固定不變的。成本金額總變動成本線 業(yè)務(wù)量 業(yè)務(wù)量成本金額單位變動成本線變動成本固定成本的特點是：其總額在一定時期和一定 業(yè)務(wù)范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而變動，但就單位 產(chǎn)品而言，其中的固定部分與產(chǎn)量的增減成反比，即產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的固定成本減少。成本金額總固定成本線 業(yè)務(wù)量 業(yè)務(wù)量單位固定成本線成本金額固定成本 混合成本的特點是：其總額在一定時期和一定

7、業(yè)務(wù) 范圍內(nèi)隨產(chǎn)量增減而有所變動，但成比例，其單位 成本則隨業(yè)務(wù)量的增加不成比例地降低，它們兼有 變動與固定兩種性質(zhì)的不同情況。成本金額固定成本線 業(yè)務(wù)量 業(yè)務(wù)量成本線成本金額變動成本線混合成本附2：混合成本的分解散布圖法：高低點法：最小二乘法: a=-x2ybxxynx2(x)2nxyxynx2(x)2=-a+y=bxa=y-bxb=-y（高低點總成本之差) x (高低點業(yè)務(wù)量之差）（一）產(chǎn)品名稱、型號、工藝定額產(chǎn)品生產(chǎn)流程（二）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)-1 上水室下水室右護板左護板主片主片散熱管散熱帶散熱管擋板產(chǎn)品生產(chǎn)流程 生產(chǎn)工藝： 舉例制帶1紊流帶2散熱帶裝配芯子脫脂芯子釬焊芯子散熱器中冷器產(chǎn)品生產(chǎn)流

8、程接上圖 散熱器咬邊裝配檢漏中冷器氬弧焊包裝打磨噴銀粉檢漏包裝產(chǎn)品生產(chǎn)流程（二）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)-2 左氣室右氣室紊流管 散熱帶 擋板擋板擋板擋板產(chǎn)品生產(chǎn)流程（三）產(chǎn)品的制造工藝 1、工廠主要有滾型、沖壓、焊接、涂裝四大工藝產(chǎn)品生產(chǎn)流程 2-1、產(chǎn)品工藝流程下 料cutting 超聲波清洗ultrasonic 打字、卷圓coiling 對 焊welding 刨 渣trimming 倒角chamfer 擴 口expanding 滾rolling 滾rolling 滾rolling 擴 張expansion 氣密性全檢performance 沖氣門孔punching 擠氣門孔trimming 終 檢che

9、ck 產(chǎn)品生產(chǎn)流程 2-2、產(chǎn)品工藝流程下 料cutting 超聲波清洗ultrasonic落 料blanking 拉 深drawing 反拉深reverse drawing 成 型forming 修 邊trimming 翻 邊f(xié)langing 沖螺栓孔Bolthole 擠螺栓孔Bolthole 沖散熱孔punching 擠散熱孔毛刺Crowd the hole burr dissipating heat終 檢final check 產(chǎn)品生產(chǎn)流程 2-3、產(chǎn)品工藝流程合成裝配assemble 合成焊接welding 端徑跳及偏距全檢Out offset 焊接全檢check合成終檢check 掛

10、、轉(zhuǎn)懸鏈on chain 油 漆painting 動平衡檢查check 終 檢check 包 裝packaging 產(chǎn)品生產(chǎn)流程1利 潤成 本價 格 利潤是有價格和成本確定； 價格是由消費者決定的； 成本是由生產(chǎn)者決定。本、價、利關(guān)系成本計算公式： 1、產(chǎn)品成本+應(yīng)得利潤=產(chǎn)品價格 2、產(chǎn)品價格-應(yīng)得利潤=產(chǎn)品成本 本 、量、利關(guān)系邊際貢獻方程式： 邊際貢獻 邊際貢獻（Margin Contribution)指銷售收入減去變動成本的差額。即 邊際貢獻=銷售收入-變動成本 就單位產(chǎn)品而言 單位邊際貢獻=銷售單價-單位變動成本量本利分析 邊際貢獻率 邊際貢獻率是指邊際貢獻占銷售收入的百分比。即 邊

11、際貢獻率=（邊際貢獻銷售收入） =（單位邊際貢獻銷售單價） 與邊際貢獻率相對應(yīng)的變動成本率。變動成本率是指變動成本占銷售收入的百分比。即 變動成本率=（變動成本銷售收入） =（單位變動成本銷售單價）量本利分析量本利圖 邊際貢獻式量本利圖量本利分析銷售收入總成本變動成本利潤區(qū)虧損區(qū)保本點固定成本邊際貢獻量、本、利關(guān)系的運用 盈虧臨界點的確定 盈虧臨界點，又稱損益兩平點。即總收入=總成本時，企業(yè)處于既不盈利也不虧損狀態(tài)時的銷售量或銷售額。 生產(chǎn)單一產(chǎn)品時盈虧臨界點銷售量與銷售額： 令 利潤=0 則 總收入=總成本 銷售單價銷售量=固定成本+單位變動成本銷售量量本利分析量本利分析盈虧臨界點銷售量=固

12、定成本單位邊際貢獻固定成本銷售單價-單位變動成本=盈虧臨界點銷售額=固定成本銷售單價-單位變動成本盈虧臨界點銷售量銷售單價銷售單價固定成本 1-（單位變動成本銷售單價）固定成本 1-單位變動成本率固定成本 邊際貢獻率 生產(chǎn)多品種產(chǎn)品時盈虧臨界點銷售額 盈虧臨界點作業(yè)率量本利分析生產(chǎn)多品種產(chǎn)品盈虧臨界點銷售額=固定成本綜合邊際貢獻率綜合邊際貢獻率各種產(chǎn)品邊際貢獻率銷售比重=盈虧平衡點作業(yè)率=盈虧臨界點銷售量正常銷售量銷售 （生產(chǎn)） 臺數(shù)金額比例費固定費邊際貢獻銷售額總費用利益這個點下降產(chǎn)品價格變化銷售 （生產(chǎn)） 臺數(shù)金額利益固定費邊際貢獻總費用這個點下降比例費（變動費）銷售額變動費用變化銷售 （

13、生產(chǎn)） 臺數(shù)金額利益固定費邊際貢獻總費用這個點下降比例費（變動費）銷售額固定費用變化五、敏感性分析 敏感性分析即通過參數(shù)變化影響目標(biāo)值變化程度大小，研究參數(shù)與目標(biāo)值之間的相互關(guān)系。拿利潤來說，各參數(shù)變化都會引起利潤的變化，但影響程度各不相同。有的參數(shù)發(fā)生微小的變化，就會使利潤發(fā)生很大的變動，利潤對這些參數(shù)的變化十分敏感，稱這類參數(shù)為敏感因素；與此相反，有些參數(shù)發(fā)生變化后，利潤變化不大，反映比較遲鈍，稱之為不敏感因素。量本利分析 反應(yīng)敏感程度的指標(biāo)是敏感系數(shù)： 【例】某產(chǎn)品銷售單價10元，單位變動成本8元，銷售量8000件，固定成本6000元。 利潤=（10-8）8000 6000 = 1000

14、0元我們以此為例進行敏感程度分析。 量本利分析敏感系數(shù)目標(biāo)值不大百分比參數(shù)值不大百分比=1、單價的敏感程度 設(shè)單價增長20%，則 單價 = 10（1+20%）= 12元 利潤 =（12-8）8000-6000=26000元 利潤變動百分比=（26000-10000）10000 = 160% 單位敏感系數(shù)=160% 20% = 8 單價對利潤的影響很大。利潤以8倍速率隨單價變動。量本利分析2、單價變動成本敏感程度 設(shè)單位變動成本增長20%，則 單位變動成本 = 8（1+20%）= 9.6元 利潤 =（10-9.6）8000-6000=-2800元 利潤變動百分比=（-2800-10000）100

15、00 = -128% 單位敏感系數(shù)=-128% 20% = 6.4 單位變動成本對利潤影響比單價小。利潤以6.4倍速率隨單位變動成本的上升而下降。量本利分析3、固定成本敏感程度 設(shè)固定成本上升20%，則 固定成本 = 6000（1+20%）= 7200元 利潤 =（10-8）8000-7200=8800元 利潤變動百分比=（8800-10000）10000 = 12% 單位敏感系數(shù)=12% 20% = 0.6 固定成本增加時，利潤下降速度低于固定成本增加速度，固定成本為利潤的不敏感因素。量本利分析4、銷售量敏感程度 設(shè)銷售量上升20%，則 銷售量 = 8000（1+20%）= 9600元 利潤

16、 =（12-8）9600-6000=13200元 利潤變動百分比=（13200-10000）10000 = 32% 單位敏感系數(shù)=32% 20% = 1.2 銷售量對利潤的敏感系數(shù)亦稱經(jīng)營杠桿系數(shù)。杠桿作用是指銷售量的較小變動會引起利潤的較大的變化。量本利分析 綜合所述，該產(chǎn)品影響利潤的諸因素中，最敏感的是單價（敏感系數(shù)8）其次是單位變動成本（敏感系數(shù)6.4），再次是銷售量（敏感系數(shù)1.2），最后是固定成本（敏感系數(shù)0.6）。其中敏感系數(shù)為正值，表明它與利潤為同向增減，敏感系數(shù)為負值，表明它與利潤為反向增減。量本利分析 C P U 班組（成本中心）車間（成本中心）公司（成本中心）1班組(生產(chǎn)線

17、）A產(chǎn)品cpu2班組(生產(chǎn)線）A產(chǎn)品cpu1車間分配A產(chǎn)品cpu工廠分配A產(chǎn)品cpuA產(chǎn)品cpuCPU計算思路 班組：1、工序日產(chǎn)量數(shù)據(jù)2、班組發(fā)生費用數(shù)據(jù)歸集3、班組完工產(chǎn)品成本計算車間：1、車間實際發(fā)生費用數(shù)據(jù)2、班組不能或不應(yīng)分?jǐn)傎M用數(shù)據(jù)3、費用在車間完工產(chǎn)品中分配工廠：1、工廠實際發(fā)生的費用數(shù)據(jù)2、班組、車間不能或不應(yīng)分?jǐn)偟?費用數(shù)據(jù)3、費用在工廠完工產(chǎn)品中分配費用計算流程產(chǎn)品總成總成總成合件合件合件A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品產(chǎn)品計算流程 工廠部門CPU車間CPU車間CPU車間CPU班組CPU班組CPU班組CPU生產(chǎn)線CPU設(shè) 備 CPU工 序CPUCPU計算流程 工廠實力線車間實

18、力線車間實力線車間實力線班組實力線班組實力線班組實力線生產(chǎn)線實力線設(shè) 備實力線工 序?qū)嵙€實力線計算流程1工廠車 間班 組 工 序工廠、車間、班組、工序四級三級二級一級下料產(chǎn)品A費用件上年實際本年目標(biāo)下料車間產(chǎn)品B制定方案（標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定）機加熱處理裝配入庫計算方式目標(biāo)計算方式目標(biāo)機加車間熱處理車間裝配車間費用工時上年實際本年目標(biāo)費用公斤上年實際本年目標(biāo)費用件上年實際本年目標(biāo)機加一班費用工時預(yù)算：實際：機加二班費用工時預(yù)算：實際：A產(chǎn)品線費用公斤預(yù)算：實際：B產(chǎn)品線費用公斤預(yù)算：實際：10序20序30序100序職能部門1職能部門2職能部門n職能部門n+1職能部門n-1: 標(biāo)準(zhǔn)管理通過標(biāo)準(zhǔn)進行管理1、

19、標(biāo)準(zhǔn)必須通過標(biāo)準(zhǔn)書的形式書面化2、為了遵守標(biāo)準(zhǔn)，必須進行教育訓(xùn)練 3、標(biāo)準(zhǔn)必須適時修訂從標(biāo)準(zhǔn)看問題的原因1、標(biāo)準(zhǔn)沒有規(guī)定2、標(biāo)準(zhǔn)有規(guī)定，但不適宜3、標(biāo)準(zhǔn)很好，但沒有按標(biāo)準(zhǔn)去做: 目標(biāo)設(shè)定業(yè)務(wù)活動計劃書車間名稱： XXX車間班組長姓名： XXX 直接領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)班組名稱： XXX班區(qū)分目標(biāo)具體的(改善）活動活動計劃評價目標(biāo)名上年 實際本年 目標(biāo)值12345678910111213141516171819202122232425262728293031月度QCD: 產(chǎn)品計算表零件名稱單位工時凈重下料機加一班機加二班熱處理A熱處理B 車間工廠實物成本合計: 成本中心計算表項目產(chǎn)品加工工藝流程生產(chǎn)車間輔助

20、車間公司（職能部門）實物成本合計沖壓焊裝油漆機加熱處理電鍍高頻裝配目標(biāo)實際差異項目產(chǎn)品加工主要費用項目生產(chǎn)車間輔助車間公司（職能部門）實物成本合計人工折舊廢品動能刀具模具維修費耗材目標(biāo)實際差異: 產(chǎn)品計算表產(chǎn)品工時凈重產(chǎn)品加工工藝流程生產(chǎn)車間輔助車間公司（職能部門）實物成本合計沖壓焊裝油漆機加熱處理電鍍高頻裝配a11b1.22c1.53d24e1.85f36g2.87產(chǎn)品工時凈重產(chǎn)品加工主要費用項目生產(chǎn)車間輔助車間公司（職能部門）實物成本合計人工折舊廢品動能刀具模具維修費耗材a11b1.22c1.53d24e1.85f36g2.87附3：流程的作用取一個三位數(shù)，百位和個數(shù)不能相同為A。將A和B

21、相減取絕對值為C,如果是兩位數(shù)首位加零。將百位和個位數(shù)對換為B。將C值的百位數(shù)與個位數(shù)對換為D。將C和D相加。某產(chǎn)品銷售價格100元，變動成本60元，固定成本50000元。求邊際貢獻額（率）保本銷量。邊際貢獻 =100-60=40（元），邊際貢獻率40%保本點（銷量）= 50000/40=1250（件）1250件50000元125000元收入總成本固定費用金額數(shù)量保本點附4：產(chǎn)品保本點計算利潤3、貢獻分析：自制還是外購 某企業(yè)由于銷量增加，計劃增加產(chǎn)量7500件，設(shè)備能 力富余。但增加人工成本15%，直接材料12%，原單位成 本6元，外購每件4元，比較增量成本，雖外購單位成本 比自制底，但增量

22、成本比外購節(jié)約成本6405元，應(yīng)自制。全部產(chǎn)品單位產(chǎn)品增量成本外購成本對比直接材料38,6400.564,637單價4元直接人工126,3901.8118,959分?jǐn)傞g接費用252,7803.63合計417,8106.0023,59530,000-6,405生產(chǎn)量69,6357,5007,500附5：貢獻計算分析-自制還是外購假定某企業(yè)生產(chǎn)能力為200,000件，目前只生產(chǎn)和銷售160,000件，單位售價.4元，固定成本100,000元，單位變動成本1.5元，收益如下： 銷售收入（160,000 2.4) 384,000元 變動成本（160,000 1.5) 240,000元 邊際貢獻 144

23、,000元 固定成本 100,000元 利潤 44,000元 產(chǎn)品單位成本 = 1.5+(100,000/160,000) = 1.5+0.625 = 2.125 如果收到客戶訂貨20,000件，出價元件，低于現(xiàn)在的單位成本是否接受定貨？附6-1：貢獻計算分析-是否接受訂貨 分析：固定成本為非相關(guān)成本，不論是否接受定貨，固定成本支出不變?nèi)绻邮苓@批訂貨其收益計算如下： 銷售收入（160,000 2.4）384,000 （ 20,000 2.0） 40,000 424,000元 變動成本 (180,000 1.5） 270,000元 邊際貢獻 154,000元 固定成本 100,000元 利潤

24、54,000元 接受這批訂貨后，利潤比原來增加54,000-44,000)=10000附6-2：貢獻計算分析-是否接受訂貨附7：綜合保本點的計算 1、某廠在計劃期內(nèi)生產(chǎn)和銷售A、B、C、三種產(chǎn)品，其固定成本總額為20000元，其余資料見下表：單位為：元求全企業(yè)的綜合保本銷售額和三種產(chǎn)品的保本銷售額。品名ABC銷售單價100012503000單位變動成本6007002100銷售量204060附7：綜合保本點的計算1、解答： A產(chǎn)品貢獻毛利率=（銷售單價-單位變動成本）/銷售單價=40% A產(chǎn)品銷售收入總額=單價*銷量=20000同法可計算得： B產(chǎn)品貢獻毛利率=44% B產(chǎn)品銷售收入=50000

25、 C產(chǎn)品貢獻毛利率=30% C產(chǎn)品銷售收入=180000銷售收入總額=20000+180000+50000=250000 A產(chǎn)品加權(quán)貢獻毛利率=40%*（20000/250000）=3.2%同法可計算得： B產(chǎn)品加權(quán)貢獻毛利率=8.8% C產(chǎn)品加權(quán)貢獻毛利率=21.6%綜合保本銷售額=固定成本總額/加權(quán)貢獻毛利率合計=59523.81A產(chǎn)品保本銷售額=59523.81*8%=4761.91B產(chǎn)品保本銷售額=59523.81*20%=11904.76C產(chǎn)品保本銷售額=59523.81%72%=42857.14 成本改善方法-1檢查項目 檢查內(nèi)容 勞 動 費 ( 生 產(chǎn) 性 提 高 ) 作業(yè)改善（

26、降低標(biāo)準(zhǔn)時間） 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是否經(jīng)常得到改進？ 作業(yè)方法是否長期都沒發(fā)生變化？ 是否按照標(biāo)準(zhǔn)工作而進行 是否按照標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作 左右工序的裝配作業(yè)方法是否相同？ 是否有無益動作 是否停止了隨地亂放的行為 是否減少步行 是否減少運輸距離 材料和配件是否放在易拿到的地方 是否能改善設(shè)備工具 工具是否易使用 夾具等的位置是否合適？、 裝配工作是否自動化、 是否改變配置 是否活用油壓和空氣的力量 是否能改善設(shè)計 工作是否很難進行 標(biāo)準(zhǔn)工具是否使用沒問題 是否不做無價值的工作 修補、返工、調(diào)整的工作是否能省掉 成本改善方法-2檢查項目 檢查內(nèi)容 勞務(wù)費 其他 技能如何 勞務(wù)費 折 舊 費 設(shè) 備 使 用 方法

27、 是否以最小費用來開動設(shè)備？ 折 舊 費對于現(xiàn)有設(shè)備是否通過小改善增加功能？ 工作是否能做到自動化。鐵屑處理工作是否能做到自動化。工程之間的搬運是否能活用重力。 經(jīng) 費 直 接 生 產(chǎn) 成 本 工具選擇及壽命是否合適 經(jīng) 費 是否有輔材的使用標(biāo)準(zhǔn)？ 材料別是否有使用標(biāo)準(zhǔn)(100臺/缸等)是否實施了以年、半年、月、日為單位的預(yù)算管理 維 護 成 本 開動率是否正確 是否超過標(biāo)準(zhǔn)運用率是否做不必要的運用是否為提高運用率而儲備了很多備件 是否能減少故障 是否發(fā)生停機現(xiàn)象設(shè)備是否異常運轉(zhuǎn)是否能實施預(yù)防保全 成本改善方法-3檢查項目 檢查內(nèi)容 經(jīng) 費 維護成本 維護作業(yè)能否由作業(yè)員進行？ 通過提高作業(yè)人

28、員的技能水平從而做到維護由內(nèi)部人員做？ 能源成本 是否能縮短設(shè)備開動時間？ 能否加速設(shè)備的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短開動時間？ 是否有浪費能源的自動化設(shè)備？ 自動搬運工位是否活用重力？馬達等的功率是否合適？ 是否能減少能源損失 是否漏氣空調(diào)房門的關(guān)合是否充分？ 質(zhì)量成本 是否能提高質(zhì)量不良率是多少是否不發(fā)生返工、修理、調(diào)整現(xiàn)象 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)化 質(zhì)量是否過剩？(精度、強度、表面處理等)是否明確了檢查標(biāo)準(zhǔn)？檢查標(biāo)準(zhǔn)是否有波動？是否是合乎商品價值的檢查標(biāo)準(zhǔn) 改變檢查方法生產(chǎn)工序中是否做檢查工作？能否進行抽查？ 成本改善方法-4檢查項目 檢查內(nèi)容 經(jīng) 費 物流成本 材料及零件的流動是否正常 盡量減少工序間的搬運

29、工藝與工順(廠際、內(nèi)外制作)能否更改？ 包裝能否改進？ 是否停用紙箱？包裝件數(shù)能否調(diào)整？減少庫存量 是否能減少零件種類？是否能縮小生產(chǎn)批量？產(chǎn)量是否超過需求量？ 成本改善方法-5檢查項目 檢查內(nèi)容 材 料 費 內(nèi) 制 材 料 費 是否可以提高產(chǎn)成品率？ 是否減少材料尺寸是否減少板厚、內(nèi)厚、涂膜等是否提高噴涂率 能否更改材料？ 是否能更換材料等級？是否改變材料配方(鑄造、涂料、焊接等)？邊角廢料能否利用？ 能否利用了邊角廢料？邊角廢料能否通過加工出售？ 能否減少加工不良和返工？ 材料是否有問題？加工是否有問題？保管是否有問題？廢棄和修理那個更有利？ 成本改善方法-6檢查項目 檢查內(nèi)容 材 料 費

30、 外購件費 能否使用VA？ 是否有不必要的功能？能否實現(xiàn)零件通用化？同類零件的價格是否適當(dāng)？ 同類零件價格是否一致？ 能否內(nèi)制化？ 包括包裝、運輸成本在內(nèi)哪個更有利？ 實 力 線 生產(chǎn)臺數(shù)增加得到的CPU改善費用削減得到的CPU改善（原單位改善實力向上）回憶2011/3/3QCD工作會中村總裁講話拔萃實力線含義產(chǎn)品生產(chǎn)必須的直接費用=比例費隨著產(chǎn)量增加，必定向右上行。工廠運營必須的固定費用=固定費不依產(chǎn)量而變，是一定的（部分會呈階梯式增加）實力線運用將此以一種模式進行描述就是實力線的原圖。因此，由此得到的圖肯定應(yīng)該是帶截距、且向右上行的圖。這一點需要大家再次確認(rèn)。相反，如果不出現(xiàn)這種情況，那就

31、存在費用發(fā)生方式、有未出貨庫存或材料等等生產(chǎn)異常的情況。這一點也希望大家要有足夠的認(rèn)識。實力線分析一成本管理的目的三四舉例二實際工作中的運用 目 錄 實現(xiàn)目的的方法明晰工廠的總發(fā)生費用明晰發(fā)生費用的構(gòu)成明晰發(fā)生費用TOP制成實力線，把握工廠的實力設(shè)定假定目標(biāo)，以利改善活動的項目提煉設(shè)定哪些科目必須有多大改善才能達成假定目標(biāo)。制作各改善對象科目的實力線積累、實施改善項目使用各科目實力線圖確認(rèn)改善實施效果使用工廠總費用實力線確認(rèn)效果運行PDCA實力線運用舉例-鑄造二廠2009年總費用468百萬元（月平均40百萬元）明晰工廠的總發(fā)生費用明晰發(fā)生費用的構(gòu)成2009年總費用：468百萬元2009年累計T

32、OP5費用：341.8百萬元（）TOP構(gòu)成實物成本燃料動能直接人工成本準(zhǔn)直接人工成本物流費用明晰發(fā)生費用TOP說明實物成本中包含材料。（=只要是有改善可能的東西）制成實力線，把握工廠的實力（製造費用直準(zhǔn)人工燃動修理廃品折舊他）各科目的實力線和目標(biāo)値設(shè)定預(yù)算目標(biāo)或假定目標(biāo)，以利改善活動的項目提煉預(yù)算目標(biāo)？依據(jù)現(xiàn)狀實力線，設(shè)定今年度預(yù)算達成的降低率。（用預(yù)算產(chǎn)量vs預(yù)算額的達成線作圖）紅色：2011年度預(yù)算點和漸近線（預(yù)算線）設(shè)定預(yù)算目標(biāo)或假定目標(biāo)、BM目標(biāo)，以利改善活動的項目提煉假定目標(biāo)？-1)依據(jù)現(xiàn)狀實力線，決定降低。-1)線：=（6.601713897）0.9=5.9412491設(shè)定預(yù)算目標(biāo)

33、或假定目標(biāo)、BM目標(biāo)，以利改善活動的項目提煉BM目標(biāo)？-1)依據(jù)現(xiàn)狀實力線，以BM目標(biāo)決定目標(biāo)降低率。09原価實績他社原価7.6%降低10年度成本目標(biāo)10.0降低（vs09/下)B部品922円830円-2)基于BM的線：=（6.601713897）0.9=5.9412491設(shè)定哪些科目必須有多大改善才能達成假定目標(biāo)-1)原則上從費用TOP5選定-2）哪個科目降低多少的目標(biāo)設(shè)定是工廠長管理責(zé)任?。üS經(jīng)營層要各自分擔(dān)）例：整體實力線下移的情況下實物成本（材料、補助材）.燃料動能人工成本（按漲薪，實質(zhì)上相當(dāng)于）說明由于是一個合計值，包含了稅金等確實無法改善的固定部分，所以這些能夠改善的科目就得增大

34、負擔(dān)。注意不能局限于以往的變動費、固定費區(qū)分。TOP構(gòu)成實物成本燃料動能直接人工成本準(zhǔn)直接人工成本物流費用制作各改善對象科目的實力線-1）制作各科目的實力線，設(shè)定目標(biāo)線，落實實施責(zé)任人。積累、實施改善項目工廠、生產(chǎn)線整體相關(guān)的項目可以用整體或分科目的實力線明晰，但是為了便于現(xiàn)場的改善，需要把實力線分解到車間、工序、班組，與他工廠的實力比較BM設(shè)定假定目標(biāo)與他車間、班組的實力比較BM采用以上手法明確改善對象、積累項目。重要改善項目一定要算出原單位改善效果。這樣一來，改善項目的預(yù)算項目也能進行預(yù)實算管理。使用各科目實力線圖確認(rèn)改善實施效果使用工廠總費用實力線確認(rèn)效果運行PDCA（到此形成行動基礎(chǔ)，

35、然后是目標(biāo)設(shè)定、項目積累）實際運用上的注意點變動費必須是與產(chǎn)量成比例的向右上行形狀。如果打點畫出來的漸近線是向右下行或變動費向右橫爬，要么屬于下述.項所說的有異常點，要么數(shù)據(jù)不全，或者本來是變動費的，被算到固定費上了。不能向右上行本身就是異常，肯定是哪兒有錯誤或異常值。相關(guān)系數(shù)不必在意。在用EXCEL做漸進線公式時，有人可能會留意相關(guān)系數(shù)的大小，不過，我們改善的目的其實就是要讓其相關(guān)，所以，要拋棄因為相關(guān)系數(shù)低所以沒有相關(guān)性這樣的錯誤觀點。實際運用上的注意點在用產(chǎn)量vs費用打點時。肯定會出現(xiàn)異常點。例：當(dāng)月出現(xiàn)大故障大修理費發(fā)生、額外獎金、對應(yīng)市況的材料集中采購、等等突發(fā)性、一時性的高額費用發(fā)

36、生。例：當(dāng)超出一定產(chǎn)量后，生產(chǎn)線數(shù)由條、或作業(yè)體制由班班漸進線由1條變成2條。因為工廠現(xiàn)場對異常費用發(fā)生的原因是清楚的，所以可以針對多出的費用，在明細明確的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)容采取年度按月平均分割、剔除在外、等方式進行分析把握，自己確定使用修正費用還是使用2條漸近線。用 EXCEL畫出一條漸近線并不難，重要的是能不能反映自己的實力？要通過自己的分析判斷后確定自己的實力值，并得到上級的認(rèn)可。實際運用上的注意點修理、準(zhǔn)直接人工成本與生產(chǎn)量很難直接比例的科目如何處理盡量分出生產(chǎn)量比例業(yè)務(wù)和非比例業(yè)務(wù)，同時提出以下2個改善主題：-.向產(chǎn)量比例業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。把提高比例化率作為一項工作。（例）針對機械的老化，由定

37、期點檢、修理轉(zhuǎn)向產(chǎn)量比例點檢、修理。-降低固定費用。固定性的業(yè)務(wù)有沒有用更少的工時、更合理的方法？關(guān)于準(zhǔn)間業(yè)務(wù)的改善，另行討論。作業(yè)改善和發(fā)生費用是同樣思路增加產(chǎn)量比例業(yè)務(wù)小結(jié)明晰工廠的總發(fā)生費用自己的工廠年度、月度到底花了多少錢？明晰發(fā)生費用構(gòu)成花在哪些科目、花了多少？明晰發(fā)生費用TOP對TOP5要做到廠長、車間主任、班組長、全員的理解。制成實力線，把握工廠的實力把握自己的原單位。設(shè)定假定目標(biāo)，以利改善活動的項目提煉目標(biāo)由自己可以決定。設(shè)定哪些科目必須有多大改善才能達成假定目標(biāo)。制作各改善對象科目的實力線根據(jù) 降低率，轉(zhuǎn)化成自己擔(dān)當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)、部品、科目。積累、實施改善項目改善項目必須算出原單位

38、的改善效果。這就是預(yù)算。使用各科目實力線圖確認(rèn)改善實施效果依據(jù)原單位預(yù)算看實算，看各個實力線有多大改善。使用工廠總費用實力線確認(rèn)效果廠長確認(rèn)整體實力。運行6-10的PDCA廠長運行整體實力向上的PDCA，車間主任、班組長運行各自的實力線改善PDCA小結(jié)楊青總說了；QCD改善的原點回歸原點回歸：QCD改善原單位的改善原單位的改善實力線上的反映現(xiàn)場改善班組實力線上的反映工藝改善、技術(shù)改善車間、工廠實力線上的反映TOP診斷要領(lǐng)的變化要因系（方策系）管理：為了達成結(jié)果KPI，一起探索、推進好的方策、好的工作方法。由診斷轉(zhuǎn)向協(xié)商會作為QCD總部長也會在指導(dǎo)方策系好的工作方法的同時，與大家一起探索、推進。

39、附 錄工廠實力把握目的 把握公司工廠的實力值。生產(chǎn)實績與發(fā)生費用的關(guān)系主要科目、車間工序的實力值課題與責(zé)任效果確認(rèn)調(diào)查生產(chǎn)實績與發(fā)生費用預(yù)算生產(chǎn)實績：臺數(shù)、個數(shù)、TON數(shù)月單位、年1年分發(fā)生費用：工廠發(fā)生的所有費用。預(yù)算：月度臺數(shù)修正后的預(yù)算【注記】有的工廠預(yù)實算管理對象費用與總發(fā)生費用是不同的，事前要搞清楚。即使管理部門不同，作為工廠發(fā)生費用就要進行管理。首先是自己工廠實力的宏觀把握橫軸：生產(chǎn)臺數(shù)（個數(shù)、TON數(shù)）在此以鑄造SHOP為例的TON數(shù)縱軸：發(fā)生費用（金額：M-RMB）【視角】角度A：比例費用（生產(chǎn)相關(guān)發(fā)生的費用（成本）截距B：固定費用（生產(chǎn)不相關(guān)發(fā)生的費用（成本）月度數(shù)據(jù)布點截距

40、 固定費首先是自己工廠實力的宏觀把握首先、自己的工廠處于一個什么實力，可以有一個宏觀性的把握。讓大家知道作為公司（工廠）必須要對哪些進行改善。能夠與他公司、他工廠進行比較，就能知道自己的位置（BM）固定費低，但每個的制造費用（比例費）高每個的制造費用（比例費）便宜，但固定費高比例費、固定費都便宜，競爭力大截距 固定費月度數(shù)據(jù)布點首先是自己工廠實力的宏觀把握該圖示反映現(xiàn)在的工廠實力。【視角】如果生產(chǎn)15000ton時，如上圖為紅字。 這樣，就可以模擬損益分岐點與生產(chǎn)量的對應(yīng)關(guān)系。 隨著生產(chǎn)量的增加，預(yù)算線與實績越接近，乍一看、紅字在縮小。但是，因為實力并沒有什么變化，這樣持續(xù)下去是不行的。15000ton20000ton在此加入預(yù)算線。發(fā)生費用(M-RMB)生產(chǎn)數(shù)（TON）預(yù)算布點預(yù)算線費用實算預(yù)算紅字首先是自己工廠實力的宏觀把握小結(jié)損益分岐點的位置、比例費的角度A、固定費B的高度因企業(yè)、行業(yè)不同各有不同。一般來說制造業(yè)會是相近的形狀。另外，因為預(yù)算設(shè)定時會考慮一定程度的固定部分（截距），這樣，臺數(shù)增加的話，収益也會增加（紅字縮小、黑字增大）。雖然說由于臺數(shù)增、業(yè)績得到改善是個事實，但并不意味著企業(yè)實力得到了改善。把這個實力線降下來才是企業(yè)、工廠經(jīng)營的目的。哪些費用是課題？進