成本管理基本方法課件

1、成本管理基本方法潘振華一成本管理的目的三四舉例二實(shí)際工作中的運(yùn)用 目 錄 實(shí)現(xiàn)目的的方法 消 除 浪 費(fèi) 增 強(qiáng) 體 質(zhì)目 的 -1制造成本分為顯性和隱性，如質(zhì)量成本。一般以上隱性損失是顯性損失的3-5倍。次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時(shí)間浪費(fèi)等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實(shí)質(zhì)量損失附1：產(chǎn)品成本中顯性與隱性的關(guān)系 計(jì)算每生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際支出 計(jì)算每銷售一個(gè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率是多少目 的 -2 找出影響每一個(gè)產(chǎn)品貢獻(xiàn)率大小的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及主要支出項(xiàng)目有針對性的進(jìn)行改善活動(dòng) 目 的 -3 問題顯現(xiàn)化 標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 目 的一成本管理的目的三四舉例二實(shí)際工作中的運(yùn)用 目 錄 實(shí)現(xiàn)目的的方法公司（

2、工廠）制造成本對比： 1、全部產(chǎn)品總額對比； 2、系列產(chǎn)品總額對比； 3、單件產(chǎn)品成本對比； 4、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝成本對比； 5、產(chǎn)品生產(chǎn)工序成本對比；方 法公司（工廠）制造成本對比目標(biāo)的設(shè)定： 1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝定額； 2、產(chǎn)品上年實(shí)際生產(chǎn)成本； 3、產(chǎn)品本年預(yù)算生產(chǎn)成本； 4、產(chǎn)品同行業(yè)平均生產(chǎn)成本； 5、標(biāo)桿成本；目標(biāo)設(shè)定公司（工廠）制造成本對比差異分析： 1、實(shí)物成本分析； 2、人工成本分析； 3、制造費(fèi)用分析； 4、產(chǎn)品質(zhì)量成本分析； 5、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝能力分析； 改 善使用中的手段： 1、制造費(fèi)用預(yù)算使用率；正在導(dǎo)入的手段： 1、產(chǎn)品CPU管理； 2、產(chǎn)品實(shí)力線管理； 目前使用和導(dǎo)入的手段

3、 固定費(fèi)用（20%）變動(dòng)費(fèi)用（80%）量差實(shí)際 偏差（KPI）制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用實(shí)際發(fā)生補(bǔ)正預(yù)算制造費(fèi)用使用率CPU單位成本 即 ：Cost(原價(jià)） Per(每） Uint（單位）CPU成本/數(shù)量 單位變動(dòng)成本+固定成本/數(shù)量 成本: 全部成本、制造成本、制造費(fèi)用、 固定成本、變動(dòng)成本、單項(xiàng)成本等。數(shù)量：輛、臺、件、重量、面積、工時(shí) 等（可按自然、折算計(jì)算）。CPU。實(shí)力線一成本管理的目的三四舉例二實(shí)際工作中的運(yùn)用 目 錄 實(shí)現(xiàn)目的的方法 現(xiàn) 狀 把 握 設(shè) 定 目 標(biāo) 管 理 改 善 方 法1、明晰總發(fā)生成本；2、明晰成本的構(gòu)成；3、明晰前5項(xiàng)成本；4、把握成本與產(chǎn)量的關(guān)系；5、把握主要費(fèi)

4、用、車間、工序的實(shí)力值；6、設(shè)定假定目標(biāo)，以利改善活動(dòng)的項(xiàng)目提煉7、實(shí)施改善項(xiàng)目；8、進(jìn)行PDCA循環(huán)。內(nèi) 容 1、計(jì)算公式： 成本計(jì)算公式y(tǒng) = a + b x總成本固定成本單位變動(dòng)成本產(chǎn)品數(shù)量 1、計(jì)算公式：(方程兩邊除于X) 成本計(jì)算公式y(tǒng) = a + b x產(chǎn)品單位成本單位固定成本單位變動(dòng)成本y/x = a/x + b 成本通常是指為獲得商品和服務(wù)所需支付的費(fèi)用。 （貨幣表現(xiàn)形式）按照我國財(cái)務(wù)制度，總成本是由生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用組成。生產(chǎn)成本是由生產(chǎn)單位為生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用，包括各項(xiàng)直接支出和制造費(fèi)用。直接支出包括直接材料、直接工資、其他支出；制造

5、費(fèi)用包括企業(yè)內(nèi)分廠、車間為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。成本定義管理費(fèi)用是指企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括管理人員工資和福利費(fèi)、公司一級折舊費(fèi)、修理費(fèi)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)攤銷及其他管理費(fèi)。財(cái)務(wù)費(fèi)用是指為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括生產(chǎn)經(jīng)營期間發(fā)生的利息凈支出及其財(cái)務(wù)費(fèi)用（匯兌凈損失、銀行手續(xù)費(fèi)等）銷售費(fèi)用是指為銷售產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括銷售人員工資、運(yùn)輸費(fèi)及其其他銷售費(fèi)用（廣告費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)）等。管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、銷售費(fèi)稱為期間費(fèi)用，直接計(jì)入當(dāng) 期損益。成本定義產(chǎn)品總成本制造成本實(shí)物成本原材料外購件輔助材料制造費(fèi)用固定資產(chǎn)折舊人工成本動(dòng)能

6、燃料專用工具其他等物流費(fèi)用期間費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用產(chǎn)品成本構(gòu)成成本固定成本變動(dòng)成本混合成本直接人工約束性固定成本酌量性固定成本半變動(dòng)成本半固定成本變動(dòng)成本成本習(xí)性變動(dòng)成本的特點(diǎn)是：其總額將隨著產(chǎn)量的增加而增加，就單位產(chǎn)品成本而言，變動(dòng)部分是固定不變的。成本金額總變動(dòng)成本線 業(yè)務(wù)量 業(yè)務(wù)量成本金額單位變動(dòng)成本線變動(dòng)成本固定成本的特點(diǎn)是：其總額在一定時(shí)期和一定 業(yè)務(wù)范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而變動(dòng)，但就單位 產(chǎn)品而言，其中的固定部分與產(chǎn)量的增減成反比，即產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的固定成本減少。成本金額總固定成本線 業(yè)務(wù)量 業(yè)務(wù)量單位固定成本線成本金額固定成本 混合成本的特點(diǎn)是：其總額在一定時(shí)期和一定

7、業(yè)務(wù) 范圍內(nèi)隨產(chǎn)量增減而有所變動(dòng)，但成比例，其單位 成本則隨業(yè)務(wù)量的增加不成比例地降低，它們兼有 變動(dòng)與固定兩種性質(zhì)的不同情況。成本金額固定成本線 業(yè)務(wù)量 業(yè)務(wù)量成本線成本金額變動(dòng)成本線混合成本附2：混合成本的分解散布圖法：高低點(diǎn)法：最小二乘法: a=-x2ybxxynx2(x)2nxyxynx2(x)2=-a+y=bxa=y-bxb=-y（高低點(diǎn)總成本之差) x (高低點(diǎn)業(yè)務(wù)量之差）（一）產(chǎn)品名稱、型號、工藝定額產(chǎn)品生產(chǎn)流程（二）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)-1 上水室下水室右護(hù)板左護(hù)板主片主片散熱管散熱帶散熱管擋板產(chǎn)品生產(chǎn)流程 生產(chǎn)工藝： 舉例制帶1紊流帶2散熱帶裝配芯子脫脂芯子釬焊芯子散熱器中冷器產(chǎn)品生產(chǎn)流

8、程接上圖 散熱器咬邊裝配檢漏中冷器氬弧焊包裝打磨噴銀粉檢漏包裝產(chǎn)品生產(chǎn)流程（二）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)-2 左氣室右氣室紊流管 散熱帶 擋板擋板擋板擋板產(chǎn)品生產(chǎn)流程（三）產(chǎn)品的制造工藝 1、工廠主要有滾型、沖壓、焊接、涂裝四大工藝產(chǎn)品生產(chǎn)流程 2-1、產(chǎn)品工藝流程下 料cutting 超聲波清洗ultrasonic 打字、卷圓coiling 對 焊welding 刨 渣trimming 倒角chamfer 擴(kuò) 口expanding 滾rolling 滾rolling 滾rolling 擴(kuò) 張expansion 氣密性全檢performance 沖氣門孔punching 擠氣門孔trimming 終 檢che

9、ck 產(chǎn)品生產(chǎn)流程 2-2、產(chǎn)品工藝流程下 料cutting 超聲波清洗ultrasonic落 料blanking 拉 深drawing 反拉深reverse drawing 成 型forming 修 邊trimming 翻 邊f(xié)langing 沖螺栓孔Bolthole 擠螺栓孔Bolthole 沖散熱孔punching 擠散熱孔毛刺Crowd the hole burr dissipating heat終 檢final check 產(chǎn)品生產(chǎn)流程 2-3、產(chǎn)品工藝流程合成裝配assemble 合成焊接welding 端徑跳及偏距全檢Out offset 焊接全檢check合成終檢check 掛

10、、轉(zhuǎn)懸鏈on chain 油 漆painting 動(dòng)平衡檢查check 終 檢check 包 裝packaging 產(chǎn)品生產(chǎn)流程1利 潤成 本價(jià) 格 利潤是有價(jià)格和成本確定； 價(jià)格是由消費(fèi)者決定的； 成本是由生產(chǎn)者決定。本、價(jià)、利關(guān)系成本計(jì)算公式： 1、產(chǎn)品成本+應(yīng)得利潤=產(chǎn)品價(jià)格 2、產(chǎn)品價(jià)格-應(yīng)得利潤=產(chǎn)品成本 本 、量、利關(guān)系邊際貢獻(xiàn)方程式： 邊際貢獻(xiàn) 邊際貢獻(xiàn)（Margin Contribution)指銷售收入減去變動(dòng)成本的差額。即 邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動(dòng)成本 就單位產(chǎn)品而言 單位邊際貢獻(xiàn)=銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本量本利分析 邊際貢獻(xiàn)率 邊際貢獻(xiàn)率是指邊際貢獻(xiàn)占銷售收入的百分比。即 邊

11、際貢獻(xiàn)率=（邊際貢獻(xiàn)銷售收入） =（單位邊際貢獻(xiàn)銷售單價(jià)） 與邊際貢獻(xiàn)率相對應(yīng)的變動(dòng)成本率。變動(dòng)成本率是指變動(dòng)成本占銷售收入的百分比。即 變動(dòng)成本率=（變動(dòng)成本銷售收入） =（單位變動(dòng)成本銷售單價(jià)）量本利分析量本利圖 邊際貢獻(xiàn)式量本利圖量本利分析銷售收入總成本變動(dòng)成本利潤區(qū)虧損區(qū)保本點(diǎn)固定成本邊際貢獻(xiàn)量、本、利關(guān)系的運(yùn)用 盈虧臨界點(diǎn)的確定 盈虧臨界點(diǎn)，又稱損益兩平點(diǎn)。即總收入=總成本時(shí)，企業(yè)處于既不盈利也不虧損狀態(tài)時(shí)的銷售量或銷售額。 生產(chǎn)單一產(chǎn)品時(shí)盈虧臨界點(diǎn)銷售量與銷售額： 令 利潤=0 則 總收入=總成本 銷售單價(jià)銷售量=固定成本+單位變動(dòng)成本銷售量量本利分析量本利分析盈虧臨界點(diǎn)銷售量=固

12、定成本單位邊際貢獻(xiàn)固定成本銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本=盈虧臨界點(diǎn)銷售額=固定成本銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本盈虧臨界點(diǎn)銷售量銷售單價(jià)銷售單價(jià)固定成本 1-（單位變動(dòng)成本銷售單價(jià)）固定成本 1-單位變動(dòng)成本率固定成本 邊際貢獻(xiàn)率 生產(chǎn)多品種產(chǎn)品時(shí)盈虧臨界點(diǎn)銷售額 盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率量本利分析生產(chǎn)多品種產(chǎn)品盈虧臨界點(diǎn)銷售額=固定成本綜合邊際貢獻(xiàn)率綜合邊際貢獻(xiàn)率各種產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率銷售比重=盈虧平衡點(diǎn)作業(yè)率=盈虧臨界點(diǎn)銷售量正常銷售量銷售 （生產(chǎn)） 臺數(shù)金額比例費(fèi)固定費(fèi)邊際貢獻(xiàn)銷售額總費(fèi)用利益這個(gè)點(diǎn)下降產(chǎn)品價(jià)格變化銷售 （生產(chǎn)） 臺數(shù)金額利益固定費(fèi)邊際貢獻(xiàn)總費(fèi)用這個(gè)點(diǎn)下降比例費(fèi)（變動(dòng)費(fèi)）銷售額變動(dòng)費(fèi)用變化銷售 （

13、生產(chǎn)） 臺數(shù)金額利益固定費(fèi)邊際貢獻(xiàn)總費(fèi)用這個(gè)點(diǎn)下降比例費(fèi)（變動(dòng)費(fèi)）銷售額固定費(fèi)用變化五、敏感性分析 敏感性分析即通過參數(shù)變化影響目標(biāo)值變化程度大小，研究參數(shù)與目標(biāo)值之間的相互關(guān)系。拿利潤來說，各參數(shù)變化都會(huì)引起利潤的變化，但影響程度各不相同。有的參數(shù)發(fā)生微小的變化，就會(huì)使利潤發(fā)生很大的變動(dòng)，利潤對這些參數(shù)的變化十分敏感，稱這類參數(shù)為敏感因素；與此相反，有些參數(shù)發(fā)生變化后，利潤變化不大，反映比較遲鈍，稱之為不敏感因素。量本利分析 反應(yīng)敏感程度的指標(biāo)是敏感系數(shù)： 【例】某產(chǎn)品銷售單價(jià)10元，單位變動(dòng)成本8元，銷售量8000件，固定成本6000元。 利潤=（10-8）8000 6000 = 1000

14、0元我們以此為例進(jìn)行敏感程度分析。 量本利分析敏感系數(shù)目標(biāo)值不大百分比參數(shù)值不大百分比=1、單價(jià)的敏感程度 設(shè)單價(jià)增長20%，則 單價(jià) = 10（1+20%）= 12元 利潤 =（12-8）8000-6000=26000元 利潤變動(dòng)百分比=（26000-10000）10000 = 160% 單位敏感系數(shù)=160% 20% = 8 單價(jià)對利潤的影響很大。利潤以8倍速率隨單價(jià)變動(dòng)。量本利分析2、單價(jià)變動(dòng)成本敏感程度 設(shè)單位變動(dòng)成本增長20%，則 單位變動(dòng)成本 = 8（1+20%）= 9.6元 利潤 =（10-9.6）8000-6000=-2800元 利潤變動(dòng)百分比=（-2800-10000）100

15、00 = -128% 單位敏感系數(shù)=-128% 20% = 6.4 單位變動(dòng)成本對利潤影響比單價(jià)小。利潤以6.4倍速率隨單位變動(dòng)成本的上升而下降。量本利分析3、固定成本敏感程度 設(shè)固定成本上升20%，則 固定成本 = 6000（1+20%）= 7200元 利潤 =（10-8）8000-7200=8800元 利潤變動(dòng)百分比=（8800-10000）10000 = 12% 單位敏感系數(shù)=12% 20% = 0.6 固定成本增加時(shí)，利潤下降速度低于固定成本增加速度，固定成本為利潤的不敏感因素。量本利分析4、銷售量敏感程度 設(shè)銷售量上升20%，則 銷售量 = 8000（1+20%）= 9600元 利潤

16、 =（12-8）9600-6000=13200元 利潤變動(dòng)百分比=（13200-10000）10000 = 32% 單位敏感系數(shù)=32% 20% = 1.2 銷售量對利潤的敏感系數(shù)亦稱經(jīng)營杠桿系數(shù)。杠桿作用是指銷售量的較小變動(dòng)會(huì)引起利潤的較大的變化。量本利分析 綜合所述，該產(chǎn)品影響利潤的諸因素中，最敏感的是單價(jià)（敏感系數(shù)8）其次是單位變動(dòng)成本（敏感系數(shù)6.4），再次是銷售量（敏感系數(shù)1.2），最后是固定成本（敏感系數(shù)0.6）。其中敏感系數(shù)為正值，表明它與利潤為同向增減，敏感系數(shù)為負(fù)值，表明它與利潤為反向增減。量本利分析 C P U 班組（成本中心）車間（成本中心）公司（成本中心）1班組(生產(chǎn)線

17、）A產(chǎn)品cpu2班組(生產(chǎn)線）A產(chǎn)品cpu1車間分配A產(chǎn)品cpu工廠分配A產(chǎn)品cpuA產(chǎn)品cpuCPU計(jì)算思路 班組：1、工序日產(chǎn)量數(shù)據(jù)2、班組發(fā)生費(fèi)用數(shù)據(jù)歸集3、班組完工產(chǎn)品成本計(jì)算車間：1、車間實(shí)際發(fā)生費(fèi)用數(shù)據(jù)2、班組不能或不應(yīng)分?jǐn)傎M(fèi)用數(shù)據(jù)3、費(fèi)用在車間完工產(chǎn)品中分配工廠：1、工廠實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用數(shù)據(jù)2、班組、車間不能或不應(yīng)分?jǐn)偟?費(fèi)用數(shù)據(jù)3、費(fèi)用在工廠完工產(chǎn)品中分配費(fèi)用計(jì)算流程產(chǎn)品總成總成總成合件合件合件A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品產(chǎn)品計(jì)算流程 工廠部門CPU車間CPU車間CPU車間CPU班組CPU班組CPU班組CPU生產(chǎn)線CPU設(shè) 備 CPU工 序CPUCPU計(jì)算流程 工廠實(shí)力線車間實(shí)

18、力線車間實(shí)力線車間實(shí)力線班組實(shí)力線班組實(shí)力線班組實(shí)力線生產(chǎn)線實(shí)力線設(shè) 備實(shí)力線工 序?qū)嵙€實(shí)力線計(jì)算流程1工廠車 間班 組 工 序工廠、車間、班組、工序四級三級二級一級下料產(chǎn)品A費(fèi)用件上年實(shí)際本年目標(biāo)下料車間產(chǎn)品B制定方案（標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定）機(jī)加熱處理裝配入庫計(jì)算方式目標(biāo)計(jì)算方式目標(biāo)機(jī)加車間熱處理車間裝配車間費(fèi)用工時(shí)上年實(shí)際本年目標(biāo)費(fèi)用公斤上年實(shí)際本年目標(biāo)費(fèi)用件上年實(shí)際本年目標(biāo)機(jī)加一班費(fèi)用工時(shí)預(yù)算：實(shí)際：機(jī)加二班費(fèi)用工時(shí)預(yù)算：實(shí)際：A產(chǎn)品線費(fèi)用公斤預(yù)算：實(shí)際：B產(chǎn)品線費(fèi)用公斤預(yù)算：實(shí)際：10序20序30序100序職能部門1職能部門2職能部門n職能部門n+1職能部門n-1: 標(biāo)準(zhǔn)管理通過標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理1、

19、標(biāo)準(zhǔn)必須通過標(biāo)準(zhǔn)書的形式書面化2、為了遵守標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行教育訓(xùn)練 3、標(biāo)準(zhǔn)必須適時(shí)修訂從標(biāo)準(zhǔn)看問題的原因1、標(biāo)準(zhǔn)沒有規(guī)定2、標(biāo)準(zhǔn)有規(guī)定，但不適宜3、標(biāo)準(zhǔn)很好，但沒有按標(biāo)準(zhǔn)去做: 目標(biāo)設(shè)定業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃書車間名稱： XXX車間班組長姓名： XXX 直接領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)班組名稱： XXX班區(qū)分目標(biāo)具體的(改善）活動(dòng)活動(dòng)計(jì)劃評價(jià)目標(biāo)名上年 實(shí)際本年 目標(biāo)值12345678910111213141516171819202122232425262728293031月度QCD: 產(chǎn)品計(jì)算表零件名稱單位工時(shí)凈重下料機(jī)加一班機(jī)加二班熱處理A熱處理B 車間工廠實(shí)物成本合計(jì): 成本中心計(jì)算表項(xiàng)目產(chǎn)品加工工藝流程生產(chǎn)車間輔助

20、車間公司（職能部門）實(shí)物成本合計(jì)沖壓焊裝油漆機(jī)加熱處理電鍍高頻裝配目標(biāo)實(shí)際差異項(xiàng)目產(chǎn)品加工主要費(fèi)用項(xiàng)目生產(chǎn)車間輔助車間公司（職能部門）實(shí)物成本合計(jì)人工折舊廢品動(dòng)能刀具模具維修費(fèi)耗材目標(biāo)實(shí)際差異: 產(chǎn)品計(jì)算表產(chǎn)品工時(shí)凈重產(chǎn)品加工工藝流程生產(chǎn)車間輔助車間公司（職能部門）實(shí)物成本合計(jì)沖壓焊裝油漆機(jī)加熱處理電鍍高頻裝配a11b1.22c1.53d24e1.85f36g2.87產(chǎn)品工時(shí)凈重產(chǎn)品加工主要費(fèi)用項(xiàng)目生產(chǎn)車間輔助車間公司（職能部門）實(shí)物成本合計(jì)人工折舊廢品動(dòng)能刀具模具維修費(fèi)耗材a11b1.22c1.53d24e1.85f36g2.87附3：流程的作用取一個(gè)三位數(shù)，百位和個(gè)數(shù)不能相同為A。將A和B

21、相減取絕對值為C,如果是兩位數(shù)首位加零。將百位和個(gè)位數(shù)對換為B。將C值的百位數(shù)與個(gè)位數(shù)對換為D。將C和D相加。某產(chǎn)品銷售價(jià)格100元，變動(dòng)成本60元，固定成本50000元。求邊際貢獻(xiàn)額（率）保本銷量。邊際貢獻(xiàn) =100-60=40（元），邊際貢獻(xiàn)率40%保本點(diǎn)（銷量）= 50000/40=1250（件）1250件50000元125000元收入總成本固定費(fèi)用金額數(shù)量保本點(diǎn)附4：產(chǎn)品保本點(diǎn)計(jì)算利潤3、貢獻(xiàn)分析：自制還是外購 某企業(yè)由于銷量增加，計(jì)劃增加產(chǎn)量7500件，設(shè)備能 力富余。但增加人工成本15%，直接材料12%，原單位成 本6元，外購每件4元，比較增量成本，雖外購單位成本 比自制底，但增量

22、成本比外購節(jié)約成本6405元，應(yīng)自制。全部產(chǎn)品單位產(chǎn)品增量成本外購成本對比直接材料38,6400.564,637單價(jià)4元直接人工126,3901.8118,959分?jǐn)傞g接費(fèi)用252,7803.63合計(jì)417,8106.0023,59530,000-6,405生產(chǎn)量69,6357,5007,500附5：貢獻(xiàn)計(jì)算分析-自制還是外購假定某企業(yè)生產(chǎn)能力為200,000件，目前只生產(chǎn)和銷售160,000件，單位售價(jià).4元，固定成本100,000元，單位變動(dòng)成本1.5元，收益如下： 銷售收入（160,000 2.4) 384,000元 變動(dòng)成本（160,000 1.5) 240,000元 邊際貢獻(xiàn) 144

23、,000元 固定成本 100,000元 利潤 44,000元 產(chǎn)品單位成本 = 1.5+(100,000/160,000) = 1.5+0.625 = 2.125 如果收到客戶訂貨20,000件，出價(jià)元件，低于現(xiàn)在的單位成本是否接受定貨？附6-1：貢獻(xiàn)計(jì)算分析-是否接受訂貨 分析：固定成本為非相關(guān)成本，不論是否接受定貨，固定成本支出不變?nèi)绻邮苓@批訂貨其收益計(jì)算如下： 銷售收入（160,000 2.4）384,000 （ 20,000 2.0） 40,000 424,000元 變動(dòng)成本 (180,000 1.5） 270,000元 邊際貢獻(xiàn) 154,000元 固定成本 100,000元 利潤

24、54,000元 接受這批訂貨后，利潤比原來增加54,000-44,000)=10000附6-2：貢獻(xiàn)計(jì)算分析-是否接受訂貨附7：綜合保本點(diǎn)的計(jì)算 1、某廠在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)和銷售A、B、C、三種產(chǎn)品，其固定成本總額為20000元，其余資料見下表：單位為：元求全企業(yè)的綜合保本銷售額和三種產(chǎn)品的保本銷售額。品名ABC銷售單價(jià)100012503000單位變動(dòng)成本6007002100銷售量204060附7：綜合保本點(diǎn)的計(jì)算1、解答： A產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛利率=（銷售單價(jià)-單位變動(dòng)成本）/銷售單價(jià)=40% A產(chǎn)品銷售收入總額=單價(jià)*銷量=20000同法可計(jì)算得： B產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛利率=44% B產(chǎn)品銷售收入=50000

25、 C產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛利率=30% C產(chǎn)品銷售收入=180000銷售收入總額=20000+180000+50000=250000 A產(chǎn)品加權(quán)貢獻(xiàn)毛利率=40%*（20000/250000）=3.2%同法可計(jì)算得： B產(chǎn)品加權(quán)貢獻(xiàn)毛利率=8.8% C產(chǎn)品加權(quán)貢獻(xiàn)毛利率=21.6%綜合保本銷售額=固定成本總額/加權(quán)貢獻(xiàn)毛利率合計(jì)=59523.81A產(chǎn)品保本銷售額=59523.81*8%=4761.91B產(chǎn)品保本銷售額=59523.81*20%=11904.76C產(chǎn)品保本銷售額=59523.81%72%=42857.14 成本改善方法-1檢查項(xiàng)目 檢查內(nèi)容 勞 動(dòng) 費(fèi) ( 生 產(chǎn) 性 提 高 ) 作業(yè)改善（

26、降低標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間） 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是否經(jīng)常得到改進(jìn)？ 作業(yè)方法是否長期都沒發(fā)生變化？ 是否按照標(biāo)準(zhǔn)工作而進(jìn)行 是否按照標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作 左右工序的裝配作業(yè)方法是否相同？ 是否有無益動(dòng)作 是否停止了隨地亂放的行為 是否減少步行 是否減少運(yùn)輸距離 材料和配件是否放在易拿到的地方 是否能改善設(shè)備工具 工具是否易使用 夾具等的位置是否合適？、 裝配工作是否自動(dòng)化、 是否改變配置 是否活用油壓和空氣的力量 是否能改善設(shè)計(jì) 工作是否很難進(jìn)行 標(biāo)準(zhǔn)工具是否使用沒問題 是否不做無價(jià)值的工作 修補(bǔ)、返工、調(diào)整的工作是否能省掉 成本改善方法-2檢查項(xiàng)目 檢查內(nèi)容 勞務(wù)費(fèi) 其他 技能如何 勞務(wù)費(fèi) 折 舊 費(fèi) 設(shè) 備 使 用 方法

27、 是否以最小費(fèi)用來開動(dòng)設(shè)備？ 折 舊 費(fèi)對于現(xiàn)有設(shè)備是否通過小改善增加功能？ 工作是否能做到自動(dòng)化。鐵屑處理工作是否能做到自動(dòng)化。工程之間的搬運(yùn)是否能活用重力。 經(jīng) 費(fèi) 直 接 生 產(chǎn) 成 本 工具選擇及壽命是否合適 經(jīng) 費(fèi) 是否有輔材的使用標(biāo)準(zhǔn)？ 材料別是否有使用標(biāo)準(zhǔn)(100臺/缸等)是否實(shí)施了以年、半年、月、日為單位的預(yù)算管理 維 護(hù) 成 本 開動(dòng)率是否正確 是否超過標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用率是否做不必要的運(yùn)用是否為提高運(yùn)用率而儲備了很多備件 是否能減少故障 是否發(fā)生停機(jī)現(xiàn)象設(shè)備是否異常運(yùn)轉(zhuǎn)是否能實(shí)施預(yù)防保全 成本改善方法-3檢查項(xiàng)目 檢查內(nèi)容 經(jīng) 費(fèi) 維護(hù)成本 維護(hù)作業(yè)能否由作業(yè)員進(jìn)行？ 通過提高作業(yè)人

28、員的技能水平從而做到維護(hù)由內(nèi)部人員做？ 能源成本 是否能縮短設(shè)備開動(dòng)時(shí)間？ 能否加速設(shè)備的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短開動(dòng)時(shí)間？ 是否有浪費(fèi)能源的自動(dòng)化設(shè)備？ 自動(dòng)搬運(yùn)工位是否活用重力？馬達(dá)等的功率是否合適？ 是否能減少能源損失 是否漏氣空調(diào)房門的關(guān)合是否充分？ 質(zhì)量成本 是否能提高質(zhì)量不良率是多少是否不發(fā)生返工、修理、調(diào)整現(xiàn)象 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)化 質(zhì)量是否過剩？(精度、強(qiáng)度、表面處理等)是否明確了檢查標(biāo)準(zhǔn)？檢查標(biāo)準(zhǔn)是否有波動(dòng)？是否是合乎商品價(jià)值的檢查標(biāo)準(zhǔn) 改變檢查方法生產(chǎn)工序中是否做檢查工作？能否進(jìn)行抽查？ 成本改善方法-4檢查項(xiàng)目 檢查內(nèi)容 經(jīng) 費(fèi) 物流成本 材料及零件的流動(dòng)是否正常 盡量減少工序間的搬運(yùn)

29、工藝與工順(廠際、內(nèi)外制作)能否更改？ 包裝能否改進(jìn)？ 是否停用紙箱？包裝件數(shù)能否調(diào)整？減少庫存量 是否能減少零件種類？是否能縮小生產(chǎn)批量？產(chǎn)量是否超過需求量？ 成本改善方法-5檢查項(xiàng)目 檢查內(nèi)容 材 料 費(fèi) 內(nèi) 制 材 料 費(fèi) 是否可以提高產(chǎn)成品率？ 是否減少材料尺寸是否減少板厚、內(nèi)厚、涂膜等是否提高噴涂率 能否更改材料？ 是否能更換材料等級？是否改變材料配方(鑄造、涂料、焊接等)？邊角廢料能否利用？ 能否利用了邊角廢料？邊角廢料能否通過加工出售？ 能否減少加工不良和返工？ 材料是否有問題？加工是否有問題？保管是否有問題？廢棄和修理那個(gè)更有利？ 成本改善方法-6檢查項(xiàng)目 檢查內(nèi)容 材 料 費(fèi)

30、 外購件費(fèi) 能否使用VA？ 是否有不必要的功能？能否實(shí)現(xiàn)零件通用化？同類零件的價(jià)格是否適當(dāng)？ 同類零件價(jià)格是否一致？ 能否內(nèi)制化？ 包括包裝、運(yùn)輸成本在內(nèi)哪個(gè)更有利？ 實(shí) 力 線 生產(chǎn)臺數(shù)增加得到的CPU改善費(fèi)用削減得到的CPU改善（原單位改善實(shí)力向上）回憶2011/3/3QCD工作會(huì)中村總裁講話拔萃實(shí)力線含義產(chǎn)品生產(chǎn)必須的直接費(fèi)用=比例費(fèi)隨著產(chǎn)量增加，必定向右上行。工廠運(yùn)營必須的固定費(fèi)用=固定費(fèi)不依產(chǎn)量而變，是一定的（部分會(huì)呈階梯式增加）實(shí)力線運(yùn)用將此以一種模式進(jìn)行描述就是實(shí)力線的原圖。因此，由此得到的圖肯定應(yīng)該是帶截距、且向右上行的圖。這一點(diǎn)需要大家再次確認(rèn)。相反，如果不出現(xiàn)這種情況，那就

31、存在費(fèi)用發(fā)生方式、有未出貨庫存或材料等等生產(chǎn)異常的情況。這一點(diǎn)也希望大家要有足夠的認(rèn)識。實(shí)力線分析一成本管理的目的三四舉例二實(shí)際工作中的運(yùn)用 目 錄 實(shí)現(xiàn)目的的方法明晰工廠的總發(fā)生費(fèi)用明晰發(fā)生費(fèi)用的構(gòu)成明晰發(fā)生費(fèi)用TOP制成實(shí)力線，把握工廠的實(shí)力設(shè)定假定目標(biāo)，以利改善活動(dòng)的項(xiàng)目提煉設(shè)定哪些科目必須有多大改善才能達(dá)成假定目標(biāo)。制作各改善對象科目的實(shí)力線積累、實(shí)施改善項(xiàng)目使用各科目實(shí)力線圖確認(rèn)改善實(shí)施效果使用工廠總費(fèi)用實(shí)力線確認(rèn)效果運(yùn)行PDCA實(shí)力線運(yùn)用舉例-鑄造二廠2009年總費(fèi)用468百萬元（月平均40百萬元）明晰工廠的總發(fā)生費(fèi)用明晰發(fā)生費(fèi)用的構(gòu)成2009年總費(fèi)用：468百萬元2009年累計(jì)T

32、OP5費(fèi)用：341.8百萬元（）TOP構(gòu)成實(shí)物成本燃料動(dòng)能直接人工成本準(zhǔn)直接人工成本物流費(fèi)用明晰發(fā)生費(fèi)用TOP說明實(shí)物成本中包含材料。（=只要是有改善可能的東西）制成實(shí)力線，把握工廠的實(shí)力（製造費(fèi)用直準(zhǔn)人工燃動(dòng)修理廃品折舊他）各科目的實(shí)力線和目標(biāo)値設(shè)定預(yù)算目標(biāo)或假定目標(biāo)，以利改善活動(dòng)的項(xiàng)目提煉預(yù)算目標(biāo)？依據(jù)現(xiàn)狀實(shí)力線，設(shè)定今年度預(yù)算達(dá)成的降低率。（用預(yù)算產(chǎn)量vs預(yù)算額的達(dá)成線作圖）紅色：2011年度預(yù)算點(diǎn)和漸近線（預(yù)算線）設(shè)定預(yù)算目標(biāo)或假定目標(biāo)、BM目標(biāo)，以利改善活動(dòng)的項(xiàng)目提煉假定目標(biāo)？-1)依據(jù)現(xiàn)狀實(shí)力線，決定降低。-1)線：=（6.601713897）0.9=5.9412491設(shè)定預(yù)算目標(biāo)

33、或假定目標(biāo)、BM目標(biāo)，以利改善活動(dòng)的項(xiàng)目提煉BM目標(biāo)？-1)依據(jù)現(xiàn)狀實(shí)力線，以BM目標(biāo)決定目標(biāo)降低率。09原価實(shí)績他社原価7.6%降低10年度成本目標(biāo)10.0降低（vs09/下)B部品922円830円-2)基于BM的線：=（6.601713897）0.9=5.9412491設(shè)定哪些科目必須有多大改善才能達(dá)成假定目標(biāo)-1)原則上從費(fèi)用TOP5選定-2）哪個(gè)科目降低多少的目標(biāo)設(shè)定是工廠長管理責(zé)任?。üS經(jīng)營層要各自分擔(dān)）例：整體實(shí)力線下移的情況下實(shí)物成本（材料、補(bǔ)助材）.燃料動(dòng)能人工成本（按漲薪，實(shí)質(zhì)上相當(dāng)于）說明由于是一個(gè)合計(jì)值，包含了稅金等確實(shí)無法改善的固定部分，所以這些能夠改善的科目就得增大

34、負(fù)擔(dān)。注意不能局限于以往的變動(dòng)費(fèi)、固定費(fèi)區(qū)分。TOP構(gòu)成實(shí)物成本燃料動(dòng)能直接人工成本準(zhǔn)直接人工成本物流費(fèi)用制作各改善對象科目的實(shí)力線-1）制作各科目的實(shí)力線，設(shè)定目標(biāo)線，落實(shí)實(shí)施責(zé)任人。積累、實(shí)施改善項(xiàng)目工廠、生產(chǎn)線整體相關(guān)的項(xiàng)目可以用整體或分科目的實(shí)力線明晰，但是為了便于現(xiàn)場的改善，需要把實(shí)力線分解到車間、工序、班組，與他工廠的實(shí)力比較BM設(shè)定假定目標(biāo)與他車間、班組的實(shí)力比較BM采用以上手法明確改善對象、積累項(xiàng)目。重要改善項(xiàng)目一定要算出原單位改善效果。這樣一來，改善項(xiàng)目的預(yù)算項(xiàng)目也能進(jìn)行預(yù)實(shí)算管理。使用各科目實(shí)力線圖確認(rèn)改善實(shí)施效果使用工廠總費(fèi)用實(shí)力線確認(rèn)效果運(yùn)行PDCA（到此形成行動(dòng)基礎(chǔ)，

35、然后是目標(biāo)設(shè)定、項(xiàng)目積累）實(shí)際運(yùn)用上的注意點(diǎn)變動(dòng)費(fèi)必須是與產(chǎn)量成比例的向右上行形狀。如果打點(diǎn)畫出來的漸近線是向右下行或變動(dòng)費(fèi)向右橫爬，要么屬于下述.項(xiàng)所說的有異常點(diǎn)，要么數(shù)據(jù)不全，或者本來是變動(dòng)費(fèi)的，被算到固定費(fèi)上了。不能向右上行本身就是異常，肯定是哪兒有錯(cuò)誤或異常值。相關(guān)系數(shù)不必在意。在用EXCEL做漸進(jìn)線公式時(shí)，有人可能會(huì)留意相關(guān)系數(shù)的大小，不過，我們改善的目的其實(shí)就是要讓其相關(guān)，所以，要拋棄因?yàn)橄嚓P(guān)系數(shù)低所以沒有相關(guān)性這樣的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。實(shí)際運(yùn)用上的注意點(diǎn)在用產(chǎn)量vs費(fèi)用打點(diǎn)時(shí)?？隙〞?huì)出現(xiàn)異常點(diǎn)。例：當(dāng)月出現(xiàn)大故障大修理費(fèi)發(fā)生、額外獎(jiǎng)金、對應(yīng)市況的材料集中采購、等等突發(fā)性、一時(shí)性的高額費(fèi)用發(fā)

36、生。例：當(dāng)超出一定產(chǎn)量后，生產(chǎn)線數(shù)由條、或作業(yè)體制由班班漸進(jìn)線由1條變成2條。因?yàn)楣S現(xiàn)場對異常費(fèi)用發(fā)生的原因是清楚的，所以可以針對多出的費(fèi)用，在明細(xì)明確的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)容采取年度按月平均分割、剔除在外、等方式進(jìn)行分析把握，自己確定使用修正費(fèi)用還是使用2條漸近線。用 EXCEL畫出一條漸近線并不難，重要的是能不能反映自己的實(shí)力？要通過自己的分析判斷后確定自己的實(shí)力值，并得到上級的認(rèn)可。實(shí)際運(yùn)用上的注意點(diǎn)修理、準(zhǔn)直接人工成本與生產(chǎn)量很難直接比例的科目如何處理盡量分出生產(chǎn)量比例業(yè)務(wù)和非比例業(yè)務(wù)，同時(shí)提出以下2個(gè)改善主題：-.向產(chǎn)量比例業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。把提高比例化率作為一項(xiàng)工作。（例）針對機(jī)械的老化，由定

37、期點(diǎn)檢、修理轉(zhuǎn)向產(chǎn)量比例點(diǎn)檢、修理。-降低固定費(fèi)用。固定性的業(yè)務(wù)有沒有用更少的工時(shí)、更合理的方法？關(guān)于準(zhǔn)間業(yè)務(wù)的改善，另行討論。作業(yè)改善和發(fā)生費(fèi)用是同樣思路增加產(chǎn)量比例業(yè)務(wù)小結(jié)明晰工廠的總發(fā)生費(fèi)用自己的工廠年度、月度到底花了多少錢？明晰發(fā)生費(fèi)用構(gòu)成花在哪些科目、花了多少？明晰發(fā)生費(fèi)用TOP對TOP5要做到廠長、車間主任、班組長、全員的理解。制成實(shí)力線，把握工廠的實(shí)力把握自己的原單位。設(shè)定假定目標(biāo)，以利改善活動(dòng)的項(xiàng)目提煉目標(biāo)由自己可以決定。設(shè)定哪些科目必須有多大改善才能達(dá)成假定目標(biāo)。制作各改善對象科目的實(shí)力線根據(jù) 降低率，轉(zhuǎn)化成自己擔(dān)當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)、部品、科目。積累、實(shí)施改善項(xiàng)目改善項(xiàng)目必須算出原單位

38、的改善效果。這就是預(yù)算。使用各科目實(shí)力線圖確認(rèn)改善實(shí)施效果依據(jù)原單位預(yù)算看實(shí)算，看各個(gè)實(shí)力線有多大改善。使用工廠總費(fèi)用實(shí)力線確認(rèn)效果廠長確認(rèn)整體實(shí)力。運(yùn)行6-10的PDCA廠長運(yùn)行整體實(shí)力向上的PDCA，車間主任、班組長運(yùn)行各自的實(shí)力線改善PDCA小結(jié)楊青總說了；QCD改善的原點(diǎn)回歸原點(diǎn)回歸：QCD改善原單位的改善原單位的改善實(shí)力線上的反映現(xiàn)場改善班組實(shí)力線上的反映工藝改善、技術(shù)改善車間、工廠實(shí)力線上的反映TOP診斷要領(lǐng)的變化要因系（方策系）管理：為了達(dá)成結(jié)果KPI，一起探索、推進(jìn)好的方策、好的工作方法。由診斷轉(zhuǎn)向協(xié)商會(huì)作為QCD總部長也會(huì)在指導(dǎo)方策系好的工作方法的同時(shí)，與大家一起探索、推進(jìn)。

39、附 錄工廠實(shí)力把握目的 把握公司工廠的實(shí)力值。生產(chǎn)實(shí)績與發(fā)生費(fèi)用的關(guān)系主要科目、車間工序的實(shí)力值課題與責(zé)任效果確認(rèn)調(diào)查生產(chǎn)實(shí)績與發(fā)生費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)實(shí)績：臺數(shù)、個(gè)數(shù)、TON數(shù)月單位、年1年分發(fā)生費(fèi)用：工廠發(fā)生的所有費(fèi)用。預(yù)算：月度臺數(shù)修正后的預(yù)算【注記】有的工廠預(yù)實(shí)算管理對象費(fèi)用與總發(fā)生費(fèi)用是不同的，事前要搞清楚。即使管理部門不同，作為工廠發(fā)生費(fèi)用就要進(jìn)行管理。首先是自己工廠實(shí)力的宏觀把握橫軸：生產(chǎn)臺數(shù)（個(gè)數(shù)、TON數(shù)）在此以鑄造SHOP為例的TON數(shù)縱軸：發(fā)生費(fèi)用（金額：M-RMB）【視角】角度A：比例費(fèi)用（生產(chǎn)相關(guān)發(fā)生的費(fèi)用（成本）截距B：固定費(fèi)用（生產(chǎn)不相關(guān)發(fā)生的費(fèi)用（成本）月度數(shù)據(jù)布點(diǎn)截距

40、 固定費(fèi)首先是自己工廠實(shí)力的宏觀把握首先、自己的工廠處于一個(gè)什么實(shí)力，可以有一個(gè)宏觀性的把握。讓大家知道作為公司（工廠）必須要對哪些進(jìn)行改善。能夠與他公司、他工廠進(jìn)行比較，就能知道自己的位置（BM）固定費(fèi)低，但每個(gè)的制造費(fèi)用（比例費(fèi)）高每個(gè)的制造費(fèi)用（比例費(fèi)）便宜，但固定費(fèi)高比例費(fèi)、固定費(fèi)都便宜，競爭力大截距 固定費(fèi)月度數(shù)據(jù)布點(diǎn)首先是自己工廠實(shí)力的宏觀把握該圖示反映現(xiàn)在的工廠實(shí)力。【視角】如果生產(chǎn)15000ton時(shí)，如上圖為紅字。 這樣，就可以模擬損益分岐點(diǎn)與生產(chǎn)量的對應(yīng)關(guān)系。 隨著生產(chǎn)量的增加，預(yù)算線與實(shí)績越接近，乍一看、紅字在縮小。但是，因?yàn)閷?shí)力并沒有什么變化，這樣持續(xù)下去是不行的。15000ton20000ton在此加入預(yù)算線。發(fā)生費(fèi)用(M-RMB)生產(chǎn)數(shù)（TON）預(yù)算布點(diǎn)預(yù)算線費(fèi)用實(shí)算預(yù)算紅字首先是自己工廠實(shí)力的宏觀把握小結(jié)損益分岐點(diǎn)的位置、比例費(fèi)的角度A、固定費(fèi)B的高度因企業(yè)、行業(yè)不同各有不同。一般來說制造業(yè)會(huì)是相近的形狀。另外，因?yàn)轭A(yù)算設(shè)定時(shí)會(huì)考慮一定程度的固定部分（截距），這樣，臺數(shù)增加的話，収益也會(huì)增加（紅字縮小、黑字增大）。雖然說由于臺數(shù)增、業(yè)績得到改善是個(gè)事實(shí)，但并不意味著企業(yè)實(shí)力得到了改善。把這個(gè)實(shí)力線降下來才是企業(yè)、工廠經(jīng)營的目的。哪些費(fèi)用是課題？進(jìn)