現(xiàn)代房地產(chǎn)項(xiàng)目管理之合約與成本管理篇（共59頁(yè)）

1、現(xiàn) 代 房 地 產(chǎn) 項(xiàng) 目 管 理之合約與成本管理篇戴戈纓 PMP項(xiàng)目管理中國(guó)傳統(tǒng)管理思想項(xiàng)目管理現(xiàn)代管理思想 結(jié)構(gòu)化 流程化 指標(biāo)化企業(yè)越做越大，項(xiàng)目“管理”人員越來(lái)越多項(xiàng)目越管越細(xì)，越做越像總承包商項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常扮演“救火隊(duì)長(zhǎng)”的角色企業(yè)的苦惱傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 以施工管理為主導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理模式 甲方的項(xiàng)目經(jīng)理與承包方的項(xiàng)目經(jīng)理區(qū)別模糊，甲方現(xiàn)場(chǎng)管理工程師和承包方的工長(zhǎng)區(qū)別模糊項(xiàng)目管理缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性項(xiàng)目管理人員合同成本意識(shí)薄弱傳統(tǒng)合同與合同管理部門管理職責(zé)劃分成本部、預(yù)算部、合約部、采購(gòu)部成本與合同管理人員知識(shí)結(jié)構(gòu)單一合同與合同管理的理念落后孤立的、靜態(tài)的合同管理理念合同文本缺乏

2、系統(tǒng)性和標(biāo)準(zhǔn)化傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理與合同管理的關(guān)系及其不適應(yīng)性 相互分離的管理體系合同成本管理和工程管理“兩張皮”，各行其是不平衡的管理關(guān)系在工程管理人員眼里，合同是成本合同管理人員的事。這導(dǎo)致在合同實(shí)施階段（施工階段）經(jīng)常疏于管理，在現(xiàn)場(chǎng)工作中由于缺乏合同交底和監(jiān)督工作，現(xiàn)場(chǎng)管理人員的習(xí)慣意識(shí)較強(qiáng)，往往憑經(jīng)驗(yàn)按照以往常規(guī)做法工作而常常造成項(xiàng)目管理中不必要的麻煩。工程管理人員與合同成本管理人員“語(yǔ)言不通”11 2甲方的項(xiàng)目管理甲方項(xiàng)目管理特點(diǎn)資源整合以合同管理為核心的思想一切按合同條款和流程辦事，不能有隨意性，圖省事，拍腦袋定問(wèn)題。惟有嚴(yán)格地按照施工合同等全套合同文件的規(guī)定，尤其是施工技術(shù)規(guī)范的

3、要求進(jìn)行，才能保證工期和質(zhì)量，并使工程成本控制在合理的范圍內(nèi)，從而使合同順利實(shí)施，使工程圓滿地完成。對(duì)甲方項(xiàng)目管理人員業(yè)務(wù)水平、工作作風(fēng)、良好的素質(zhì)的要求體現(xiàn)在合同觀念、合同的主觀程度以及控制合同的力度上。現(xiàn)代項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)全過(guò)程管理 項(xiàng)目范圍 時(shí) 間質(zhì) 量成 本風(fēng) 險(xiǎn)人 力溝 通采 購(gòu)集 成現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系知識(shí)體系風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理溝通管理人力管理質(zhì)量管理成本管理范圍管理集成管理時(shí)間管理項(xiàng)目管理 啟 動(dòng) 計(jì) 劃 實(shí) 施 控 制 收 尾 階 段房地產(chǎn)項(xiàng)目采購(gòu)管理房地產(chǎn)項(xiàng)目采購(gòu)的定義項(xiàng)目采購(gòu)不同于一般概念上的商品購(gòu)買，它包含著以不同方式通過(guò)努力從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務(wù)的整個(gè)采辦過(guò)程。

4、因此，采購(gòu)不僅包括采購(gòu)建筑材料設(shè)備，而且還包括雇用承包商來(lái)實(shí)施土建工程和聘用咨詢專家來(lái)從事咨詢服務(wù)。 材料設(shè)備采購(gòu) 工程采購(gòu) 咨詢服務(wù)采購(gòu) 房地產(chǎn)項(xiàng)目采購(gòu)管理【工程采購(gòu)】采購(gòu)內(nèi)容：工程總（分）包 工作內(nèi)容：工程招投標(biāo)，合同管理【材料設(shè)備采購(gòu)】 項(xiàng)目采購(gòu) 采購(gòu)內(nèi)容：建筑材料與設(shè)備戰(zhàn)略采購(gòu)工作內(nèi)容：采購(gòu)招投標(biāo)，供應(yīng)商管理課 程 大 綱上篇 合約與成本管理標(biāo)準(zhǔn)化體系下篇 材料設(shè)備采購(gòu)與供應(yīng)商管理上 篇合約與成本管理標(biāo)準(zhǔn)化體系課程內(nèi)容提綱合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心標(biāo)準(zhǔn)化合同與成本管理流程體系合同與成本管理人員的專業(yè)化熏陶 1、為什么房地產(chǎn)企業(yè)仍然感覺(jué)成本難于控制？ （1）關(guān)于目標(biāo)成本的研究和制定已經(jīng)

5、相當(dāng)深入 ；（2）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，建筑采購(gòu)成本日益低廉；（3）ISO業(yè)務(wù)流程管理已經(jīng)在各大房地產(chǎn)企業(yè)廣泛運(yùn)用。 2、設(shè)計(jì)、工程人員的苦惱（1）成本目標(biāo)束縛設(shè)計(jì) ；（2）招投標(biāo)與項(xiàng)目采購(gòu)分判混亂；（3）變更簽證管理混亂；（4）遵守流程和趕進(jìn)度的矛盾?？鄲纻鹘y(tǒng)概預(yù)算成本管理 以固定“量”、“價(jià)”、“費(fèi)”定額為主導(dǎo)的靜態(tài)管理模式現(xiàn)代合同管理與成本控制理念 以標(biāo)準(zhǔn)化合同文本與流程化管理為核心 工程量清單計(jì)價(jià)模式 成本的動(dòng)態(tài)管理與監(jiān)控合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心工程的一切均在成本、工期和質(zhì)量這三要素的指導(dǎo)下，通過(guò)承包合同這個(gè)紐帶，來(lái)完成合同規(guī)定的義務(wù)。合同管理作為工程項(xiàng)目管理的核心，是法律、工程管

6、理、成本控制、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的綜合體現(xiàn)。合同文件的三大要素：法律與商務(wù)方面用合同條件制約，經(jīng)濟(jì)方面用工程量清單和計(jì)量支付制約，技術(shù)方面用規(guī)范和設(shè)計(jì)文件及圖紙制約。合同與合同管理是核心 合同 質(zhì)量施工措施，技術(shù)規(guī)范，圖紙成本合同價(jià)格，工程量清單，支付與變更管理工期工期要求，進(jìn)度 計(jì)劃，延誤賠償范圍合同管理與成本控制及工程項(xiàng)目管理的關(guān)系工程項(xiàng)目各項(xiàng)工作的實(shí)施都是圍繞合同總體目標(biāo)來(lái)運(yùn)行的，因此，有效的工程項(xiàng)目管理和成本控制是通過(guò)有效的合同管理實(shí)現(xiàn)的。工程管理人員與成本合同管理人員共同做好合同，管好合同。合同的管理貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目的始終。項(xiàng)目工程建設(shè)的工作過(guò)程概括起來(lái)就是兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是簽訂合同，二是執(zhí)行合

7、同。這兩個(gè)環(huán)節(jié)是密不可分的，前一個(gè)環(huán)節(jié)是后一個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，后一個(gè)環(huán)節(jié)是前一個(gè)環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺一不可。如果將采用各種技巧來(lái)實(shí)施工程項(xiàng)目管理和控制成本比作“栽花”，那么提高企業(yè)的整體合同管理意識(shí)和管理水平，就是“植樹(shù)”。標(biāo)準(zhǔn)化合同管理體系合同文件結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化。合同管理流程化 流程管理實(shí)現(xiàn)從職能導(dǎo)向到流程導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。 事先預(yù)防勝過(guò)事后補(bǔ)救。 有效地控制好每一個(gè)管理過(guò)程/流程節(jié)點(diǎn)，就 自然可以得到預(yù)期的可交付成果。 做正確的事與正確地做事。流程管理流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一致性流程是組織的基本運(yùn)作環(huán)境,直接影響到人的行為進(jìn)而影響組織的文化壞人在好的制度下可能會(huì)變好,好人在

8、壞的制度下可能會(huì)變壞為什么我們總是出錯(cuò)？已經(jīng)習(xí)慣了!流程管理定義： 管理一個(gè)或者幾個(gè)流程的一種體制，把責(zé)任和義務(wù)端對(duì)端地分配給流程所有者（托馬斯伯特爾斯），通過(guò)對(duì)流程的要素進(jìn)行管理,以達(dá)成流程的績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。流程管理的好處有責(zé) 有序 有效 高效保證目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)提升組織的運(yùn)作效率 實(shí)現(xiàn)管理一致性實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變 構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的管理平臺(tái)組織目標(biāo)通過(guò)有效的流程運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)流程管理實(shí)現(xiàn)流程的目標(biāo)最終保證組織目標(biāo)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)理順內(nèi)部運(yùn)作流程及流程之間的接口，消除流程的瓶頸提高流程的運(yùn)行效率降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及管理的一致性通過(guò)流程管理的實(shí)施將以職能為中心的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行?/p>

9、的管理模式通過(guò)流程結(jié)構(gòu)和流程網(wǎng)絡(luò)的建立，明確流程關(guān)系和流程運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)和要求，將最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)顯性化，構(gòu)建持續(xù)改進(jìn)的管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)顧客的高度滿意建立以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的流程管理體系，實(shí)現(xiàn)顧客的高度滿意并提高顧客的信任度和忠誠(chéng)度組織內(nèi)部文化轉(zhuǎn)變以有形的流程影響組織的內(nèi)部文化并帶動(dòng)組織文化的轉(zhuǎn)變,建立高效溝通/開(kāi)放/知識(shí)共享/有效執(zhí)行的內(nèi)部文化流程管理是實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)的必然途徑創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期規(guī)模/市場(chǎng)影響力發(fā)展階段 衰退期 手工作坊粗放式規(guī)范化精細(xì)化精益化我們正處于從規(guī)范化進(jìn)入精細(xì)化管理的過(guò)程合同管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化與專業(yè)化現(xiàn)有管理流程的主要問(wèn)題專業(yè)管理流程和行政管理流程混在一起，過(guò)于繁瑣和復(fù)雜，再加上部門之間

10、的協(xié)調(diào)問(wèn)題和具體專業(yè)人員的綜合素質(zhì)等因素，導(dǎo)致工程人員為了趕進(jìn)度，常常選擇“走捷徑”，致使流程形同虛設(shè)；觀點(diǎn)：快節(jié)奏的工作作風(fēng)同必須按照程序辦事，似乎有矛盾，其實(shí)不然，實(shí)踐證明這恰恰是我們的不足和應(yīng)該加強(qiáng)的地方。 要點(diǎn)：工作的事先計(jì)劃至關(guān)重要。 管理流程文件的基本組成工作程序 作業(yè)指導(dǎo)書 標(biāo)準(zhǔn)表單流程的無(wú)縫銜接與過(guò)程控制控制時(shí)間，責(zé)任到人，和績(jī)效掛鉤；關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的工作檢查記錄工作檢查單；跨部門的協(xié)調(diào)與銜接流程協(xié)調(diào)人的職責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)人的充分授權(quán)與快速傳遞。標(biāo)準(zhǔn)化招標(biāo)文件的應(yīng)用項(xiàng)目成本管理成本管理理論的發(fā)展傳統(tǒng)成本管理理論工程建設(shè)成本管理項(xiàng)目操作成本約束現(xiàn)代成本管理理論全方位成本管理把成本管理的范圍擴(kuò)大

11、到資源最優(yōu)化配置，價(jià)值分析，風(fēng)險(xiǎn)分析等領(lǐng)域，以系統(tǒng)觀點(diǎn)注意各領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)價(jià)值關(guān)系范圍橫向延伸全生命周期成本管理把成本管理的鏈條擴(kuò)大到?jīng)Q策投標(biāo)階段，向后伸延到項(xiàng)目的使用維護(hù)階段，使項(xiàng)目的成本在其整個(gè)項(xiàng)目生命周期中達(dá)到最優(yōu)化。時(shí)間縱向延伸成本管理控制措施組織措施技術(shù)措施經(jīng)濟(jì)措施合同措施總原則： 一次投資的節(jié)約與項(xiàng)目全壽命的經(jīng)濟(jì)性控制過(guò)程設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè) 計(jì)招 投 標(biāo)施 工投入使用階段經(jīng)濟(jì)工作管理工作技術(shù)工作工作性質(zhì)成本管理的內(nèi)涵項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃階段成本的基準(zhǔn)計(jì)劃10000020000300004000050000600007000080000JANUARYFEBRUARYMARCHAPRILMAYJUNE

12、JULY策劃階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷售驗(yàn)收階段成本基準(zhǔn)計(jì)劃在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)必須完成!積極的成本管理大于消極的成本控制XXX項(xiàng)目結(jié)構(gòu)含鋼量結(jié)構(gòu)成本占建安成本的50%，結(jié)構(gòu)成本會(huì)由于設(shè)計(jì)管理的好壞出現(xiàn)大的波動(dòng)，因此必須加強(qiáng)結(jié)構(gòu)成本的管理。2002年深圳市定額站發(fā)布的信息顯示深圳地區(qū)高層建筑上部結(jié)構(gòu)的平均含鋼量為64kg/，而本項(xiàng)目?jī)H為41kg/。對(duì)于20萬(wàn)平方米的建筑面積，共節(jié)約1840萬(wàn)元?？刂品椒ǎ捍_定優(yōu)化的結(jié)構(gòu)方案；確定統(tǒng)一技術(shù)措施；確定樣板部位的優(yōu)化構(gòu)造做法；加強(qiáng)事前及事中控制。積極的成本管理大于消極的成本控制無(wú)機(jī)房及小機(jī)房電梯以900kg,1.75m/s電梯為例：普通電梯較小機(jī)房或無(wú)機(jī)房電梯一

13、次性成本大約便宜3萬(wàn)多元；按每天運(yùn)行時(shí)間6小時(shí)考慮，電價(jià)按0.8元/度計(jì)算，每年節(jié)省的電費(fèi)1.3萬(wàn)元。這樣在兩年多一點(diǎn)的時(shí)間，僅節(jié)約的電費(fèi)就可以彌補(bǔ)無(wú)機(jī)房和小機(jī)房電梯一次性成本的差價(jià)；無(wú)機(jī)房電梯平均每臺(tái)要比有機(jī)房電梯節(jié)省維保費(fèi)4620元；無(wú)/小機(jī)房電梯的機(jī)房建筑面積較普通機(jī)房大約節(jié)省8平方米，其帶來(lái)的價(jià)值是多少？XXX項(xiàng)目電梯選用成本管理的幾個(gè)案例XXX項(xiàng)目的會(huì)所及恒溫泳池 XXX項(xiàng)目室內(nèi)恒溫游泳池的容量為300立方米，加熱裝置為燃?xì)忮仩t，泳池水溫控制在34左右，經(jīng)測(cè)算每小時(shí)需花費(fèi)2200元-2400元才能保證正常營(yíng)業(yè)，而小區(qū)住戶經(jīng)常每月不到10人次來(lái)消費(fèi)，會(huì)所該項(xiàng)服務(wù)每月收費(fèi)約600元，而每

14、月支出約為70萬(wàn)元（按每天開(kāi)放時(shí)間為10小時(shí)，每月30天計(jì)），則每月會(huì)所該項(xiàng)服務(wù)大致虧損70萬(wàn)元。 成本管理的幾個(gè)案例XXX的玻璃雨蓬xx灣翠堤灣翠堤灣 鋼化玻璃的每平方米的維修單價(jià)約400800元左右，一些尺寸比較特殊的還需定做，費(fèi)用就更高。XXX小區(qū)平均每年為此支付的維修工程費(fèi)用接近2萬(wàn)元。 成本管理的幾個(gè)案例XXX項(xiàng)目的 自動(dòng)扶梯翠堤灣翠堤灣 該扶梯功率為：17.5KW，每天平均運(yùn)行12小時(shí) ，則每月耗電6300度，該項(xiàng)支出約占小區(qū)月度管理費(fèi)收入的1%。成本管理的幾個(gè)案例X小區(qū)木制品、鐵制品翠堤灣翠堤灣該扶梯功率為17.5KW，每天平均運(yùn)行12小時(shí) ，則每月耗電6300度，該項(xiàng)支出約占小

15、區(qū)月度管理費(fèi)收入的1%。 木制品每平方米的維修費(fèi)用約40元，鐵制品每平方米的維修費(fèi)用約25元，XXX小區(qū)每年在該兩項(xiàng)的維修費(fèi)用約8.0萬(wàn)元左右，占小區(qū)年管理費(fèi)收入的1.5%成本管理的幾個(gè)案例XXX的水景翠堤灣翠堤灣XXX小區(qū)水景的水泵功率共：129.7KW；XXX小區(qū)水景的總?cè)萘考s為：420立方米；如果按平時(shí)每天運(yùn)行3小時(shí)（早上1小時(shí)，晚上2小時(shí)），節(jié)假日每天運(yùn)行6小時(shí)，水景每月徹底換水2次，每月按30天計(jì)，則小區(qū)的水景平均每月耗電約為：14667度，每月耗水約850.5立方米，小區(qū)水景每月直接發(fā)生的水電費(fèi)支出約占小區(qū)月管理費(fèi)收入的3.0%左右。 圍墻照明燈之間的距離較近，各照明燈沒(méi)有設(shè)計(jì)成分

16、段控制開(kāi)關(guān)，合閘全亮，比較費(fèi)電，無(wú)形中增加后期物業(yè)管理的成本。xx灣成本管理的幾個(gè)案例XX灣照明燈間距項(xiàng)目前期成本管理的方法與思路因果論與1決定75開(kāi)發(fā)階段的成本管理前期論證成本調(diào)研與成本目標(biāo)設(shè)計(jì)階段的成本管理設(shè)計(jì)院的選擇專業(yè)負(fù)責(zé)人的選擇溝通與交流的方式成本控制意識(shí)的灌輸和政府部門的溝通成本控制的管理機(jī)制有效的資源整合戰(zhàn)略合作伙伴的形成設(shè)計(jì)階段合同成本流程化管理要點(diǎn)成本合同管理人員先期介入，實(shí)行全過(guò)程管理；設(shè)計(jì)人員和成本合同管理人員緊密配合，方案設(shè)計(jì)和成本測(cè)算同步進(jìn)行，不能等方案完全出來(lái)，成本才介入評(píng)審；標(biāo)準(zhǔn)格式，成本預(yù)算表的內(nèi)容格式和工程量清單一致；前瞻性的、跨專業(yè)的、綜合的成本管理。相關(guān)案

17、例(LENG)。 小區(qū)路邊的綠化帶與路之間，無(wú)擋水土流失的隔離措施，下大雨時(shí)易使水土流到路面，引起住戶投訴。XXXXXX招標(biāo)文件編制流程化管理要點(diǎn)編制前的準(zhǔn)備工作采購(gòu)方式，招標(biāo)模式，招標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃；編制前的研究工作研究圖紙，了解合同范圍和技術(shù)商務(wù)要求；如果工程量清單是委托咨詢公司完成的，則要對(duì)咨詢公司進(jìn)行清單編制前的交底，以保證清單和招標(biāo)文件成為一個(gè)整體，避免管理脫節(jié)；文件編制（要點(diǎn)：合同范圍及發(fā)包人要求的約定，合同之間的邊界責(zé)任約定，工期的約定，工程量清單的編制，單價(jià)細(xì)目表）；設(shè)計(jì)和工程口及時(shí)提供完整的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，視工程需要提出關(guān)于施工方法和工藝的要求。各種情況下合同范圍及發(fā)包人要求的約定

18、和招標(biāo)圖紙的關(guān)系（a）圖紙明確完整；（b）圖紙不完備；（c）圖紙需投標(biāo)人深化設(shè)計(jì)；（d）不明確工程；堅(jiān)定不移地推廣運(yùn)用工程量清單。 招標(biāo)過(guò)程的流程化管理要點(diǎn)發(fā)標(biāo)前與投標(biāo)人的交底工作，以指導(dǎo)其投標(biāo)和報(bào)價(jià)。標(biāo)準(zhǔn)招投標(biāo)流程：發(fā)標(biāo)、投標(biāo)人現(xiàn)場(chǎng)考察、投標(biāo)答疑、補(bǔ)充招標(biāo)文件、回標(biāo)與開(kāi)標(biāo)、初步評(píng)標(biāo)報(bào)告、議標(biāo)、最終評(píng)標(biāo)報(bào)告、定標(biāo)。工作記錄完整，程序和行文規(guī)范。謹(jǐn)防承包商的不平衡報(bào)價(jià)和對(duì)分判界面工作認(rèn)識(shí)不清。積極消除承包商對(duì)合同條款的“恐懼癥”。工程階段流程化成本合同管理要點(diǎn)（1）設(shè)計(jì)工程管理人員在施工階段的職責(zé)：檢查合同的執(zhí)行情況，監(jiān)控施工進(jìn)度，發(fā)出變更和簽證指令，評(píng)估承包商提出的各項(xiàng)建議，保證施工材料和工藝

19、符合合同規(guī)定，以控制整個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。成本合同管理人員在施工階段的職責(zé)：解釋合同，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施階段的合同分解實(shí)施與集中控制，合同的目標(biāo)成本控制，工程變更的計(jì)量與計(jì)價(jià)，索賠與反索賠談判，在工程人員的協(xié)助下監(jiān)測(cè)已完工數(shù)量以進(jìn)行工程的支付與結(jié)算。項(xiàng)目經(jīng)理必須是精通合同管理的復(fù)合型人才，其首要任務(wù)就是通過(guò)合同管理來(lái)控制全局，完成各種既定目標(biāo)。組織項(xiàng)目部全體人員熟悉合同資料，將合同工作內(nèi)容量化分解落實(shí)責(zé)任，并進(jìn)行相互間的協(xié)調(diào)，按合同規(guī)定，進(jìn)行一系列的質(zhì)量、進(jìn)度、成本和安全管理工作。工程階段流程化成本合同管理要點(diǎn)（2）合同實(shí)施保證體系建立合同的分解、交底和落實(shí)程序定期合同執(zhí)行檢查（例會(huì)）建立

20、標(biāo)準(zhǔn)工作程序：流程簡(jiǎn)明，盡量采用標(biāo)準(zhǔn)表格與標(biāo)準(zhǔn)模板嚴(yán)格質(zhì)量檢查驗(yàn)收制度：質(zhì)量驗(yàn)收、工序交接、材料檢驗(yàn)等“技術(shù)加管理”型的項(xiàng)目管理隊(duì)伍對(duì)承包商最初進(jìn)場(chǎng)的反應(yīng)速度的管理往往是一個(gè)工程成敗與否的一道考驗(yàn)。了解監(jiān)理工程師的素質(zhì)，有效地利用和發(fā)揮其作用，將之并入甲方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，督促和指導(dǎo)其工作資料員和質(zhì)量安全監(jiān)督員。項(xiàng)目檔案管理對(duì)于各項(xiàng)會(huì)議紀(jì)要、雙方往來(lái)信函、施工備忘錄等基礎(chǔ)文件，必須分類歸檔。 甲方內(nèi)部合同對(duì)工程的交底對(duì)總承包商的交底工程階段流程化成本合同管理要點(diǎn)（3）施工進(jìn)度計(jì)劃與現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。成本監(jiān)控的關(guān)鍵手段之一成本進(jìn)度報(bào)告，體現(xiàn)成本目標(biāo)偏差狀況、變更狀況以及現(xiàn)金流量。設(shè)計(jì)變更與現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理編號(hào)管理，抄送各方，分類歸檔，加強(qiáng)變更執(zhí)行的監(jiān)控。支付關(guān)鍵：避免超付；辦法：對(duì)圖紙和工程量清單整體把握，成本人員定期下現(xiàn)場(chǎng)，了解施工進(jìn)度和變更情況，支付至75左右時(shí)最危險(xiǎn)。結(jié)算關(guān)鍵：完善的工程資料記錄系統(tǒng)；對(duì)于委托咨詢公司完成的，要對(duì)咨詢公司的結(jié)算工作予以先期指導(dǎo)。正確處理和工程