IT項目管理案例剖析

1、摘要：成功項目和失敗項目的最大不同在于項目管理。曾經有這樣一個項目，對于客戶，是新開展的業(yè)務;對于集成商，大部分技術是未曾使用過的。通常說來，這樣的項目存在極大的風險，那么，請看看其中的項目管理1 項目描述某年，B計算機公司(以下簡稱B公司)了解到A企業(yè)要建設一個客戶服務中心，向客戶提供有關本企業(yè)產品的咨詢、查詢、委托、投訴等服務，并希望能夠盡可能采用各種計算機和通信技術，為客戶提供快速、準確和渠道多樣(包括電話、傳真、WEB、郵件等)的服務。1.1 背景客戶服務中心在國內至多屬于萌芽狀態(tài)。A企業(yè)的原有業(yè)務運作只有一小部分采用計算機處理，而且原來并不存在客戶服務中心這樣的機構。B公司擅長的領域

2、是典型的基于UNIX與TCP/IP的交易處理系統(tǒng)，對于建立客戶服務中心所需要的CTI“計算機電信集成”技術(Computer Telecommunication Integration)知識知之甚少，WEB開發(fā)也從來沒有嘗試過?？偠灾@是個新領域，在機會存在的同時，風險也非常大。1.2 結果B公司在項目中采用多種從未使用過的技術和產品：Browser/WebServer/Database Server結構、CTI技術、排隊機，并獨立開發(fā)語音傳真服務器，最后按時完成項目。該項目的完成為后續(xù)合作奠定基礎，在第二年很快就簽署二期合同。無論是客戶還是公司，都對項目的結果表示滿意;項目成員也對能參與

3、這個項目表示高興。2 項目過程那么，B公司是如何成功完成這個充滿風險的項目呢?項目完成后，公司及客戶都認為，因為有一個合格的項目經理。接下來，我們就看看在項目實施過程中項目經理做了哪些事?2.1 起始階段在項目意向明晰后，項目經理首先做的事情是：查閱資料，確定助手，制定下一步計劃。查閱資料主要分兩方面：一方面是客戶服務中心的技術實現(xiàn)，一方面是A企業(yè)的業(yè)務運作。助手的主要工作內容是在技術和業(yè)務方面與項目經理有互補作用。下一步的計劃就是：和客戶面對面的溝通，了解客戶的期望以及對項目的認知情況，了解客戶的業(yè)務;進一步了解相關技術;編寫方案建議書。這三方面的工作都是非常重要的，查閱資料表明項目經理意識

4、到項目的難關和風險在哪里，并開始采取措施去規(guī)避風險;確定助手為組建項目實施團隊奠定基礎;下一步計劃的目的就是要定義項目，其用途是盡可能使A企業(yè)和B公司的各自期望能夠吻合，這會為項目的成功奠定基礎。需要注意的是，項目定義對任何一個項目來說都是第一位的，是否以書面形式出現(xiàn)倒在其次，但是作為項目經理，一定要清楚客戶認為的項目成功標志是什么?也要清楚項目團隊到底能夠為客戶提供什么樣的產品或服務?如果不能吻合，那么至少有一方在這個項目中要嘗到失敗的滋味。在和A企業(yè)溝通的過程中，項目成員本著“三人行必有我?guī)煛钡膽B(tài)度，向客戶學習業(yè)務知識，掌握相應的業(yè)務術語，同時也和主要人員保持良好的關系。這些，都為隨后項目

5、實施中和客戶的流暢溝通奠定基礎。其實，很多項目的失敗就在于IT人員只是從IT出發(fā)去看項目，這是非常狹隘的，IT說到底，只是業(yè)務運作所應用的工具而已，要發(fā)揮作用，必須找到與業(yè)務流程的結合點，否則各是各的，即使項目在技術實現(xiàn)上非常完美，也是廢物一堆。業(yè)務和IT本身并沒有很多矛盾，矛盾更多的存在于業(yè)務人員和IT人員的相互溝通和理解上。在這個階段，項目經理還有兩件事做得非常好，一個是讓公司高層領導重視這個項目，從而獲得公司高層的支持，這對隨后項目實施過程中得到其它部門的配合是非常重要的;一個是和銷售經理形成良好的分工合作關系，各自完成份內工作，并注意時刻分享項目信息。在許多項目中，項目人員和銷售人員往

6、往是隔離的，甚至是對立的，最后往往只能走向失敗。2.2 執(zhí)行階段在合同簽署后，項目經理和助手留任并組建實施團隊。這樣做的好處是項目信息不會損耗。當然，在很多公司中，售前的項目經理和售后的項目經理是分開的，那么很重要的一個工作就是公司要有規(guī)范的文檔管理，以保證項目信息的最大保留。項目經理在經過分析之后，從各部門抽調人員組成項目團隊，然后召開第一次項目會議，根據(jù)公司現(xiàn)實情況做了鼓勵和動員，通報項目的目標和時間，分派相應的職責給每一個人。由于項目中采用很多新技術，每個成員又都有具體的任務，新鮮感和責任感使得這個團隊的氛圍遠好于公司同期其它項目。同時，項目經理也注意到把銷售經理吸收到項目組中，事實證明

7、，有銷售經理的積極配合，與客戶的溝通工作就變得容易多了。具體的項目組織結構和角色如下。鑒于項目成員的經驗并不豐富，項目經理發(fā)揮自己對技術的總體把握能力，隨時了解項目成員的技術熟悉進展，并給予必要的指導和幫助，最終成功規(guī)避新技術帶來的風險。在項目組織結構和角色確定后，項目經理組織“系統(tǒng)架構設計師”成員共同工作，在基于先前提交的計劃基礎上，進一步細化WBS(工作細分結構)和項目的實施計劃。此據(jù)使得項目組的骨干人員的積極性得到最大的調動，同時也幫他們樹立權威，使項目工作得以齊頭并進。這個項目的WBS(工作細分結構)如下：在計劃制定之后，項目的成功與否就要看計劃的執(zhí)行，以及針對實際情況進行應變的能力。

8、相對于技術人員，項目經理的工作重點是調度資源、監(jiān)督和控制進度、指導工作。項目經理和各方面人員的溝通是確保項目順利進行的有效手段。俗話說：兵馬未動，糧草先行。在項目實施中，除了人員到位，項目經理對各項資源的及時到位給予高度重視，注意和行政部門、商務部門配合，準備開發(fā)機房和各種設備軟件;在需要到A企業(yè)開發(fā)軟件和安裝設備時，也事先通知和確認相應條件。碰到有的設備不能到位，就尋找變通辦法。有的項目失敗就在于項目經理只是從技術觀點看項目管理，甚至認為這些內容應該是銷售或者別的部門要事先準備好，殊不知最清楚的還是項目團隊本身，最后往往會因為這些事情而影響項目的工作氛圍，甚至是導致項目的延期。根據(jù)項目的情況

9、，項目經理確定應用軟件的開發(fā)分兩階段：第一階段是完成功能開發(fā)，第二階段是界面確認和性能優(yōu)化。確保軟件開發(fā)更容易控制。由于第一階段是在B公司內部開發(fā)，因此各項進度還比較順利，但是到了第二階段，因為在現(xiàn)場開發(fā)，客戶的參與程度有很大的提高，雖然對項目實施的人力資源有一定補充，但也帶來明顯的弊病(最初項目成員都沒有意識到)，因為參與的客戶人員會隨時向項目組成員提出些修改要求，開始時項目成員有求必應，后來發(fā)現(xiàn)有的要求很有必要的，但有的要求則是很不成熟，來回變了好幾次，尤其是隨著項目的進展，對項目的不利影響越來越大。項目經理在和項目成員仔細溝通后，和銷售人員商量對策，最后向客戶“曉之以理，動之以情”，說服

10、客戶：以合同為前提，如果確有必要修改，客戶應盡量考慮成熟，但所有變動要以書面的正式形式通知項目經理。這樣，問題很快就得到控制。當然，能夠達到這樣的效果有一個很重要的前提是：項目組的工作一直是有成效的，得到A企業(yè)的信任。許多項目做著做著，作為承擔項目實施的一方往往就失去客戶的信任，從而在碰到問題時很難取得客戶的理解和支持，最后就只能埋怨客戶故意刁難。在項目實施的過程中，內部成員之間也出現(xiàn)過一些問題，比如彼此工作習慣的不同，甚至一些純屬個人范疇的事情也會被引入到項目中，從而對項目的工作氣氛產生不良影響。項目經理在一開始就注意和所有項目成員有非正式的溝通渠道，注意傾聽他們的述說，使各自的情緒能夠有排

11、遣的空間;定期召開正式的會議，通報項目的進度、問題、新的計劃等，確保項目運行在統(tǒng)一的方向上;不定期聚餐，活躍項目氣氛;樹立公正客觀的工作環(huán)境，求異存同，使每個成員都有被尊重的感覺。有的項目往往只關注技術實現(xiàn)，而不關注成員的心理感受，使得工作效率降低，最后導致項目不能按時保質完成。鑒于項目涉及的無論是業(yè)務領域還是技術領域都是新鮮的，因此項目經理倡導有原則的讓客戶積極參與項目實施工作，其好處是：對于客戶，項目實施是透明的，提高了客戶對B公司的信任度最終用戶的積極介入，使得軟件更適合業(yè)務需要，也更容易獲得客戶滿意度通過和最終用戶的密切配合，B公司更好的了解業(yè)務需要，為以后拓展其它類似企業(yè)的市場儲備有

12、關知識和人力資源。2.3 結束階段在項目的執(zhí)行階段，項目經理主要關注的工作內容包括：總結和移交存檔各種資源(如設備、文檔等)，其目的是使得公司能夠不斷積累有關的知識。對軟件產品的發(fā)展提出建議，供公司領導決策，其目的是為繼續(xù)拓展市場做準備。項目成員工作的表彰和最后聚會，一方面是對成員工作的認可，另一方面是提高成員對實施項目的認同感，“高興而來，滿載而歸”。3 總結分析其實，任何一個項目在執(zhí)行過程中都會碰到問題的，評價一個項目是否成功并不能以碰到問題的多少作為標準，項目成功的標準應是按時、保質實現(xiàn)預先確定的各項指標，比如說系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的性能等等。在這個項目中，也碰到很多問題，比如：1、客戶的需

13、求變化2、資源的到位3、成員的沖突等這些問題是大部分項目都會碰到的，解決起來其實很簡單，請看：客戶需求變化。理解客戶業(yè)務，使用客戶的語言，站在客戶的角度思考問題，取得客戶的信任;這樣最后客戶也會站在你的角度替你思考問題的。其實，大部分客戶都是通情達理的，問題在于我們實施項目時邁出的每一步。資源的到位。理解尊重相關部門或合作伙伴的工作，從而讓他們也理解尊重我們的工作并配合我們;獲得領導的支持;原定資源不能到位時，不要一條路走到黑，一定可以找到替換辦法的。成員沖突。還是那個原則理解和尊重，在項目中倡導互相的理解尊重，求異存同。求異有兩方面含義：一是純屬個人空間，這樣會使項目色彩更豐富;一是項目工作中，每個成