績效考核中強制分布法如何運用更有效

1、強制分布法如何運用更有效?強制分布是指在績效考核的過程中，先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的某等級，再根據(jù)員工所在的等級進行績效的獎勵或是懲罰。以國內(nèi)某上市公司為例，將績效等級分布為優(yōu)秀（A）、良好（B）、稱職（C）、基本稱職（D）、不稱職（E）五個等級，分布比例為 A（5% : B（20%） : C（50%）: D （20%） : E （5%）,同時，按照一定的規(guī)則獎勵 A和B級，淘汰E級。應該說，績效考核的強制分布有其顯著的優(yōu)勢：1）傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機制。2）鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰。3）讓各級管理人員重

2、視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性。4）便于將考核結果運用到薪酬費用控制。5）為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。但是，強制分布由于考核結果的懲罰性和過程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常導致在實行的過程中給企業(yè)管理帶來一系列問題：1）破壞部門之間和部門內(nèi)部的氣氛，造成惡性競爭；2）很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實際上績效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標準將各部門劃分ABCD萼級，就很有可能引起實際上的不公平現(xiàn)象；3）在人數(shù)較少的部門，強制分布會成為管理的難題；4）由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責的矛盾所在；5）經(jīng)常是開始高調(diào)實行，最后變成走過場的

3、“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策；客觀說，績效考核的強制分布有著它激勵競爭性的一面，當然，也有著它影響內(nèi)部團結的另一面。因此，如何在企業(yè)中對績效考核強制分布進行權變使用，符合企業(yè)的實際情況， 同時，績效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用， 是一個值得深入探討的話題。筆者給某電力公司做績效考核項目，為其設計了績效考核的強制分布，則注重于強制分布前期的準備和鋪墊，以及后期的配套措施的完善與跟進，為最后一個環(huán)節(jié)績效的強制分布創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境， 取得較好的效果。以下就具體的績效考核強制分布運用過程進行說 明。、考核指標的合理性先對其部門和人員的績效考核指標進行梳理，

4、注重指標的三個導向：量化、結果導向 和全面評價，從而使考核在源頭上有個標準，減弱打分的隨意性和主觀性。首先，根據(jù)該企業(yè)的實際情況，將所有的績效指標進行歸類整理成三類，并賦好權重:通用類（權重10% :主要是考核執(zhí)行力、學習能力、品德和守法情況；團隊合作類關鍵業(yè)績指標（權重10% :主要是考核內(nèi)部和外部的協(xié)作情況；職能類關鍵業(yè)績指標（權重 80% :主要是考核崗位的工作內(nèi)容。其次，對各個部門和崗位的績效考核指標中職能類的指標進行定性和定量的描述，力求指標的量化和結果導向，不能定量的進行定性化的等級描述，對所有部門和崗位的指標進行反復的協(xié)商和撰寫后，得出考核指標。表1是指標定性定量的描述方法，表2

5、是一個實例。表1指標的定量定性描述方法分類定義方法描述定量指標以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標非此即彼法對考核結果只做到兩個可供選擇的結果認定，要么完成，要么沒有完成百分比率法考核得分=實際值/標準值X 100%權重分數(shù)層差法根據(jù)計分原則按區(qū)間進行劃分分數(shù)，對應區(qū)間設計大致的計算方法加減分法按照事先設定的加薪標準對指標進行加減分定性指標以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標等級評價法對定性指標進行評價的方法，即將指標設置不同的等 級進行描述，不同級別對應一定的評分范圍表2人力資源部培訓崗位的職能類關鍵業(yè)績指標類別一級 KPI二級 KPI評價方法評分方式考核周期信息來源職能 類關 鍵業(yè) 績指 標（權

6、 重80 分）XXX類培訓授課（40%X X X培訓授課百分比（40%百分比率法實際的培訓授課時數(shù)/按照培訓計劃應舉辦的授課時數(shù)季度計劃部XXX類培訓課程開發(fā)（40）非此即彼法規(guī)定時間內(nèi)按要求完成或沒有完成季度部門培訓分析評 估、改進工 作的及時性（20%加減分法每次培訓完成后及時執(zhí)行程度， 按照遲到交1天扣1分，扣完為 止季度部門XXX類培 訓需求分析 及方案設計（30%）X X X培訓 需求分析的 針對性（30%等級評價法需求分析針對性，按照：需改進 （60分以下）、需努力（60-69分）、合格（70-89分）、良好（90-94 分）、優(yōu)秀（95-100 分） 五個級別進行評分年度部門XX

7、X類培 訓方案設計 的有效性（70%百分比率法受訓學員、單位對培訓的滿意平均得分季度學員及培訓單位其他事項（10%）領導交辦的臨時任務（10%等級評價法需求分析針對性，按照：需改進 （60分以下）、需努力（60-69分）、合格（70-89分）、良好（90-94 分）、優(yōu)秀（95-100 分）五個級別進行評分月度部門在指標的描述中需要注意的是：有些行政部門事務屬于突發(fā)性和非量化的，則需要用月度計劃和月度總結進行彌補，同時，注意在指標中加入“其他事項”，賦予一定的分值。最后，在指標清晰、崗位責任對等情況下，主要考核周期的選取和考核的全面性和綜合 性。筆者為該公司設置了季度績效考核分數(shù)，年度進行綜合

8、考核：季度的平均加上其他三個指標，年度的工作計劃/指標、態(tài)度指標、能力指標(根據(jù)該企業(yè)對能力態(tài)度的要求，提取 能力態(tài)度的要素，并進行分級定性描述)，具體見表3。表3某崗包的年度考核匯總表RB（W） 口指標計箕得分(Y),指標福芬(V xw)備注Q一季度個人績效著核分數(shù)N15%9*14.25/千二季度個人績效考核緘+，15%羽口14.7*-手三季度個人績效考核分數(shù)15%*舊13.8*里四季度個人績效考核分數(shù)口如13%年境，作計劃存旨標/2。%一卯一1弘P態(tài)度指標小1咻皿如毋中能力指標。工崢9口一9戶卡年度再棱得分。1009工3X不、考核理念的接受性在考核方案試行之前，溝通宣導考核的“金字塔”理念

9、，同時強調(diào)考核的公平性，營 造考核的可接受環(huán)境和心態(tài)。當指標進行具體的描述后，開始對企業(yè)的中高層宣導考核的金字塔理念(見圖1)。當然，考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性和推行績效強制分布的環(huán)境，我們側(cè)重考核的激勵性和穩(wěn)定大多數(shù)員工為前提，并進行對比：金子塔形考核和鴨蛋型考核，應當采取穩(wěn)定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鴨蛋型”考核。通過幾輪不同層級的宣導，激勵性、公平性和穩(wěn)定性開始被大 部分員工接受，也為后續(xù)推行強制考核打下了良好的基礎。ffi 1兩種趟的考核方式，“鴨蛋理”的考核，三、考核組織的程序性明確的考核程序，并保證程序的透明化和操作的常態(tài)化。當每個部門和崗位的考核指標明確，對考核的激勵性和公平性有了一

10、定的了解和認識后，就應該明確具體的考核程序，保證考核的規(guī)范以及公正和公平。筆者將季度考核和年終考核的時間、內(nèi)容和程序進行了設定?，F(xiàn)以該企業(yè)年度考核的12步為例（見表4）表4年度考核程序、時間和內(nèi)容4序號工宜目時麻工作內(nèi)國，主要。責任部門一配金部門工作表單;結果及其他。年惇靖效考核工作會議厘12 月 200-30 日 F確定本季度的績效考核方式、時間,工作計劃安攆績效管理賽 員會和績效 辦公宴人力黃演 部.績效考核通知和績效考核 時間計劃和，/年度統(tǒng)奴考核啟動&12 月 30 日W發(fā)布融口，宣布績效考核工作正式開始仆人力贊源部F涉及年度 考椽的各部門口3夕指標考枷1月2日-5日萬者楂人根據(jù)工作表

11、現(xiàn)確定被 考核人工作績效指標考核得 邠叫J直修評分人J 被考核后涉蔑年度 考核的各部門1員工工作業(yè)稅考核分直接 為全年44季度考楂分加 息平均得出口綜合指標考 核/1月4日-9的綜合考核被考核人本年度H 作計劃或指標、工作能力、 工作態(tài)即直技評分人， 人力債源部人力演演部卜1各部門負責人匯總核實本 部門員工綜合考核衰，簽 名后交人力資源部歸檔，年度繳妓茴腐1月？日-12日考楂人和被考核人討就考核 結果，就本次考核頗與下 年統(tǒng)效考核內(nèi)容進行充分交 流翱通，最絳決策A；直接評分人小被考核人中精益辦、人力贊源部。填馬完成考核表中的溝通評價內(nèi)容#加提交考核評 分表仃1月以日-17 日，部門負責人收集并

12、提交本部門員工績效考核評分費口各考核人和 被考核人，褶益辦 人力資源 部口所有績效考核評分表均提交人力資源部J7完成業(yè)績考 核匯總表1月塔日21 日2人力資源部統(tǒng)一匯總年度統(tǒng) 效考核匯息裝，并提交績效管理委員會人力胡源部，人力資源部（完成年度績效考核匯總表8?？冃Э?核工作實施，1月22日-23 日績效辦公室召開例會，根據(jù) 考核匯總表對考核結果進行 評價、處理例外狀況，并將 考核最終結臬反饋展效委員 會QWj、公室，1人力資源部，若有考核申訴，則參照相 關蛆定。9P制定獎金發(fā) 礪襲1月24日-26 日。績效委員會制定獎金發(fā)放方 鉆績效把用會/人力貨源部。人力貨源部完成年度獎金 友取工作10-獎

13、金方案的下發(fā)01月27日-2g 日?？冃Ч芾磙k公交根據(jù)獎金發(fā) 放方案、與人力資源部討論， 進行發(fā)放一績效辦公宣財務部，下年度考核指標相整方案，1下年度績效 考核方案調(diào)整。1月囂日-30 日。績效管理委員會組織下年度 考核指標調(diào)整方案討論會?？冃Ч芾砦?員會，人力黃源 部。年度考核成姨分布表（不 公布姓名）。氏方案執(zhí)行，2月1日-2 月 10 的人力督源部執(zhí)行獎金發(fā)放方 案、考核結果確定各崗位績 效系數(shù)與其他考核運用方 法，并將需要完成所有考核 資料的整理歸檔工作。人力源部，人力資源部歸檔一四、考核結果運用的實際性根據(jù)實際情況，對考核結果進行等級、比例和獎懲安排，并考慮激勵性和穩(wěn)定性的匹 配。當

14、考核分數(shù)出來后，需要根據(jù)打分結果對部門之間和部門內(nèi)部實行績效的強制分布。根據(jù)金字塔原理，穩(wěn)定大多數(shù)，獎勵先進，績效強制分布分三個等級： S級（優(yōu)秀）、A級（良 好）B級（合格）。績效管理機構或部門負責人將根據(jù)季度或年度考核分數(shù)按由高到低的順 序排序，然后按照一定比例強制列入考核等級，同時，對考核的結果做績效系數(shù)的調(diào)整。1、各考核等級具體的名額數(shù)量和獎勵系數(shù)，由績效管理機構結合企業(yè)整體情況研究決 定（見表5、表6）。表心考核等級、考核系數(shù)與名額分布的對應關系（公司內(nèi)部的部門捧名】+考核能級名旗分布1級，優(yōu)秀員工飆1晚員工4級加部門排名列前5V10%-A級但好,十曷工s級四所小 員工也弱姐2%口部

15、門排名列前1MY說B級（合格）+0P其他部門刀表fi：考核等1考核系數(shù)與蕓薇分布的對應關系C部門內(nèi)部個大揖名）鋤D考核系數(shù)，名霞端，s級（優(yōu)秀）+40.2+個人排名列前5%,-10% /A級但好）小+0.05-0.1*,個人排名列前10%-20%B級（合格）*具他個人中2、績效管理機構根據(jù)部門匯總打分，對部門進行強制分布，做出獎勵人數(shù)的比例的規(guī)定；部門負責人根據(jù)部門員工打分匯總，對部門員工進行強制分布， 做出人員績效系數(shù)獎勵比例的規(guī)定。3、對于人數(shù)較少的部門，可以根據(jù)1年人次計算法進行匯總（即 1年累計優(yōu)秀人次,最終年終獎勵）或者 或由公司績效管理機構根據(jù)實際情況，指定一定比例，評出優(yōu)秀人員。

16、五、考核結果溝通的必須性規(guī)范溝通的方式和溝通的技巧，同時，讓抱怨的員工有釋放的渠道。很多部門領導不愿意把考核結果跟員工進行溝通，一方面，他們懼怕矛盾的產(chǎn)生，另一方面，有可能打分的客觀性和依據(jù)性的欠缺。 如果不將結果溝通清楚，考核也就失去了激勵 性的意義，變成了純粹的“黑箱操作”。所以，必須有效溝通，并對考核者做以下方面的培訓：1、績效面談有依據(jù)：考核者在面談之前，必須準備好以下材料，使考核有證據(jù)可循， 具有說服力。1）崗位說明書及考核量表；2）檢查每項工作的完成情況和打分情況；3）從員工的同事、下屬、客戶收集關于員工工作表現(xiàn)的情況；4）對高分和低分的方面要收集翔實的資料；5）整理該員工的表揚信

17、、感謝信、投訴信；6）為下一階段的工作設定目標；7）考核責任人認為必要的其他材料，提前一星期通知員工作好準備。2、績效面談有程序可循：考核者根據(jù)被考核者的心理狀態(tài)，注意面談的進度和步驟的 控制。1）陳述面談目的：雙向的了解和溝通、工作的評估；2）下屬自我評估：給下屬一定時間訴說，注意聆聽和引導；3）告知考核結果：明確告知考核等級，不評估“人”的好壞，而評估工作表現(xiàn)；4）有異議的方面：先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；5）商討績效改進計劃：十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望；6）績效面談后簽字確認：填寫績效溝通和績效改進計劃表，明確的告訴他們的績 效等級和需要改進的地方，達

18、成共識后簽字確認。3、績效面談的技巧：對不同類型的人，應該采取不同的交流方式1）對優(yōu)秀的下級要鼓勵，制定發(fā)展計劃，不要急于向其許愿；2）對無明顯進步的下級要開誠布公，討論職位是否適合，使其認識不足；3）對績效差的下級要具體原因具體分析，不主觀認定是其個人問題；）對年齡大、工齡長的下級要尊重，肯定共享，耐心而關切，為其出主意；）對過分雄心勃勃的下級要耐心開導，用事實說明差距，不能只潑冷水；）對沉默內(nèi)向的下級要耐心啟發(fā)，提非訓導性問題，征詢意見；）對發(fā)火的下級要耐心聆聽，不要馬上爭辯，找出原因，冷靜分析。六、考核結果的監(jiān)督性對考核的過程進行必要監(jiān)督，同時，對考核結果應有審核監(jiān)督，存在問題能夠得到申訴解決，以保證考核的公正性。為了避免考核失實、偏差或是人為等因素，必須對考核結果進行監(jiān)督和審核，從管理架構和制度流程上，都要有監(jiān)督管控。1、從管理的組織架構上：績效考核按照三級考評體系進行，被考核者的考核人包括直 接評分人、組織協(xié)調(diào)人和監(jiān)督人。直接評分人一般為考核人的直接領導， 負責提供下屬人員的初步評估建議， 形成初步業(yè) 績評估獎懲決定和個人改進計劃； 組織協(xié)調(diào)人為公司人力資源部成員， 提供分析支持和檔案