數(shù)量分析課程論文

1、關(guān)于層次分析法在企業(yè)戰(zhàn)略管理中運(yùn)用的研究學(xué)院：金融學(xué)院專業(yè)：會(huì)計(jì)專碩學(xué)號(hào):2015818146姓名：閆翔摘要本文分析了戰(zhàn)略管理方法中的不足，提出了運(yùn)用層次分析法，綜合運(yùn)用全面預(yù)算，平衡 計(jì)分卡法，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的事前預(yù)算，事中控制，事后評(píng)價(jià)和考核。為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了 一套完整合理的方法。充分發(fā)揮各種方法的優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理。對(duì)企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo) 向，以戰(zhàn)略為最終目標(biāo)的經(jīng)營理念提供了一種方便，簡(jiǎn)捷的方法。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理：層次分析；全面預(yù)算：平衡計(jì)分卡：市場(chǎng)一、問題的提出在當(dāng)今變化多端的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，任何企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵是它 必須能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，并能對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅速正

2、確地反應(yīng)。因此，作為當(dāng)代企業(yè)管理的 重要工具管理會(huì)計(jì)正遭受到很大的挑戰(zhàn)。近年來，人們就提出了多種戰(zhàn)略管理模式，而且很 快得到了迅速地發(fā)展和應(yīng)用，如全面預(yù)算、EVA （經(jīng)濟(jì)增加值法）、MVA （股票凈值法）、平 衡計(jì)分卡法（BSC）等。然而，這些方法都不能對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門全面地實(shí)行定量評(píng)價(jià)和考 核，也無法綜合地評(píng)價(jià)和考核各個(gè)部門對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)。雖然全面預(yù)算在 制定企業(yè)的具體計(jì)劃時(shí)能夠充分反映企業(yè)在某一年生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，但不能體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn) 略目標(biāo)，它只能為企業(yè)的評(píng)價(jià)和考核提供參考依據(jù)；EVA、MVA可以用來對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體的 評(píng)價(jià)和考核，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門的考核卻無能為力，而且這兩種

3、方法不能很好地解決企業(yè)的 預(yù)算和控制之間的關(guān)系；而BSC能夠很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制，但對(duì)預(yù)算和考核卻沒有一 個(gè)很明確的方法，運(yùn)用中帶來很多的不便。針對(duì)這些情況，有的學(xué)者提出了運(yùn)用層次分析法 來解決上述問題，然而，這也局限于對(duì)企業(yè)的內(nèi)部各部門的事后評(píng)價(jià)和考核，無法綜合地解 決企業(yè)戰(zhàn)略管理中的問題。因此，筆者經(jīng)過全面地分析研究，提出運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)中的層次分析 法較好地解決企業(yè)在戰(zhàn)略管理中的事前計(jì)劃、事中控制、事后評(píng)價(jià)和考核難題，即運(yùn)用層次 分析法，綜合全面預(yù)算、平衡計(jì)分卡法的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供一種科學(xué)有效的方法。二、企業(yè)的計(jì)劃對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，應(yīng)該明確自己的發(fā)展方向，找準(zhǔn)自己位置。因此，必須

4、明確自 己戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的方向，也是企業(yè)成功的關(guān)鍵。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，不儀要考慮企業(yè)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且要考慮許多非財(cái)務(wù)指標(biāo)， 且對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來說，這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)在很多時(shí)候起到至關(guān)重要的作用。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn) 這些目標(biāo),必須使內(nèi)部的管理者和員工明確各自的奮斗方向，對(duì)自己要做什么做到心中有數(shù), 否則對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施將是極大地阻礙。為此，需要把企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為中長(zhǎng) 期預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而細(xì)化為短期預(yù)算目標(biāo)，在分解為各個(gè)部門的具體計(jì)劃目標(biāo)，這樣才能使員 工在自己的工作崗位上不會(huì)茫然。因此，第二步應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，運(yùn)用層次結(jié)構(gòu)分 析找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)的具體因素。找出具體因素

5、后，企業(yè)就可以根據(jù)這些具體的因素，運(yùn)用全面預(yù)算，來編制具體計(jì) 劃。因此，第三步，企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況，運(yùn)用全面預(yù)算制定出各個(gè)因素下的具體目標(biāo)計(jì) 劃。下面舉例說明如何運(yùn)用該方法：第一步，假定某一企業(yè)通過實(shí)際分析制定出了自己的戰(zhàn) 略目標(biāo)。第二步，通過層次分析，找出影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體因素。假定影響該企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的因素有長(zhǎng)期因素和短期因素，即企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的目標(biāo)和短期的目 標(biāo)。而企業(yè)管理層認(rèn)為，影響長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)施的因素主要有人力資源、技術(shù)環(huán)境、學(xué)習(xí)與增 長(zhǎng)能力、客戶滿意度、利潤(rùn)等；企業(yè)的短期目標(biāo)主要受利潤(rùn)的影響。為了使目標(biāo)具體到每個(gè)部門，這就需要再考慮各個(gè)因素卜面的具體因素，根據(jù)

6、這些具體的因素，運(yùn)用全面預(yù)算來實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)的具體化。假定管理當(dāng)局認(rèn)為，人力資源具體來說受人員流失、員工素質(zhì)的影響較大： 技術(shù)環(huán)境主要受生產(chǎn)周期、廢品率、流程式導(dǎo)前期的影響；學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)能力受有技能員工百 分比影響；影響客戶滿意度的因素主要是準(zhǔn)時(shí)交貨率，答復(fù)時(shí)間；而對(duì)利潤(rùn)，主要是由成本 和價(jià)格決定的。這樣，找出了影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體因素。第三步，根據(jù)這些具體因素, 運(yùn)用全面預(yù)算來實(shí)現(xiàn)每個(gè)部門應(yīng)該達(dá)到的具體目標(biāo)。為了簡(jiǎn)化，假定該企業(yè)只有兩個(gè)部門, 各個(gè)部門根據(jù)自身的實(shí)際情況運(yùn)用全面預(yù)算編制出自己的計(jì)劃目標(biāo)，具體目標(biāo)層次結(jié)構(gòu)如下 圖所示：我末壞埃利涓客戶法意度孕習(xí)與遂長(zhǎng)能力蛇躬5苦翔M標(biāo)人力笑源航二A

7、 _m.握部門部nA目嫁部門B目W二虧 員素55n氣航門 Bnn.wL鄒nA _a._q茄In B .?員失人流源式入復(fù)間部門A目標(biāo)鄒門 A_a._p5UJ5 冒.-K企業(yè)運(yùn)用了層次分析把全面預(yù)算編制出的計(jì)劃具體到每個(gè)部門，使得企業(yè)內(nèi)部各員工能 夠很清楚地看到自己應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，以及其他部門應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展一 目了然。當(dāng)然，企業(yè)不同，影響戰(zhàn)略目標(biāo)的因素也不同，編制的具體目標(biāo)也不同，但分析方 法類似。這樣，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了事前的計(jì)劃。對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制，可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡法來實(shí)現(xiàn)。按照上述方法，企業(yè)編制出 了各個(gè)部門應(yīng)該達(dá)到的各種目標(biāo)，這些目標(biāo)當(dāng)然就是企業(yè)的期望值，所以把這些

8、期望值寫在 平衡計(jì)分卡上，與實(shí)際的值進(jìn)行比較，及時(shí)的分析和調(diào)整差異，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃。采 用上述方法確定的期望值比企業(yè)當(dāng)局者主觀判斷數(shù)值要更合乎實(shí)際，因此，我們認(rèn)為這樣的 控制能夠充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、企業(yè)的評(píng)價(jià)和考核其他的方法不足之處就在于他們都無法定量地衡量企業(yè)內(nèi)部各部門為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所 做出的貢獻(xiàn)，對(duì)部門的綜合考核存在著不足，而這正是層次分析法所能解決的。下面將討論 如何對(duì)企業(yè)各部門進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和考核。對(duì)于企業(yè)來說，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的因素的重要程度是存在著差異的，各個(gè)層次的因素、各 個(gè)部門也并不是全都同等的重要，而要實(shí)現(xiàn)定量的分析，必須給這些因素，部門一個(gè)綜合的 權(quán)重，但要實(shí)現(xiàn)

9、給眾多因素、部門同時(shí)一個(gè)較為客觀的權(quán)重是很困難的。而層次分析法能夠 很好地實(shí)現(xiàn)定性和定量的結(jié)合，它不需要同時(shí)對(duì)這些因素、部門進(jìn)行排序，只需要確定出兩 種因素或兩個(gè)部門的相對(duì)重要程度，而對(duì)于兩個(gè)因素的比較是很容易的。因此，按照層次分析法的理論，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況來確定出各因素，各目標(biāo)的相對(duì)重要程度，形成兩 兩對(duì)比矩陣。我們采用慣用的9分制，即定義解釋1同等重要1元素與j元素相同重要3略微重要1元素與j元素稍微重要4明顯重要1元素與j元素比較重要7強(qiáng)烈重要1元素與j元素非常重要9極端重要1元素與j元素絕對(duì)重要2、 4、 6、 8上述兩相鄰判斷的中值上面兩判斷之間的折中定量標(biāo)度沿用上例，首先，

10、假定企業(yè)高層管理者認(rèn)為長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的對(duì)比矩陣如下:短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)li551根據(jù)該判斷矩陣，進(jìn)行排序，確定權(quán)重。我們采用方根法進(jìn)行排序，結(jié)果為W=C碧*片），歸一化為W，=（吁和糠）進(jìn)行一致性檢驗(yàn)：通過計(jì)算得矩陣的最大特征值 Z.ZoOUOO7 0.00000 /扁心=2,所以Cl= 一2）/（2_1）=0,所以CR=O,所以可以接受，即短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的權(quán)重為 0.16667、0.833333其次，管理者還要確定出下面各個(gè)因素的相對(duì)重要程度，形成對(duì)比矩陣。仍沿用上例, 管理當(dāng)局確定出的矩陣為人力資源技術(shù)環(huán)境學(xué)習(xí)與能力增長(zhǎng)客戶滿意度利潤(rùn)人力資源W 3= o n5技術(shù)環(huán)境

11、315137學(xué)習(xí)與能力增長(zhǎng)113517客戶滿意度53718利潤(rùn)111157 3 811 /0.131027X2.0361640.266792采用方根法排序?yàn)?.491118，歸一化為W =0.064353.8446420.5037510.260102/ 0.03408/一致性檢驗(yàn)：義沖廣5.2664,所以 Cl=（5.26645）/（5=0.0666,所以 CR=0-066% 23=0.05410.1,所以可以接受。即得人力資源、技術(shù)環(huán)境、學(xué)習(xí)與能力增長(zhǎng)、客戶滿意度、利潤(rùn)相對(duì)對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的權(quán)重 為 0.131027、0.266792、0.06435、0.503751、0.03408再次，需要對(duì)具

12、體的因素相對(duì)于上一層因素的重要程度。假定該企業(yè)得到的各因素的矩 陣如下：人員流失員工素質(zhì)人員流失11員工素質(zhì)11(A)生產(chǎn)周期廢品率流程式導(dǎo)入期生產(chǎn)周期廢品率流程式導(dǎo)入期1蘭7 571351】(B)準(zhǔn)時(shí)交貨率答復(fù)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交貨率 答復(fù)時(shí)間12!1(C)成本價(jià)格成本16價(jià)格1 61(D)對(duì)A： W=（；）W，=（北）扁心=2 0=0 CR=0所以，可以接受/0.305714X/0.071929X對(duì) B： W= 2.758896 W= 0.649116 扁皿=3.0649 CI=0, 03245 CR=0.06 所以，可以接受 1.185625/X0.278955/對(duì)C： W=（：.我常）W=（襟?

13、%）扁心=2 CI=0CR=0所以，可以接受對(duì)D： W=（甕撥）W=（膘都2 CI=OCR=O所以,可以接受這樣，就確定出了各個(gè)具體因素相對(duì)于上層因素的權(quán)重。最后，企業(yè)根據(jù)各個(gè)部門的具體情況，確定出各個(gè)部門的各個(gè)目標(biāo)的相對(duì)權(quán)重。方法同 理，為了簡(jiǎn)化問題，假定該企業(yè)各個(gè)部門的各個(gè)具體目標(biāo)相對(duì)于具體因素來說是同等的，即 權(quán)重都為0.5。這樣，得到該企業(yè)各個(gè)因素、各個(gè)層次、各個(gè)部門的權(quán)重如下圖所示：人力奏潺長(zhǎng)羽爭(zhēng)亍人員旅夾A3J工員員崇茹nArm-F.1式入疚藉手亍0. 06斜5 j 玄與給蛇能力客戶滿意度r利滴0.165557WS罪員工比率岑復(fù)交貨 率莎門 茹nlArm-F儉格到此，就可以很方便簡(jiǎn)

14、捷的對(duì)各部門進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)和考核了，當(dāng)某部門達(dá)到了目標(biāo), 就連線，否則不連。沿用上例，假定各個(gè)部門打到的目標(biāo)如圖所示：這 樣， 部 門 A 的 綜 合 權(quán) 重 為 0.5*0.5*0.131027*0.833333+0.5*0.071929*0.266792*0.833333+0.5*0.649116*0.266792*0.833 333+0.5*0.66667*0.50375*0.833333+0。5*0.857143*0.03408*0.833333+0.5*0.857143*0.166667=0.325816部 門 B 的 綜 合 權(quán) 重 為： 0.5*0.5*0.131027*0.83

15、3333+0.5*0.278955*0.266792*0.833333+0.5*1*0.06435*0.833333+0.5* 0.278955*0.266792*0.833333+0。5*1*0.06435*0.833333+0.5*0.6667*0.503751*0.833333+0 5*033333*0.503751*0.833333+0.5*0.857143*0.03408*0.833333+0.5*0.857143*0.166667=03 78616上述計(jì)算表明，部門B對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)大于部門A,即，綜合權(quán)重越大，說 明對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)越大。采用這種方法對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，能夠綜合考慮部門、員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 各種因素所做出的貢獻(xiàn)，能夠知道內(nèi)部管理者和員工以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，發(fā)揮各種戰(zhàn)略資 源的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門未達(dá)到的目標(biāo)，能夠很清楚地看到對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目 標(biāo)實(shí)施的影響，能夠?qū)τ绊懼卮蟮哪繕?biāo)、因素及時(shí)的作出反應(yīng)。避免了未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題而 使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的失敗。因此，這種方法有很大的適用性。況且，對(duì)于具體權(quán)重的具體計(jì) 算可以通過許多數(shù)學(xué)軟件來實(shí)現(xiàn)，如MATLABo另外，企業(yè)可以事先確定好權(quán)數(shù)，這可以對(duì) 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制起到很大的輔助作用，當(dāng)出現(xiàn)無法兼顧多種因素、目標(biāo)時(shí)，可以定 量地分析各種選擇的損失，幫助管理者做出決策。