目標(biāo)成本管理制度-試行版

1、目標(biāo)成本管理制度 試行版大連海昌房地產(chǎn)集團(tuán)二0一三年三月目 錄第一章 總則第二章 目標(biāo)成本文件編制、審批 第三章 目標(biāo)成本動態(tài)控制第四章 目標(biāo)成本修訂第五章 項目成本后評價第六章 相關(guān)附件和表格第一章 總則目的 提高集團(tuán)成本管理水平，建立先進(jìn)合理的目標(biāo)成本管控體系。集團(tuán)所有開發(fā)項目的成本管理均必須明確目標(biāo)成本，并分階段進(jìn)行成本動態(tài)統(tǒng)計分析，確保項目成本控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。適用范圍本管理制度適用于集團(tuán)所屬各項目公司。為所屬各項目公司制訂目標(biāo)成本和實施目標(biāo)成本管理提供相應(yīng)依據(jù)和規(guī)范。目標(biāo)成本釋義1.目標(biāo)成本是公司基于市場狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要

2、實現(xiàn)的成本指標(biāo)。應(yīng)體現(xiàn)公司“以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。2.目標(biāo)成本文件分為三個部分：目標(biāo)成本測算表目標(biāo)成本控制責(zé)任書動態(tài)成本季度評估報告。3. 目標(biāo)成本測算表反應(yīng)項目的總目標(biāo)成本和分項目標(biāo)成本的金額。建設(shè)項目的總目標(biāo)成本是建設(shè)項目成本的控制線，由各分項目標(biāo)成本組成。各分項目標(biāo)成本包括各專業(yè)工程造價指標(biāo)及各種費用指標(biāo)。4.目標(biāo)成本控制責(zé)任書是集團(tuán)與項目公司簽訂的項目目標(biāo)成本（施工圖版）控制文件，是集團(tuán)、項目公司進(jìn)行項目目標(biāo)成本管理的依據(jù)，也是集團(tuán)對項目公司進(jìn)行項目目標(biāo)成本考核的依據(jù)。5. 動態(tài)成本季度評估報告反映項目成本的動態(tài)變化情況，分析原因，

3、提出成本控制建議。 目標(biāo)成本管理原則1. 市場導(dǎo)向原則：目標(biāo)成本管理以市場為導(dǎo)向，確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。2.準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則：目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。3.事前控制原則：目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設(shè)計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。4. 動態(tài)管理原則：建設(shè)項目的動態(tài)成本要及時與目標(biāo)成本進(jìn)行比較并糾偏，確保建設(shè)項目總成本在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。各部門職責(zé)1. 集團(tuán)負(fù)責(zé)制度的制訂、修改、指導(dǎo)、解釋與檢查落實及各階段目標(biāo)成本測算表審批；集團(tuán)負(fù)責(zé)項目前期可研報告及投資測算，確定項目是否實施。2. 所屬項目

4、公司負(fù)責(zé)各階段目標(biāo)成本測算表編制及貫徹實施：2.1 成本部負(fù)責(zé)編制項目各階段目標(biāo)成本測算表。負(fù)責(zé)目標(biāo)成本分解，確定各項成本費用計劃金額。負(fù)責(zé)編制主要材料設(shè)備目標(biāo)成本分析。負(fù)責(zé)編制各階段目標(biāo)成本控制建議。負(fù)責(zé)根據(jù)目標(biāo)成本責(zé)任書、各種成本信息，按月度、季度編制項目成本信息報表。負(fù)責(zé)目標(biāo)成本超支預(yù)警管理。負(fù)責(zé)成本后評價管理及成本檔案整理。2.2 設(shè)計部根據(jù)項目定位，組織討論確定設(shè)計限額及建造標(biāo)準(zhǔn)，確定主要設(shè)備材料選型。根據(jù)設(shè)計限額擬訂技術(shù)方案，指導(dǎo)設(shè)計院進(jìn)行設(shè)計。審核設(shè)計院工作成果，優(yōu)化設(shè)計成果，控制成本。工程實施中按制度要求嚴(yán)格把控設(shè)計變更，控制成本。按目標(biāo)成本控制設(shè)計費用（作業(yè)成本）支出。參加各

5、階段目標(biāo)成本控制建議評審。2.3工程部參與項目各個階段目標(biāo)成本的制定；監(jiān)督管理項目工程目標(biāo)成本執(zhí)行，負(fù)責(zé)嚴(yán)格控制現(xiàn)場簽證，減少無效成本。參加各階段目標(biāo)成本控制建議評審。2.4 財務(wù)部、營銷部、開發(fā)部、行政人事部負(fù)責(zé)各自責(zé)任范圍內(nèi)的目標(biāo)成本動態(tài)控制、預(yù)警工作第二章 目標(biāo)成本文件編制、審批 一.目標(biāo)成本文件編制的階段及審批要求1.項目定位階段：在項目定位和概念設(shè)計階段，根據(jù)控股集團(tuán)或地產(chǎn)集團(tuán)的項目可行性研究報告（含投資測算），集團(tuán)與項目公司共同討論確定項目定位后開展項目概念設(shè)計。在項目定位及概念設(shè)計完成后三十個工作日內(nèi)，項目公司編報項目定位階段目標(biāo)成本測算表上報地產(chǎn)集團(tuán)、控股集團(tuán)審批。項目定位階段

6、目標(biāo)成本測算表審批確定后，項目公司確定各項成本費用的計劃金額，并向各成本費用的負(fù)責(zé)部門交底達(dá)成一致，作為項目公司各部門的工作目標(biāo)。（其中主體建安費以集團(tuán)設(shè)計部編制的項目規(guī)劃經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、項目產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，在十五個工作日內(nèi)完成）。項目公司根據(jù)集團(tuán)審批確定的項目定位階段目標(biāo)成本測算表，提出實施方案設(shè)計階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，形成方案設(shè)計階段的目標(biāo)成本控制建議，以此指導(dǎo)實施方案的造價控制。2.實施方案階段：實施方案確定后三十個工作日內(nèi)，項目公司對項目定位階段目標(biāo)成本測算表進(jìn)行細(xì)化和修訂，編報實施方案階段目標(biāo)成本測算表上報地產(chǎn)集團(tuán)、控股集團(tuán)審批。實施方案階段目標(biāo)成本測算表審批確定后，項目

7、公司對設(shè)計、工程、開發(fā)、營銷等費用進(jìn)行分析或修正，確定各項成本費用的計劃金額，并向各成本費用的負(fù)責(zé)部門交底達(dá)成一致，作為項目公司各部門的工作目標(biāo)。建安費的控制在主要材料設(shè)備選型后，需增加主要材料設(shè)備的目標(biāo)成本分析。結(jié)合行業(yè)主材含量水平及施工圖設(shè)計院承諾的各產(chǎn)品類型的主材限額設(shè)計指標(biāo)（如鋼筋、砼含量等），形成施工圖設(shè)計階段的成本控制建議，作為設(shè)計任務(wù)書的一部分發(fā)給設(shè)計院作為施工圖設(shè)計階段造價控制的依據(jù)，設(shè)計部需根據(jù)施工圖設(shè)計階段的成本控制建議對設(shè)計院工作成果進(jìn)行審核，嚴(yán)格把控限額設(shè)計執(zhí)行情況。3.施工圖設(shè)計階段：施工圖完成后四十五個工作日內(nèi)，且總包合同簽訂后，項目公司對實施方案階段目標(biāo)成本測算表

8、全面進(jìn)行細(xì)化和修訂，編報施工圖預(yù)算階段目標(biāo)成本測算表上報地產(chǎn)集團(tuán)、控股集團(tuán)審批，審批后作為項目最終的目標(biāo)成本。集團(tuán)審批確認(rèn)的項目最終目標(biāo)成本將作為集團(tuán)與項目公司簽訂項目目標(biāo)成本責(zé)任書及對項目公司進(jìn)行目標(biāo)成本考核的重要依據(jù)。項目公司按責(zé)任成本體系的要求，將目標(biāo)成本控制責(zé)任書指標(biāo)進(jìn)行分解，并以此指導(dǎo)設(shè)計、招采購標(biāo)、合同簽訂、施工管理、營銷等各項業(yè)務(wù)活動中的成本費用管控。4. 各階段的目標(biāo)成本測算的相關(guān)資料（目標(biāo)成本測算表、方案設(shè)計階段的目標(biāo)成本控制建議、施工圖設(shè)計階段的成本控制建議等）在集團(tuán)審批定稿后即時上報集團(tuán)成本管理部、計劃財務(wù)部備案，相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。二. 目標(biāo)成本測算表的編制1.

9、目標(biāo)成本測算表必須按集團(tuán)統(tǒng)一測算表格填寫，并體現(xiàn)量價分離的原則。2. 目標(biāo)成本的制訂以項目的規(guī)劃指標(biāo)、建造標(biāo)準(zhǔn)以及各部門共同確定的銷售交樓標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，目標(biāo)成本測算表必須附詳細(xì)的產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)及部品標(biāo)準(zhǔn)（施工圖預(yù)算階段）說明書。3. 目標(biāo)成本測算表中各成本項目的工程量，應(yīng)根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項目規(guī)劃的基本指標(biāo)（如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等）推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。施工圖預(yù)算完成后成本測算表中的工程量，應(yīng)是按圖實際計算的結(jié)果。4. 目標(biāo)成本測算表中的單價應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標(biāo)準(zhǔn)、圖紙要求按當(dāng)?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)、市場行情計算得出，

10、如是參照已結(jié)算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。5. 產(chǎn)品定位和目標(biāo)成本測算是一個互動的決策過程，需要設(shè)計、營銷、工程、成本反復(fù)溝通，標(biāo)準(zhǔn)是“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”。在本過程中可使用價值功能分析法得到最優(yōu)的方案。6. 施工圖預(yù)算完成后目標(biāo)成本測算表中的材料設(shè)備，對其品質(zhì)應(yīng)有準(zhǔn)確的描述，且應(yīng)與樓盤的定位相適應(yīng)，能提供品牌和圖片說明為最佳。7. 投資分析和實施方案階段的目標(biāo)成本測算表的量價分析標(biāo)準(zhǔn)不明確時，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗直接填寫可售面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。8. 各階段的目標(biāo)成本測算表應(yīng)有明顯的可對比性，即后階段的測算與上一階段目標(biāo)成本測算不一致的地方應(yīng)有充分的

11、依據(jù)和說明，原則上后階段的目標(biāo)成本測算不高于前階段目標(biāo)成本測算，且偏差不應(yīng)太大。三. 目標(biāo)成本控制責(zé)任書的編制1. 目標(biāo)成本控制責(zé)任書是項目目標(biāo)成本管理的指導(dǎo)性文件，是集團(tuán)、項目公司進(jìn)行項目目標(biāo)成本管理的依據(jù)，也是集團(tuán)對項目公司進(jìn)行項目目標(biāo)成本考核的依據(jù)。2. 目標(biāo)成本控制責(zé)任書主要包括項目概況，項目一級計劃節(jié)點，項目經(jīng)營指標(biāo)，項目建造標(biāo)準(zhǔn)，項目目標(biāo)成本分解指標(biāo)等。3. 目標(biāo)成本控制責(zé)任書必須應(yīng)用集團(tuán)統(tǒng)一格式，依據(jù)集團(tuán)審批確認(rèn)的施工圖階段目標(biāo)成本測算表進(jìn)行編寫，初稿完成后報集團(tuán)確認(rèn)，達(dá)成一致后，由地產(chǎn)集團(tuán)總裁、項目公司總經(jīng)理共同簽字確認(rèn)。 第三章 目標(biāo)成本動態(tài)控制一.目標(biāo)成本動態(tài)控制（一）項目

12、公司必須依據(jù)集團(tuán)批準(zhǔn)的目標(biāo)成本指標(biāo)，對項目開發(fā)過程中各階段的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，制定控制成本的措施方案。（二）項目公司成本管理部必須參與和控制所有業(yè)務(wù)活動的項目成本，包括，但不限于：設(shè)計任務(wù)書會簽，設(shè)計方案優(yōu)化，業(yè)務(wù)發(fā)包（招投標(biāo)）， 材料設(shè)備采購比價、限價，合同簽訂，設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證，合同付款，工程結(jié)算等。（三）在項目實施過程中，為了集團(tuán)實時了解項目公司成本的動態(tài)情況，項目公司及集團(tuán)成本管理部須按月度、季度、半年度及年度提報階段性成本匯報及相應(yīng)報表：1.月度：1.1項目公司須每月召開月度成本例會，通過項目成本核算和分析，對目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行階段性的檢查和總結(jié)，分析成本發(fā)生的增減動態(tài)

13、和趨勢，并通過分析成本細(xì)項超支發(fā)生的原因，及時采取控制成本的措施。1.2 項目公司每月出一份設(shè)計變更臺賬、簽證臺賬、合同及付款臺賬，在每月初3日前報集團(tuán)成本管理部；2.季度2.1 項目公司每季度出一份項目動態(tài)成本季度評估報告，包括各成本項目的變化情況表，并說明原因，提出成本控制的建議。項目動態(tài)成本季度評估報告應(yīng)包括“設(shè)計變更臺賬”“簽證臺賬” “合同及付款臺賬” 和“項目動態(tài)成本控制表”，在每季度初5日前報集團(tuán)成本管理部。2.2 集團(tuán)成本管理部匯總項目動態(tài)成本季度評估報告作為項目公司半年、年度經(jīng)營分析總結(jié)報告的組成部分。3.半年度3.1 集團(tuán)成本管理部每半年完成集團(tuán)各項目成本分析匯總報告，提交

14、地產(chǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。4.年度（或結(jié)算）4.1項目結(jié)算完成后或者年度成本管理工作總結(jié)時，項目公司應(yīng)按照目標(biāo)成本控制責(zé)任書對相關(guān)責(zé)任部門工作進(jìn)行評價，并提交公司管理層作為業(yè)績考核的依據(jù)之一。4.2 集團(tuán)成本管理部匯總各項目年度（或結(jié)算）成本分析，形成成本分析報告，提交地產(chǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。（四）成本報表及報告填報要求：1.合同及付款臺帳要求根據(jù)目標(biāo)成本科目及簽訂的各類合同內(nèi)容進(jìn)行合同歸類確定。合同金額應(yīng)為合同價款真實值，如簽訂合同時為暫定金額，在確定真實的合同價款后，填入合同金額表內(nèi)。項目公司成本管理部負(fù)責(zé)工程及工程相關(guān)采購類成本臺賬，設(shè)計部負(fù)責(zé)設(shè)計類費用支出臺賬，開發(fā)部負(fù)責(zé)土地開發(fā)相關(guān)的費用支出臺賬，

15、營銷部負(fù)責(zé)項目營銷費用支出臺賬，財務(wù)部負(fù)責(zé)項目管理費用、財務(wù)費用支出成本臺賬并審核三項費用實際發(fā)生成本是否在目標(biāo)成本控制指標(biāo)范圍內(nèi)。2 .設(shè)計變更臺帳和簽證臺帳的項目，要求按照合同及付款臺帳 的分類明細(xì)進(jìn)行劃分，同合同及付款臺帳建立一一對應(yīng)關(guān)系。3 .集團(tuán)“成本管理軟件（ERP）”目標(biāo)成本模塊使用后，項目公司成本管理部應(yīng)根據(jù)所負(fù)責(zé)的合同簽訂情況、產(chǎn)值核對情況、結(jié)算編制情況、變更簽證金額及對各項目的待發(fā)生成本進(jìn)行評估，每月在“成本管理軟件（ERP）”中生成“項目動態(tài)成本控制表”；其他項費用由各自相關(guān)部門負(fù)責(zé)跟蹤評估。二項目目標(biāo)成本超支預(yù)警（一）. 目標(biāo)成本超支預(yù)警的適用范圍1項目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)

16、生了原先預(yù)見不到的事項或者因管理不善，導(dǎo)致成本細(xì)項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標(biāo)成本時，由預(yù)警人向項目公司總經(jīng)理發(fā)出警訊，進(jìn)行成本預(yù)警。2不可預(yù)見的事項范圍：發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事故；發(fā)生法律訴訟；因經(jīng)濟(jì)合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛；因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調(diào)整收費、稅率、利率標(biāo)準(zhǔn)；發(fā)生原先未預(yù)HYPERLINK /chenglia 見的情況而增加了經(jīng)濟(jì)合同的補充協(xié)議、對外承擔(dān)新的責(zé)任；出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈；目標(biāo)成本預(yù)測時不準(zhǔn)確；發(fā)生重大設(shè)計變更；其他經(jīng)營過程出現(xiàn)的意外情況。3管理不善的范圍：作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導(dǎo)致物料被盜或被搶；計算不精發(fā)

17、生多余采購物資；為無效勞動支付了勞動報酬；工作質(zhì)量低劣引起的返工開支（甲方承擔(dān)）；使用過程中的浪費；非必需的計劃外開支；未能以市場最合理的價格采購或價與質(zhì)不匹配；工期拖延造成的費用增加；其他管理不善引起的成本增加情況。(二). 預(yù)警操作要求1只要某個成本細(xì)項即將發(fā)生超支或很大可能超支（如已訂經(jīng)濟(jì)合同總價已超支，變更設(shè)計測算已超支等）就必須預(yù)警，而不是成本科目超支再預(yù)警。在合同審批、會簽時，項目公司成本管理部應(yīng)即時揭示所負(fù)責(zé)合同（除設(shè)計、營銷、財務(wù)、管理外）的造價與目標(biāo)成本的對比情況，其他各相關(guān)部門對其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的合同實時與目標(biāo)成本進(jìn)行對比。如出現(xiàn)影響項目成本10萬元以上的重大變更事項，變化發(fā)生

18、的責(zé)任部門應(yīng)在變更事項實施前及時向成本管理部提供相關(guān)資料，項目公司成本管理部應(yīng)及時計算相應(yīng)成本變化金額和原因，經(jīng)項目公司總經(jīng)理確認(rèn)后報集團(tuán)審批，集團(tuán)審批通過后變更事項方可實施。2成本管理部HYPERLINK /chenglia 負(fù)責(zé)人是直接成本（不含管理費用、營銷費用、財務(wù)費用）超支的預(yù)警責(zé)任人，財務(wù)部負(fù)責(zé)人是管理費用及財務(wù)費用超支預(yù)警責(zé)任人，營銷部門負(fù)責(zé)人是營銷費用超支的預(yù)警責(zé)任人。3直接成本項（不含管理費用、營銷費用、財務(wù)費用）由成本管理部按項目計劃將目標(biāo)成本分解，設(shè)置階段控制目標(biāo)，若某個階段成本超該階段成本控制目標(biāo)，就等于超成本細(xì)項，成本管理部進(jìn)行成本預(yù)警。4管理費用及財務(wù)費用項由項目公

19、司財務(wù)部按經(jīng)營計劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)項，財務(wù)部進(jìn)行成本預(yù)警。5營銷費用由營銷部按營銷費用計劃設(shè)置階段控制目標(biāo)，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)項，營銷部進(jìn)行成本預(yù)警。6所有成本預(yù)警均應(yīng)由責(zé)任部門填寫項目成本細(xì)項超支預(yù)警表，并按表中程序報項目公司主管副總、總經(jīng)理審批，同時報集團(tuán)成本管理部備案。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預(yù)警，但必須在五個工作日內(nèi)補辦書面審批文件。三項目目標(biāo)成本超支審批成本細(xì)項的超支審批由項目公司成本管理部填寫項目成本超支審批表，以O(shè)A形式報集團(tuán)成本管理部備案或?qū)徟梢赃x擇以下四種方式：1目標(biāo)成本三級科目超支，

20、二級科目目標(biāo)成本不突破，經(jīng)項目公司總經(jīng)理審批，報集團(tuán)成本管理部備案。2. 目標(biāo)成本三級科目超支，且二級科目目標(biāo)成本突破，一級科目目標(biāo)成本不突破，報集團(tuán)成本管理部審核后，由集團(tuán)HYPERLINK /chenglia 主管HYPERLINK /chenglia 副總裁審批。3. 目標(biāo)成本三級科目超支，且一級、二級科目目標(biāo)成本突破，但不使用不可預(yù)見費，報集團(tuán)成本管理部審核后，由集團(tuán)HYPERLINK /chenglia 主管HYPERLINK /chenglia 副總裁、總裁審批。4. 目標(biāo)成本三級科目超支，一級、二級科目目標(biāo)成本突破，且需要使用不可預(yù)見費時，報集團(tuán)成本管理部審核后，由集團(tuán)HYPERLINK /chenglia 主管HYPERLINK /chenglia 副總裁、總裁審批。5項目總目標(biāo)成本超支時，必須經(jīng)集團(tuán)成本管理部審核后，報地產(chǎn)集團(tuán)主管副總裁、總裁審批及控股集團(tuán)審批。 第四章 目標(biāo)成本修訂一. 施工圖預(yù)算階段目標(biāo)成本測算表為最終目標(biāo)成本，除項目規(guī)劃指標(biāo)、產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)、政府政策、市場環(huán)境有重大改變外不得修訂。一般改變按目標(biāo)成本動態(tài)控制要求執(zhí)行。二. 工程施工和銷售過程中，如由于規(guī)劃指標(biāo)、產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)、政府政策、市場環(huán)境、房屋售價發(fā)生重大改變、成本發(fā)生較大變化時，應(yīng)對目標(biāo)成本進(jìn)行修訂，項目