2022年管理技能培訓(xùn)

1、潤色教育儲備干部管理技能培訓(xùn)7/25/20221課程目的目的是什么？ 明確有效表揚和批評來激勵員工的思路、方法與技巧明確一線主管的角色定位與能力要求； 掌握設(shè)定工作任 務(wù)目標的思路、方法和技巧；明確將工作有效交付給員工的思路與方法；掌握在崗輔導(dǎo)下屬能力提高的基本步驟與方法；7/25/20222有效地調(diào)動和運用各種資源來達到企業(yè)的目標管理是什么？管理的定義是什么？7/25/20223財務(wù):最終的經(jīng)營結(jié)果：營業(yè)額、毛利率、凈利率、費用率等；管理是什么？明確目標學習成長：主要指人，人和系統(tǒng)、程序之間的平衡、銜接。競爭力：內(nèi)部經(jīng)營過程，通過流程再造而獲得長期的的財務(wù)成功，這里包含：組織模式、流程和一些

2、系統(tǒng)?？蛻簦韩@取、留住客戶。7/25/20224明確目標財務(wù)、客戶、競爭力、學習成長團隊目標:1、對事情的完成；2、對人的動力和能力的完成。管理是什么？7/25/20225不可再生資源：人、財、物、時間管理是什么？調(diào)動和運用資源可再生資源：知識、能力、方法、品牌、關(guān)系 信息、文化等等7/25/20226調(diào)動和運用資源： 用可再生資源去置換不可再生資源達到利益最大化，即用無形資產(chǎn)置換有形資產(chǎn)。例如：培訓(xùn)、 信息化建設(shè)管理是什么？7/25/20227討論 對于你的團隊而言，最重要的資源是什么？7/25/20228有效地=管理是什么？效率+效果 投入：產(chǎn)出 效率= 速度：進展時間 效果= 需求符合度

3、（達到目的） 在做事方向正確的前提下，以盡可能小的代價，盡可能快的速度，朝能夠產(chǎn)生業(yè)績的方向前進！ TQC 7/25/20229投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出為什么？管理為什么？7/25/202210管理者意識轉(zhuǎn)變遇到的障礙慣性導(dǎo)致的業(yè)務(wù)傾向；不愿意教下屬，怕下屬學會自己沒路走；知道要輔導(dǎo)下屬，但不會輔導(dǎo)技巧；認為教下屬還不如自己迅速。管理怎么做？7/25/2022111、利用和調(diào)動現(xiàn)有的資源來完成今天的團隊任務(wù)2、培養(yǎng)合格的業(yè)務(wù)人員和儲備足夠的資源來保障 明天團隊業(yè)績的達成。管理干部的主要職責管理干部的主要職責是什么？7/25/202212卓越管理人：團隊-凝聚力、協(xié)同力、組建力；個人-動力、能力事：目標

4、、策略、流程今天：利用和調(diào)動現(xiàn)有的資源來完成團隊任務(wù)明天培養(yǎng)合格的業(yè)務(wù)人員和儲備足夠的資源來保障明天團隊業(yè)績的達成管理干部的主要職責7/25/202213管理的方法論（流程） PDCA顧客滿意明確方向目標制訂戰(zhàn)略落實流程計劃組織資源交付任務(wù)鼓舞士氣輔導(dǎo)技能溝通情況控制方向進度質(zhì)量發(fā)現(xiàn)問題找出原因解決問題調(diào)整差異改善系統(tǒng)保證目標達成管理怎么做？7/25/202214將任務(wù)轉(zhuǎn)化成工作目標將工作交付給屬下輔導(dǎo)屬下有效完成工作激勵屬下高效達至目標 管理干部的主要任務(wù)接活派活輔導(dǎo)激勵4項任務(wù)7/25/202215完成 4項任務(wù) 的能力責任心卓越管理良好：完成任務(wù)有困難但通過請教，能及時完成勉強：完成任務(wù)

5、有困難，但也不問斗爭：有能力完成任務(wù)，但責任心不夠優(yōu)秀：交付的任務(wù)能及時完成管理干部的基本資格糟糕：完成任務(wù)有困難也不問，你問他，他一大堆理由7/25/2022164項任務(wù)一、將任務(wù)轉(zhuǎn)化成工作目標二、將工作交付給員工三、輔導(dǎo)員工四、激勵員工7/25/202217接活把任務(wù)轉(zhuǎn)化成目標 任務(wù)和目標有什么不同？ 請舉例說明。接活：將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標7/25/202218任 務(wù)指定擔任的工作和責任目 標想要達到的境地或標準接活就要將指定擔當?shù)墓ぷ魅蝿?wù)轉(zhuǎn)化為完成程度上的驗收標準接活：將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標7/25/202219確定正確的工作目標的關(guān)鍵步驟 了解Why 為什么要做這件事？ 原因？ 為了客戶 為了公

6、司 目的？ 為了員工確立What 做到這樣的程度？數(shù)量 短期 質(zhì)量 長期 時間 成本決定How 怎樣達成目標？ F 資源 F 方法為什么是什么怎么做接活：將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標7/25/202220“接活”的總結(jié)1、明確目標一致 任務(wù) 目標2、做到什么程度3、怎樣達成：資源、方法7/25/2022214項任務(wù)一、將任務(wù)轉(zhuǎn)化成工作目標二、將工作交付給員工三、輔導(dǎo)員工四、激勵員工7/25/202222派活的三項內(nèi)容：1、界定正確的結(jié)果2、交付任務(wù)3、認知的一致性派活：將工作交付給員工7/25/202223工作有效交付的四個標準1、達成目標；2、員工有成長；3、員工愿意去做并得到激勵；4、加強團隊成員間良

7、好的互動關(guān)系。7/25/202224派活的障礙分析1、來自管理者自身的障礙 不愿意派活 不知道如何派活 不知道把活派給誰2、員工所導(dǎo)致的障礙 不愿意接活 不知道怎么做派活：將工作交付給員工7/25/202225派活的三步曲一、交付工作前的準備二、交付工作的策略三、交付工作后的跟進派活：將工作交付給員工7/25/202226交付工作的策略-因人而異輔導(dǎo)策略、方法成熟期授權(quán)困惑期掙扎期蜜月期給予支持員工出方案，你給資源和控制銷售主張多問、多提醒給予指令告之細節(jié)能力與動力互動員工發(fā)展四階段動力能力派活：將工作交付給員工7/25/202227六種交付工作的等級派活：將工作交付給員工授權(quán)等級屬下的情形1

8、屬下是新手，經(jīng)理要對結(jié)果負責。2屬下已經(jīng)受過訓(xùn)練，經(jīng)理想知道他分析問題和解決問題的能力。3經(jīng)理對下屬有信心，但不希望在他沒批準前屬下采取行動，因為這是上級的指令，或者是因為經(jīng)理要在屬下行動前與其他人溝通與協(xié)調(diào)。4經(jīng)理很尊重屬下的能力和判斷，但只是想在屬下采取行動前再檢查一下。5經(jīng)理對屬下有充分的信心，認為在采取行動前沒必要再做輔導(dǎo)和咨詢，但希望知道事情的結(jié)果。6經(jīng)理對屬下有完全的信心，屬下被賦予全權(quán)來采取必要的行動，不需要向經(jīng)理匯報結(jié)果。7/25/202228交付工作的跟進派活：將工作交付給員工校長的角色校長的溝通校長的行動 鼓勵屬下獨立完成 用不同的交付工作的等級來維護員工的行動自由 支持員

9、工的創(chuàng)意，維護員工的積極性 分享不同的想法和興趣 接受和幫助員工糾正所犯的錯誤 需要時提供培訓(xùn) 為了目標達到而容忍差異 除非迫不得已，不再拿回已經(jīng)交付的工作。（可以通過問題解決來進行輔導(dǎo)） 分享所有的信息 不要成為被授權(quán)的員工和其他有關(guān)人員之間的信息溝通障礙 監(jiān)察進程，但不要干擾進程 提供誠實的反饋 堅持需要及時得到相關(guān)的信息的需求 檢察結(jié)果 在員工沒有能夠意識到問題和錯誤的時候，恰當?shù)靥岢龈倪M建議 幫助員工解決問題，但只能在員工沒有能力解決問題的情況下才這樣做 評估項目結(jié)果 策劃和實施對員工必須要做的培訓(xùn) 表彰員工的努力、獎勵員工的業(yè)績7/25/202229交活的總結(jié)1、明確內(nèi)容：目標（正確

10、的結(jié)果）認知的一致性；2、明確人：達成目標，有成長和激勵；3、交付的策略：詳細的戰(zhàn)術(shù)分解，不同的交付等級；4、交付的跟進7/25/202230一、將任務(wù)轉(zhuǎn)化成工作目標二、將工作交付給員工三、輔導(dǎo)員工四、激勵員工4項任務(wù)7/25/202231輔導(dǎo)下屬所用的時間多少？30% 50% 70% Why?你為什么要輔導(dǎo)下屬？ 你怎樣輔導(dǎo)下屬（策略）？ 你通常什么時候輔導(dǎo)下屬？輔導(dǎo)員工7/25/202232校長當教練的障礙：過于重視業(yè)務(wù)能力，怕部下不認可其業(yè)務(wù)能力缺乏管理意識 “下君盡已之力，中君盡人之力，上君盡人之智?！比狈o導(dǎo)技能管理者認為沒時間指導(dǎo)員工7/25/202233輔導(dǎo)目的：讓員工提高技能，

11、改善績效。輔導(dǎo)策略：因人施教，關(guān)注動因。輔導(dǎo)時間：隨時隨地，而非等到季度績 效面談時，或員工無法完成任 務(wù)時。輔導(dǎo)員工7/25/202234校長當教練的作用與價值對企業(yè)的價值對員工的價值對管理者的價值7/25/202235員工輔導(dǎo)策略原則1 言傳身教：行動勝于告知原則2 能力與態(tài)度要分開原則3 協(xié)助而非替代原則4 了解現(xiàn)狀，明確差距7/25/202236輔導(dǎo)面談的難點（員工） 不愿意面對自己的缺點； 員工閉口不說； 跑題； 員工反對； 輔導(dǎo)后沒有行動。輔導(dǎo)員工7/25/202237輔導(dǎo)面談的障礙分析（校長）1、傾聽不夠，硬將自己意圖加給下屬。2、不能針對細節(jié)進行追蹤提問。3、被員工影響，反授權(quán)

12、。輔導(dǎo)員工7/25/202238輔導(dǎo)面談的三步曲一、輔導(dǎo)面談前的準備二、輔導(dǎo)面談的步驟三、輔導(dǎo)面談后的跟進輔導(dǎo)員工7/25/202239輔導(dǎo)前的五大準備時間上準備：注意踩點，最好預(yù)約資料準備：找一兩個優(yōu)點，搞到要談問題的事實心態(tài)準備：放棄假設(shè)、積極聆聽、保持開放工作要求準備：要求什么，跟進什么，承諾什么處理不同意見的準備：決不把球接在自己手里輔導(dǎo)員工7/25/202240輔導(dǎo)員工的流程確認業(yè)績（為什么？）分析事實詢問+傾聽追問細節(jié)分析細節(jié)達成雙方認可解決方案（怎么做？）（是什么？）輔導(dǎo)員工7/25/202241輔導(dǎo)面談后的五大跟進堅決跟進：嚴格執(zhí)行和員工共同訂立的跟進計劃。 不要給員工“談是談

13、、做是做”的感覺； 遵守承諾：遵守你對員工承諾的支持； 表揚進展：常常表揚他的進展； 顯示關(guān)注：不斷向他顯示和證明你在關(guān)注和支持他 的行動； 壓力出潛力：在給予足夠幫助和支持的情況下，不 妨對他苛刻一些。 輔導(dǎo)員工7/25/202242輔導(dǎo)員工的實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)針對工作問題：追問細節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，給予解決針對感情問題：轉(zhuǎn)換角色，用朋友的身份使用同理心，發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)助解決。針對特殊情況：如父母生病、離婚等，要給假期。輔導(dǎo)員工7/25/202243輔導(dǎo)總結(jié)輔導(dǎo)的重要性：輔導(dǎo)的本質(zhì)： 言傳身教、能力態(tài)度、協(xié)助、了解現(xiàn)狀輔導(dǎo)的技巧： 前：準備 五大準備 中：步驟 六大步驟 后：跟進 五大跟進7/25/20224

14、44項任務(wù)一、將任務(wù)轉(zhuǎn)化成工作目標二、將工作交付給員工三、輔導(dǎo)員工四、激勵員工7/25/202245動力與激勵測試：你對激勵的了解激勵員工7/25/202246動 力 動力是來自個人本身（管理者不可能為他們提供動力）； 動力是動態(tài)的（受到工作環(huán)境、家庭以及周邊環(huán)境影響）； 動力是復(fù)合的，豐富的。 人為了個人的理由愿意在某些方面付出生理和心理上的精力激勵員工7/25/202247激勵領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，使下屬的動力和欲望得到滿足，從而使下屬產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者所希望和要求的行為。激勵員工7/25/202248自我 實 現(xiàn)尊 重 需 要社 會 需 要 安 全 需 要 生 理 需 要赫茲伯格的雙因素理論 VS.不

15、 滿 意 因 素 或 保 健 因 素 滿 意 因 素 或 激 勵 因 素 保健因素的缺乏會造成員工的 不安全或不滿意，但其存在不 足以讓員工產(chǎn)生更多的工作動力。 激勵因素能提高員工績效水平和滿 意度。它的缺乏不會引起不滿，但 其存在卻可以激發(fā)員工更多的積極性與主動性 。 激勵需求理論馬斯洛的需求層次理論 激勵員工7/25/202249保健因素工薪與福利工作條件與環(huán)境公司政策人際關(guān)系地位工作安全感監(jiān)督與自治（企業(yè)文化）激勵員工7/25/202250激勵因素成就感被認可責任感工作本身成長晉升被關(guān)心（重視）激勵員工7/25/202251雙因素激勵理論帶來的管理啟示 哪類因素最能達到激勵的效果？ 你的

16、激勵重點應(yīng)該放在哪里？激勵員工7/25/202252影響員工業(yè)績的因素能力：知識、技能、才干激勵的重點在于：動力動力業(yè)績激勵員工7/25/202253激勵的誤區(qū)激勵取悅員工，要促進員工業(yè)績提高激勵取悅目的滿足員工需求滿足員工興趣方法找出需求迎合結(jié)果提高績效對現(xiàn)況感到滿意激勵愿為你干活，讓員工工作敬業(yè)，創(chuàng)造價值激勵員工7/25/202254對員工的批評1、為什么需要批評： 激勵員工的另一方面還在于有效幫助員工認識和不斷 改善自己的不足。2、如何有效地批評員工（建設(shè)性的反饋）？ 建設(shè)性的反饋的步驟要素：告訴員工，他們錯在哪里；告訴他們，你對他們的差錯有什么看法，你為他們的錯誤而感到難受；提醒他們，他們是有作為的，