生產(chǎn)性物流籌劃與管控(doc 47頁)

1、第一講 生產(chǎn)計劃的制訂與實(shí)施（上）從20世紀(jì)初“物流”概念產(chǎn)生至今，物流及其管理活動經(jīng)歷了各種各樣的變化和發(fā)展，時至今日，已成為企業(yè)打造自身核心競爭力的重要手段。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，物流活動是生產(chǎn)過程中的支援和保障性活動，它決定生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的效率。生產(chǎn)制造型企業(yè)的管理者，經(jīng)常會面臨這樣的問題：企業(yè)的生產(chǎn)究竟是為了什么？這取決于企業(yè)的宗旨。對于企業(yè)而言，存在的根本目的就是要賺取利潤、謀求更大發(fā)展。而利潤又來源于顧客。所以說，企業(yè)生產(chǎn)的目的就是為了滿足顧客的需要，滿足顧客對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨時間的需要。這就需要企業(yè)采取有效的管理措施來提高對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管控。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，

2、是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理（TQM）所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，目的是為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。全面質(zhì)量管理活動，是質(zhì)量計劃的制定和組織實(shí)現(xiàn)的過程。這個過程是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。1.PDCA的定義及其內(nèi)容PDCA是由英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母所組成，PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的不斷循環(huán)。全面質(zhì)量管理活動的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動。也就是說，要做好改進(jìn)與解決質(zhì)量問題、趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。無論是提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高

3、到什么程度，不合格品率降低多少，都要有個計劃。這個計劃不僅包括目標(biāo)，而且包括實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)需要采取的措施。計劃制定之后，就要按照計劃進(jìn)行檢查，看是否達(dá)到了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，通過檢查找出問題和原因；最后進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。2.PDCA循環(huán)的基本方法PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。如圖1-1和圖1-2所示，一個PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個階段和8個步驟：圖1-1PDCA循環(huán)的四個階段圖1-2PDCA循環(huán)的八個步驟生產(chǎn)計劃從PDCA的循環(huán)理論可以看出，解決一個企業(yè)生產(chǎn)管理方面的切入點(diǎn)必須

4、從生產(chǎn)計劃開始。但是在很多企業(yè)中，每當(dāng)談及生產(chǎn)計劃的時候，經(jīng)營管理者雖也知道這很重要，但是卻不知道如何做好計劃，如何提高計劃的執(zhí)行力，如何最大限度地實(shí)現(xiàn)計劃。1.企業(yè)生產(chǎn)計劃的重要性圖1-32004年中國工業(yè)企業(yè)價格漲幅差異【圖解】該圖提供的數(shù)據(jù)說明了我國工業(yè)企業(yè)價格的漲幅差異，從圖中可以看出，在整個工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的價格漲幅當(dāng)中，原材料價格漲幅最高，而直接面對消費(fèi)者的零售價漲幅是最低的，出廠價的漲幅正好介于二者之間。之所以會出現(xiàn)這樣的局面，主要是由于無論是原材料價格上漲還是勞動力成本上升，這些因素帶來的成本上升，都必須由企業(yè)內(nèi)部消化。這是由于市場的承受能力是有限的，消費(fèi)者是不情愿去承擔(dān)這部分成本

5、的，如果產(chǎn)品的價格因?yàn)槌杀緣毫Χ仙?，對于企業(yè)而言，就會失去很多的市場。企業(yè)要想解決上述問題，就應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部消化由外部市場環(huán)境變化帶來的上升成本，其中一個最主要的環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)過程，在該環(huán)節(jié)企業(yè)可以通過制定完善的生產(chǎn)計劃來最大限度地節(jié)約成本支出?！景咐吭谥袊尤隬TO后，中國經(jīng)濟(jì)已日益融入到世界經(jīng)濟(jì)體系中，對于中國企業(yè)而言，面臨一個很嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，那就是勞動力的資源和成本的問題。中國產(chǎn)品現(xiàn)在出口到歐美地區(qū)的越來越多，而按照國際慣例，這些從事出口的生產(chǎn)企業(yè)，必須要進(jìn)行SA8000的強(qiáng)制性認(rèn)證，這個認(rèn)證的一個根本宗旨就是企業(yè)要完全符合當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)的要求。而在我國的制造業(yè)中，像在廣東、浙江等地，

6、企業(yè)的成本之所以低，一個非常重要的原因是勞動力的成本低。但是在WTO的大家庭中，企業(yè)在生產(chǎn)和自身的發(fā)展過程中，必須要遵循國際慣例，這樣的話，中國企業(yè)的勞動力成本必然會大幅度上升。此時，中國的生產(chǎn)加工企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何自處呢？這里有這樣一組數(shù)據(jù)：根據(jù)2005年10月的統(tǒng)計，日本的豐田汽車公司，作為全球的第二大汽車公司，全年實(shí)現(xiàn)的凈利潤總額為104億美元。而全球第一大汽車公司，美國通用汽車公司和第三大汽車公司美國福特汽車公司以及第四大汽車公司美國克萊斯勒汽車公司，三家汽車公司到2005年10月份的全年凈利潤總和為90億美元。也就是說，三家公司凈利潤加起來，還要比豐田公司的凈利潤少14億美元。是什么原因?qū)?/p>

7、致了這樣一個戲劇性的結(jié)果呢？這里先不談豐田如何管理企業(yè)，美國的三大汽車巨頭怎樣管理企業(yè)，人們看到的是，造成這種結(jié)果的最直接原因是一種生產(chǎn)管理及組織方式的不同。每一個企業(yè)的著重點(diǎn)是不同的，豐田公司在生產(chǎn)組織過程中，將所有只增加成本不增加價值的生產(chǎn)活動，盡可能地去掉。就是使企業(yè)的浪費(fèi)為零。從中可以看出，企業(yè)要在激烈的市場競爭中求得生存就要盡量壓縮成本。對于生產(chǎn)企業(yè)而言，就是要先做好生產(chǎn)計劃。2.定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度 企業(yè)生產(chǎn)過程中面臨的問題既然生產(chǎn)計劃這樣重要，為什么企業(yè)不能在生產(chǎn)的開始就制定完美的計劃并貫徹執(zhí)行呢？其實(shí)，在企業(yè)的管理實(shí)踐中，經(jīng)常面臨的兩個問題是： 企業(yè)都有生產(chǎn)計劃，但是計劃趕不上

8、變化，企業(yè)不能準(zhǔn)確預(yù)測訂單數(shù)量，因此不能準(zhǔn)確制定生產(chǎn)計劃。 計劃的執(zhí)行力很低，計劃管理部門的人員承擔(dān)的是“救火隊員”和“吵架專員”的職責(zé)，整天忙于和各個部門溝通協(xié)調(diào)，但是計劃仍然沒有辦法很好實(shí)施，辛辛苦苦制定出來的計劃常常付諸東流。 解決方案那么究竟有沒有好的方法來杜絕這一現(xiàn)象呢？在制造業(yè)企業(yè)里，作為生產(chǎn)性物流管控的起點(diǎn)，要從生產(chǎn)計劃開始。要做好生產(chǎn)計劃，一個根本的前提是要加強(qiáng)銷售和生產(chǎn)兩部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。但是，在實(shí)際的運(yùn)作中仍然存在問題，銷售和生產(chǎn)之間常常脫節(jié)，生產(chǎn)部門不知道市場的需求狀況如何，而銷售部門也不管你生產(chǎn)的負(fù)荷和計劃完成情況。這樣一來，生產(chǎn)和銷售部門之間的矛盾就成為生產(chǎn)計劃制

9、定的關(guān)鍵性障礙，因此，企業(yè)的生產(chǎn)計劃要想順利制定和實(shí)施，首先要注重生產(chǎn)與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，了解彼此的狀況，盡量做到產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和利潤最大化。使兩個部門能夠很好協(xié)調(diào)的一個很好的方式是應(yīng)當(dāng)重視產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度的作用，一個好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度應(yīng)當(dāng)包含如下兩方面內(nèi)容： 資料準(zhǔn)備階段，主要參與部門包括銷售部門、生產(chǎn)管理部門以及其他相關(guān)部門。各自的職責(zé)分別是：銷售部門主要負(fù)責(zé)銷售及業(yè)務(wù)狀況、出貨狀況及客戶要求的資料準(zhǔn)備；生產(chǎn)管理部門主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況、產(chǎn)能負(fù)荷狀況和物料需求及進(jìn)料狀況等資料的準(zhǔn)備，其他部門主要負(fù)責(zé)相關(guān)人員、設(shè)備、材料等產(chǎn)銷事項(xiàng)的準(zhǔn)備。 會議檢討內(nèi)容，主要包括：上一周產(chǎn)量報

10、告；產(chǎn)量差異原因及分析；下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)，業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。3.生產(chǎn)計劃的制定及其內(nèi)涵 生產(chǎn)計劃面臨的窘境在企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的過程中，生產(chǎn)計劃總是不能夠很完善地執(zhí)行，這其中也有兩個問題值得考慮： 計劃的執(zhí)行單位具體的生產(chǎn)部門本身的問題。 計劃本身的問題，制定計劃的部門若只考慮計劃的完美性，就會使得計劃的可執(zhí)行性降低，越完美的計劃越不可能實(shí)現(xiàn)。其實(shí)，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，直接對產(chǎn)品進(jìn)行加工的時間往往是很少的，例如：一個零部件，在沖床上的作業(yè)往往不超過一秒，但是當(dāng)產(chǎn)品完成沖床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的時間是占用加工時間的主要原因。 制定生產(chǎn)計劃的過程任何企業(yè)做生

11、產(chǎn)計劃都有一個最簡單的過程。具體如下圖所示：圖1-4生產(chǎn)計劃制定流程圖【圖解】這個最簡單的過程包括企業(yè)接到訂單以后，由訂單生成主生產(chǎn)計劃；再由主生產(chǎn)計劃派生出物料的需求計劃，來保證整個生產(chǎn)的物料需求，使物料供應(yīng)不至于中斷；再由主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃直接生成相關(guān)的日程計劃，就是每天企業(yè)生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少；最后將計劃下放到各制造車間，形成車間的具體生產(chǎn)任務(wù)。一般而言，企業(yè)的生產(chǎn)計劃制定都要經(jīng)過這么一個類似的過程。 生產(chǎn)計劃制定的原則制定生產(chǎn)計劃應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則有兩條： 綜合平衡原則，就是計劃必須要考慮和平衡各方面的條件和能力。 留有余地原則，就是說在計劃的制定過程中要有一定的寬裕率，因?yàn)橛媱澋?/p>

12、執(zhí)行過程是一個將來的狀態(tài)，很多突發(fā)情況是無法提前預(yù)知的。在做生產(chǎn)計劃的時候，對于生產(chǎn)作業(yè)中機(jī)械設(shè)備和人員配置等一些固有變量是容易掌握的，但是對于一些異常變量卻很難掌握，因此需要在制定生產(chǎn)計劃的時候留有余地。【自檢1-1】不定項(xiàng)選擇在生產(chǎn)計劃的制定流程中，浪費(fèi)加工時間的過程占主要部分的是（ ）A.車床加工零件的時間。B.各工序間的等待時間。C.機(jī)器故障時間。D.工人的操作生疏導(dǎo)致的時間浪費(fèi)。_4.生產(chǎn)過程的物料供應(yīng)問題在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，除了銷售、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)工藝等方面的問題外，另一個突出的問題是物料供應(yīng)，這主要表現(xiàn)在： 物料供應(yīng)不準(zhǔn)時； 質(zhì)量不合格，難以供應(yīng)生產(chǎn)線； 呆料、滯料問題難以

13、解決。生產(chǎn)組織和物料供應(yīng)問題是企業(yè)生產(chǎn)計劃制定過程中面臨的最重要的問題。生產(chǎn)過程問題的分析1.問題的提出在企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中，要做好生產(chǎn)管理工作，就離不開生產(chǎn)組織和物料管控這兩個方面。2.問題分析要做好生產(chǎn)組織和物料管控這兩方面的工作，就需要制定詳盡的生產(chǎn)計劃，其要解決的根本問題是： 滿足客戶要求，體現(xiàn)在滿足客戶對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期的要求方面； 企業(yè)生產(chǎn)的最終目的是要賺取利潤，因此，計劃的制定應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的方法。解決生產(chǎn)管理的方法眾說紛紜，最簡單的方法是應(yīng)當(dāng)時刻明確生產(chǎn)的目的是什么。例如：庫存問題一直是困擾企業(yè)生產(chǎn)的難題之一，某些人認(rèn)為庫存是萬惡之源，真是這樣嗎？在豐田汽車公司，

14、為了解決庫存問題提出了零庫存的理念，這個理念提出的目的就在于控制庫存，使庫存變得可以控制。人們常說，庫存問題主要是由于庫存失控引起的。那么企業(yè)需要庫存的目的是什么呢？零庫存不等于沒有庫存，而是說庫存要可控，如果企業(yè)擁有的庫存符合企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際和需求就是合理的；如果庫存是沒有必要的，不符合生產(chǎn)的目的就是不合理的，應(yīng)當(dāng)適時調(diào)控。也就是說，通過檢查任何一項(xiàng)作業(yè)目的的合理性，就可以判斷生產(chǎn)的合理性，從而加以改善和解決。這是優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)計劃的有效方法。第二講生產(chǎn)計劃的制訂與實(shí)施（下）生產(chǎn)計劃的制定標(biāo)準(zhǔn)1.生產(chǎn)計劃的內(nèi)容生產(chǎn)計劃是企業(yè)達(dá)到生產(chǎn)目的的有效手段，它主要包含六個方面的內(nèi)容，就是人們常說的5W1H

15、： 生產(chǎn)什么東西，指產(chǎn)品或零件的名稱； 生產(chǎn)多少，指數(shù)量或重量等； 在哪里生產(chǎn)，指生產(chǎn)的部門或單位； 由誰生產(chǎn)，指具體的生產(chǎn)線； 生產(chǎn)開始時間，什么時候交貨； 怎樣組織生產(chǎn)。2.生產(chǎn)計劃制定的標(biāo)準(zhǔn)就像現(xiàn)在企業(yè)強(qiáng)調(diào)人性化管理必須要建立一套規(guī)范化管理的流程和標(biāo)準(zhǔn)一樣，任何企業(yè)要想做好生產(chǎn)計劃管理，首先都必須建立一套完善的生產(chǎn)計劃標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)的制定是解決企業(yè)生產(chǎn)管理的根本點(diǎn)。這些標(biāo)準(zhǔn)主要包括五個方面，具體內(nèi)容如下： 作業(yè)計劃的標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)及加工的場所； 作業(yè)及加工的種類、順序； 標(biāo)準(zhǔn)工時等。 制程計劃、余力計劃的標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)； 作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。 材料、零件計劃的標(biāo)準(zhǔn)

16、零件構(gòu)成表及零件表； 安排分區(qū)、供給分區(qū)； 批量大小、產(chǎn)出率。 日程計劃的標(biāo)準(zhǔn) 基準(zhǔn)日程表； 加工及裝配批量。 擬訂庫存計劃的標(biāo)準(zhǔn) 庫存管理分區(qū)； 訂購周期； 訂購點(diǎn)、訂購量； 安全庫存、最高庫存、最低庫存。企業(yè)只有制定了這些標(biāo)準(zhǔn)才能建立完善的計劃管理體系。上述計劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予以維持。在企業(yè)的生產(chǎn)計劃管理體系中，至少應(yīng)當(dāng)包含三大計劃，分別是途程計劃、負(fù)荷計劃和日程計劃。具體內(nèi)容如下：途程計劃1.定義及目的 途程計劃是決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、加工方法及條件，是計劃標(biāo)準(zhǔn)的中心項(xiàng)目，也稱為工藝標(biāo)準(zhǔn)計劃。 途程計劃的目的有二： 既要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要

17、找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法； 把作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體內(nèi)容明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。2.途程計劃的內(nèi)容途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙和資料，對各個項(xiàng)目進(jìn)行分別設(shè)定的。這包含三方面的基本內(nèi)容： 標(biāo)準(zhǔn)途程（SOP），是根據(jù)工藝要求設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)工序流程。主要包括： 加工作業(yè)的順序及內(nèi)容； 裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成； 加工作業(yè)所需的人員及技能； 加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備（工具、模具）及其能力。 標(biāo)準(zhǔn)工時（ST），是指將具體的加工作業(yè)時間和準(zhǔn)備作業(yè)時間累加的工時，包含換模時間。在生產(chǎn)過程中，標(biāo)準(zhǔn)工時是生產(chǎn)績效評判的基本標(biāo)準(zhǔn)，勞動定額就是由標(biāo)準(zhǔn)工時來確認(rèn)的。因此，在制

18、定生產(chǎn)計劃之前應(yīng)當(dāng)確定每個作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工時，以此作為生產(chǎn)計劃管理的基礎(chǔ)。 標(biāo)準(zhǔn)材料表（BOM），主要是指使用的材料、材質(zhì)、尺寸、規(guī)格、型號等。為了滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需求，必須制定合理的物料需求計劃，標(biāo)準(zhǔn)材料表是制定物料需求計劃的基礎(chǔ)。主要包括兩種形式： 概要型的標(biāo)準(zhǔn)材料表，也就是常說的套料單，即反映生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需原材料的清單。如表2-1所示：表2-1概要型零件表日期：第頁產(chǎn)品名稱填表者審核者項(xiàng)目件號零件名稱規(guī)格尺寸材質(zhì)單價數(shù)量經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量自制/外購備注概要型的標(biāo)準(zhǔn)材料表主要優(yōu)點(diǎn)是能清晰體現(xiàn)在既定生產(chǎn)計劃下需要多少原材料和零配件；缺點(diǎn)是不能很好地反映生產(chǎn)的工序，沒有標(biāo)示出哪些原材料先到，而哪些應(yīng)當(dāng)后

19、到，這樣不利于原材料的組織和倉儲。 結(jié)構(gòu)型的標(biāo)準(zhǔn)材料表，也叫層次性零件表。如表2-2所示：表2-2層次性零件表日期：第頁組件名稱：組件編號:零件編號零件名稱規(guī)格單價標(biāo)準(zhǔn)用量供應(yīng)商備注123456789審核： 填表:結(jié)構(gòu)型的標(biāo)準(zhǔn)材料表能很好地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)工序過程，不同的工序需要哪些零配件都能夠有層次地清楚地反映出來。這樣利于物料供應(yīng)部門的采購和供應(yīng)，能夠隨時了解原材料的需求量和需求時間。不僅保證滿足生產(chǎn)的物料需求，還能夠降低物料的庫存成本。除以上三方面基本內(nèi)容外，途程計劃還應(yīng)包括加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等內(nèi)容。3.途程計劃表 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，通過層次性零件表可以反映出產(chǎn)品的基本

20、結(jié)構(gòu)層次，如下圖所示：圖2-1產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹【圖解】這個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹清楚地反映了產(chǎn)品的整個物料需求層次，哪些是自制件，哪些是外購件，在每一層次都有清楚的反映，這樣才能夠把握住物料需求的進(jìn)度。不同產(chǎn)品層數(shù)可能會不同，但是所需反映的內(nèi)容基本一致。 途程計劃表是途程計劃的根本反映，是對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的進(jìn)一步細(xì)化。如下表所示：表2-3途程計劃表簡圖工號產(chǎn)品區(qū)分CP16外蓋圖號名稱人數(shù)機(jī)FA1882人序號工序作業(yè)內(nèi)容機(jī)械、工具準(zhǔn)備主體作業(yè)人員01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機(jī)10分1分03切角將角切下（45度發(fā)角機(jī)靠模10分5分04彎曲曲率R8游標(biāo)尺、彎曲機(jī)5分4分05折彎預(yù)備折彎游標(biāo)尺、折彎機(jī)10分6分

21、0607批量材質(zhì)原料尺寸需用量工程分類工事分類最大最小1815角鋼L33.52機(jī)械專用【表析】上表是很多企業(yè)通用的途程計劃表。但是，表中一個最大的缺陷就是缺少作業(yè)時間項(xiàng)，在表中，對于輔助作業(yè)時間和準(zhǔn)備作業(yè)時間等都沒有反映，這會造成計劃管理的重大隱患。企業(yè)要想把生產(chǎn)計劃落到實(shí)處，首先就應(yīng)當(dāng)從途程計劃入手，再去制定隨后的負(fù)荷計劃。負(fù)荷計劃在做好途程計劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠切實(shí)考慮所需的負(fù)荷計劃。1.定義及目的 負(fù)荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計劃里是最基本的機(jī)能。此計劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬訂。對于企業(yè)而言，為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實(shí)可行

22、，有一可靠的負(fù)荷計劃是必不可少的。 負(fù)荷計劃所做的根本性的工作是衡量產(chǎn)能和所需完成訂單是否匹配，主要目的有： 負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握； 確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報； 維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。2.負(fù)荷計劃標(biāo)準(zhǔn)要制定企業(yè)的負(fù)荷計劃，就需要有一個標(biāo)準(zhǔn)，這主要包含兩個方面： 基準(zhǔn)負(fù)荷，就是每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準(zhǔn)負(fù)荷工時）。 基準(zhǔn)能力，就是對人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測定。3.負(fù)荷計劃邏輯流程企業(yè)之所以要明確負(fù)荷計劃，根本的原因是要盡可能多地完成訂單，這首先需要明確自身的產(chǎn)能，在此基礎(chǔ)上盡可能提高產(chǎn)能。對于企業(yè)而言，最原始的提高產(chǎn)能的方法就是加班，或者進(jìn)行設(shè)備更新、擴(kuò)建廠房。除此

23、以外，企業(yè)可以采取的第三種方法就是進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，也就是外協(xié)，這是企業(yè)外延式擴(kuò)大生產(chǎn)能力的一個很好方式，但是外協(xié)的困難在于管理難度大，在工期、質(zhì)量等方面難以直接控制。企業(yè)要發(fā)展，要賺取利潤，離不開客戶的訂單。要想更好地完成訂單，就要制定一套完善的負(fù)荷計劃，具體制定邏輯流程如下圖所示：圖2-2負(fù)荷計劃邏輯流程圖【圖解】上圖中，對于負(fù)荷計劃的制定必須要明確和解決四個問題：即多少負(fù)荷？所需能力？現(xiàn)有可用能力？如何平衡負(fù)荷和能力？對企業(yè)而言，生產(chǎn)中的問題可能多少都會發(fā)現(xiàn)一些，但是對這些問題往往束手無策，不知從哪里入手加以解決。這就要求企業(yè)要有一套完善的途程計劃和負(fù)荷計劃，如果是產(chǎn)能提高的不理想就要從提高

24、生產(chǎn)能力的角度解決問題，除了上述的一些常見方法外，一個被眾多企業(yè)忽視的方法是壓縮準(zhǔn)備作業(yè)時間，因?yàn)閷τ跈C(jī)器設(shè)備而言，效率的提高是有限的，但是如果通過優(yōu)化作業(yè)流程，減少生產(chǎn)總的停滯時間，那么對提高產(chǎn)能也是大有裨益的?？傊@就是解決企業(yè)生產(chǎn)管理問題的一種思維，首先明確目的，再找準(zhǔn)切入點(diǎn)，然后進(jìn)行改善?！咀詸z2-1】請您結(jié)合自身實(shí)踐及企業(yè)的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀，說明負(fù)荷計劃制定的過程和內(nèi)容。_日程計劃1.案例在中國的生產(chǎn)企業(yè)中，計劃管理部門往往只做大日程計劃，或者中日程計劃，即月度計劃，或者周計劃，而日生產(chǎn)計劃，往往是由生產(chǎn)車間去做。他們把制定好的周計劃，直接交給車間去做日程安排計劃。這就會帶來一個問題，

25、由于車間的管理權(quán)限是有限的，往往會導(dǎo)致不同車間的生產(chǎn)計劃相互沖突。【案例】有一家生產(chǎn)五金產(chǎn)品的民營企業(yè)生意特別好，不愁訂單不足，令他們頭疼的是老是不能按時完成客戶的訂單。企業(yè)老總覺得生產(chǎn)計劃制定的沒有問題，也進(jìn)行了產(chǎn)能分析，覺得負(fù)荷計劃制定的也合理，應(yīng)該能完成訂單，但是每次還是無法按時交貨。于是他們請一位生產(chǎn)管理專家來查找原因，這位專家隨機(jī)抽取了一張正在加工的訂單進(jìn)行檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣的問題：該企業(yè)生產(chǎn)計劃部門做好了計劃，上午10點(diǎn)到12點(diǎn)，組裝A產(chǎn)品，從下午1點(diǎn)到5點(diǎn)，組裝B產(chǎn)品。A產(chǎn)品和B產(chǎn)品各需要一個零配件，分別是X和Y配件，由五金車間來加工。五金加工車間主任是這樣認(rèn)為的：我不管裝配車

26、間上午裝配A還是B，這和我無關(guān)，我所接到的加工訂單是加工X和Y。為了節(jié)約成本，車間一次性把X的模具上線。把料從倉庫領(lǐng)出來后，先將所有的原材料全部沖壓成X，下午再換模具生產(chǎn)Y。上午雖然保證了組裝A產(chǎn)品，但下午B產(chǎn)品的組裝就沒有辦法進(jìn)行了。這樣一來，整個企業(yè)的生產(chǎn)計劃就被打亂了，這時只有再去調(diào)整計劃趕緊裝配C和D，但是，卻發(fā)現(xiàn)存在同樣的問題。這位五金車間的主任是和老總一塊打天下的元老，分廠的廠長都要讓他三分，沒有辦法進(jìn)行管理。企業(yè)的月計劃和周計劃雖然都沒有問題，但是在具體的日計劃落實(shí)上卻出了問題，從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)生產(chǎn)的正常組織和管理。2.日程計劃的架構(gòu)和體系日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)

27、之一，如何對計劃指導(dǎo)下的生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)先設(shè)定時間和順序，并做好不同產(chǎn)品和批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容。日程計劃的架構(gòu)如下圖所示：圖3-1日程計劃架構(gòu)圖企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能有序、高效。日程計劃的體系如下圖所示：圖3-2日程計劃體系圖【圖解】從上圖中可以看出，日程計劃的整個體系主要由四部分組成，分別是生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)日程、制造日程和操作日程。3.基準(zhǔn)日程的確定基準(zhǔn)日程是制定日程計劃的基礎(chǔ)，其確定過程如下圖所示：圖3-3基準(zhǔn)日程確定示意圖【圖解】上圖是豐田公司確

28、定生產(chǎn)發(fā)動機(jī)基準(zhǔn)日程的一個實(shí)例，圖中每一個部件的生產(chǎn)都有一個基本的工序，每個加工工序過程都是由具體的時間來界定的。在制定日程計劃時，根據(jù)客戶的要求，確定最終的交貨期限，這就要先檢查各工序所需的最少時間之和，然后確定最早開始和結(jié)束時間，這樣就確定了生產(chǎn)發(fā)動機(jī)的基準(zhǔn)日程。4.日程計劃追求的目標(biāo)日程計劃追求的最終目標(biāo)是： 縮短生產(chǎn)周期； 減少在制品； 作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升； 對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。一個生產(chǎn)計劃表示例下表表述了一個涵蓋生產(chǎn)各部門的合同評審表，通過該表可以協(xié)調(diào)各部門通力合作，共同完成生產(chǎn)計劃，如下表所示：表3-1生產(chǎn)計劃合同評審表致評審合同相關(guān)部門：按：市場部提供的生產(chǎn)情報如下表

29、，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門的狀況進(jìn)行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，務(wù)必在3月21日前將本表返回生產(chǎn)計劃室。產(chǎn)品系列6月7月8月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人： 審核人： 日期：致生產(chǎn)部：對于上述6、7、8月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成附加條件能完成絕對不能完成若選、時，請簡述原因及附加的條件等。制定人: 審核人:日期:致采購部：對于上述6、7、8月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成附加條件能完成絕對不能完成若選、時，請簡述原因及附加的條件等。制定人：審核人：日期：致部：對于上述6、7、8月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成附加

30、條件能完成絕對不能完成若選、時，請簡述原因及附加的條件等。制定人:審核人:日期:當(dāng)有選擇附加條件完成(或絕對不能完成)時，由生產(chǎn)計劃部門牽頭，召集相關(guān)部門及需要配合部門討論，討論紀(jì)要如下:參加部門及人員:會議結(jié)論:附加條件可以完成決定事項(xiàng)及推進(jìn)日程表:決定事項(xiàng)負(fù)責(zé)人配合部門完成日備注A車間招人張先生(人事)A車間提供要求下月(6月)14日【表析】該評審表主要是對企業(yè)產(chǎn)能的評審，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)能力中的問題，從而提供更好的解決方案。生產(chǎn)計劃的實(shí)施綜上所述，一個生產(chǎn)計劃的實(shí)施流程如下圖所示：圖3-4生產(chǎn)計劃實(shí)施流程圖【圖解】在上圖中首先由生產(chǎn)計劃部門確定大日程計劃，然后分別確定途程計劃和審核負(fù)荷計劃，

31、最后再確定日程計劃，只有通過這一邏輯過程，生產(chǎn)計劃的實(shí)施才能獲得最大限度的成功?！咀詸z3-1】如果您是一家企業(yè)生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，應(yīng)當(dāng)如何去保證生產(chǎn)計劃的實(shí)施？_第三講企業(yè)物流籌劃（上）在企業(yè)的生產(chǎn)管理過程中，要解決生產(chǎn)供需問題，并不在于直接的產(chǎn)品加工時間，而在于產(chǎn)品在整個生產(chǎn)流程中的停頓時間有多長。物流管理就是要把這些產(chǎn)品的停頓時間盡量縮短，以縮短生產(chǎn)的準(zhǔn)備時間。企業(yè)物流（上）1.企業(yè)物流的定義對一個企業(yè)來講，企業(yè)的物流究竟包括哪些方面？什么才是一個真正的企業(yè)物流呢？在整個生產(chǎn)管理的過程中，生產(chǎn)和企業(yè)資本的流動，是始終相關(guān)、相輔相成的。在企業(yè)生產(chǎn)的起始點(diǎn)，先要把錢拿出來購買廠房、設(shè)備、原材料和

32、勞動力，這個過程實(shí)際上是企業(yè)資本流出的過程。當(dāng)企業(yè)把采購回來的所有生產(chǎn)資料和勞動力納入生產(chǎn)過程的時候，就是要正式組織生產(chǎn)的過程；而正式組織生產(chǎn)的過程，就構(gòu)成了產(chǎn)品的生產(chǎn)制造成本的過程，企業(yè)能否賺錢，能賺多少錢，在企業(yè)的資本運(yùn)作里面，就是企業(yè)財務(wù)成本的控制過程，這是所有生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)過程最長，最難處理的階段。當(dāng)原材料加工成成品，走向銷售過程的時候，就是企業(yè)把原先的資本流出轉(zhuǎn)化為資本流入的過程。企業(yè)期待的是，資本的流入一定要大于資本的流出，這樣才有利潤。這個利潤控制的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里呢？就在整個生產(chǎn)的組織和管理過程中。因此，簡單地講，企業(yè)物流就是要控制生產(chǎn)過程當(dāng)中的一個成本過程。而企業(yè)物流完整的定義是

33、為迎合顧客需求而對原材料、半成品、制成品及相關(guān)信息和服務(wù)從產(chǎn)地到消費(fèi)地的高效率、低成本流動和儲存而進(jìn)行的規(guī)劃、實(shí)施與控制過程。2.企業(yè)物流的構(gòu)成從企業(yè)的角度去看物流活動，其主要構(gòu)成如下圖所示：圖4-1企業(yè)物流構(gòu)成圖【圖解】從企業(yè)的角度來看，任何一個企業(yè)的物流不外乎四種：采購物流，主要指的是資本的流出過程；生產(chǎn)運(yùn)營物流，主要指的是財務(wù)成本的控制過程；銷售物流，主要指的是資本流入過程；回收物流，主要指的是企業(yè)的服務(wù)過程。3.企業(yè)的物流管理對于管理的理解，仁者見仁，智者見智，但管理的目的是要績效。要想管理有績效，就要在管理的過程中注重控制，沒有過程的控制就不可能有好的結(jié)果。可以說管理就是過程和目的的

34、完美協(xié)調(diào)和結(jié)合。物流管理簡單地講，就是在企業(yè)內(nèi)部對生產(chǎn)過程中停頓時間的控制。要想更好地理解企業(yè)存在的物流管理活動，解決企業(yè)生產(chǎn)管理，特別是成本控制的問題，是不可能和物流分開的。可以說，企業(yè)的物流管理和企業(yè)的生產(chǎn)、營銷是緊密相連的。如下圖所示：圖4-2企業(yè)中的物流管理圖【圖解】從上圖可以看出，物流和企業(yè)的整個生產(chǎn)過程相關(guān)，例如在生產(chǎn)運(yùn)作管理中：第一，質(zhì)量控制。采購回來的物料，如果不能符合加工的需要，質(zhì)量不合格，就會對生產(chǎn)造成影響。第二，詳細(xì)的生產(chǎn)調(diào)度控制，生產(chǎn)中該到的物料沒有到，生產(chǎn)就會中斷。第三，設(shè)備維護(hù)，設(shè)備維護(hù)和物流有很大的關(guān)系。我們知道，產(chǎn)品的質(zhì)量在很大程度上是依賴于生產(chǎn)設(shè)備。生產(chǎn)計劃制

35、定完后，就要看設(shè)備能否保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)，如果設(shè)備不能保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)，比方說某一個生產(chǎn)計劃要求因設(shè)備故障的停機(jī)時間絕對不能超過兩個小時。如果超過兩個小時，該生產(chǎn)計劃就不能完成。這個時候，要想真正完成生產(chǎn)計劃，就必須要求企業(yè)的設(shè)備管理部門保證公司所有設(shè)備的故障時間不得超過兩小時，這樣才能夠保證生產(chǎn)計劃的實(shí)施。另外還包括了生產(chǎn)能力的規(guī)劃，相關(guān)的作業(yè)過程，都必須要和產(chǎn)品的流動相關(guān)。在企業(yè)的物流活動過程中，更需要重點(diǎn)解決的問題是物流的成本問題，就是怎樣用最低的成本來最大化地滿足顧客的需求。4.企業(yè)物流管理的目標(biāo)從以上分析可以看出，物流活動實(shí)際上是企業(yè)改造生產(chǎn)過程的關(guān)鍵點(diǎn)。因此，企業(yè)物流的關(guān)鍵點(diǎn)在于通過發(fā)展物流

36、活動組合，能夠使企業(yè)在長期內(nèi)得到盡可能高的投資回報。這一目標(biāo)包括以下兩個方面： 物流系統(tǒng)設(shè)計對收入的影響，是要明確企業(yè)物流系統(tǒng)的設(shè)計對企業(yè)成本和企業(yè)利潤的影響點(diǎn)，從而采取措施，達(dá)到利潤最大化； 設(shè)計成本（運(yùn)營成本和資本成本）最低。5.企業(yè)物流戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)物流戰(zhàn)略物流管理的目標(biāo)就是要使得成本最低，利潤最大。這就要求企業(yè)進(jìn)行合理的物流戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，以實(shí)現(xiàn)其財務(wù)、發(fā)展、市場份額及其他方面的目標(biāo)。這是管理者應(yīng)考慮的首要問題。隨后，企業(yè)計劃被分解成不同職能部門的子計劃。在這些子計劃中，更需要做出許多具體的決策。在物流方面，更需要做出的決策包括：倉庫選址、確定庫存政策、設(shè)計訂單錄入系統(tǒng)

37、以及選擇運(yùn)輸方式。其中很多取決于不同物流理念和物流管理人員能運(yùn)用的決策手段。以倉庫選址為例，要求管理者要明確是選擇內(nèi)部庫存還是外部租倉，需要多大的倉儲能力，采取何種庫存管理方式，這些都需要針對具體企業(yè)的具體問題和管理者的具體才能而定?！景咐繉τ谶^程工業(yè)而言，例如石油化工行業(yè)、精細(xì)化工行業(yè)、制藥行業(yè)、紡織印染行業(yè)，整個生產(chǎn)作業(yè)流程是一次性完成的。而另一類稱為流程工業(yè)，例如機(jī)械加工工業(yè)，整個生產(chǎn)過程是由一個個和流程相關(guān)的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)構(gòu)成，然后再進(jìn)行加工裝配組合成產(chǎn)品。不同的工業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)，就會有不同的流程特點(diǎn)，過程工業(yè)有過程工業(yè)的特點(diǎn)，流程工業(yè)有流程工業(yè)的特點(diǎn)，不同的工業(yè)特征就決定了不同的庫存政策。

38、例如，在飲料企業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)，就不能等待訂單來了后再組織生產(chǎn)，因?yàn)槭袌龅男枨笫请S機(jī)的并且很難量化的，這樣就必須要進(jìn)行先期生產(chǎn)，這是以庫存為基礎(chǔ)來生產(chǎn)的，所以這類企業(yè)一般會保持一個較高的庫存水平。而對于與電腦有關(guān)的產(chǎn)品或行業(yè)，因?yàn)樾枨笞兓欤跃鸵笃髽I(yè)反應(yīng)靈敏，基本上消除庫存，只生產(chǎn)市場需求的產(chǎn)品，并且要盡可能生產(chǎn)得早，這樣才能賺取最多的利潤。因此，不同的企業(yè)特點(diǎn)，就決定了不同的庫存決策和相關(guān)的運(yùn)輸策略。運(yùn)輸策略的制定過程，一般可分為企業(yè)自主運(yùn)輸和承包給第三方物流供應(yīng)商兩種形式。這都是由具體的企業(yè)特點(diǎn)決定的，是根據(jù)企業(yè)本身的物流戰(zhàn)略制定的，和企業(yè)戰(zhàn)略及其目標(biāo)息息相關(guān)。第四講企業(yè)物流籌劃（下）企

39、業(yè)物流（下） 企業(yè)戰(zhàn)略核心競爭力對于企業(yè)而言，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要對企業(yè)目標(biāo)做清晰描述。無論企業(yè)目標(biāo)是追求利潤、生存、社會效益、投資回報、市場份額或是企業(yè)發(fā)展，都應(yīng)該對目標(biāo)有很好地理解。其次，在“前瞻”過程中，對非常規(guī)的、聞所未聞的、甚至是與直覺相左的戰(zhàn)略都應(yīng)該有所考慮。這就需要討論良好戰(zhàn)略的四個組成部分：客戶、供應(yīng)商、競爭對手和企業(yè)自身。首先，要估量各組成部分的需要、強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、發(fā)展方向和遠(yuǎn)景。然后，在前瞻過程中要集思廣益，提出各種可能契合企業(yè)需要的戰(zhàn)略。在這個過程中，注重構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力是至關(guān)重要的，核心競爭力可以是企業(yè)文化、可以是技術(shù)、也可以是管理模式，但是一定要形成符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和

40、目標(biāo)的核心競爭力?！景咐科髽I(yè)物流戰(zhàn)略的制定來源于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和既定戰(zhàn)略。在美國通用電氣公司，它的企業(yè)目標(biāo)就是要在所服務(wù)的每一個市場中名列前茅，否則就退出該市場；惠普公司的目標(biāo)是為科學(xué)界提供服務(wù)；IBM的目標(biāo)是不斷重塑自我以保持競爭力；施樂公司的目標(biāo)是成為復(fù)印機(jī)服務(wù)業(yè)的第一；杜邦公司的目標(biāo)是以高門檻杜絕后患。以杜邦公司為例，明確的企業(yè)目標(biāo)成了其始終屹立于世界企業(yè)500強(qiáng)的一個重要法寶。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，淘汰率相當(dāng)高，1975年的世界500強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)在幸存下來的不到2/3。但是截至2005年，杜邦公司一直屹立于世界500強(qiáng)公司之林。它成功的最核心的基礎(chǔ)就是低成本化的戰(zhàn)略，它所生產(chǎn)的產(chǎn)品都會經(jīng)

41、過公司經(jīng)濟(jì)委員會嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)性評審，審核通過才能投入生產(chǎn)，投產(chǎn)以后還要進(jìn)行成本審核，檢查是否做到最低成本，這樣才能有利于企業(yè)通過低價迅速占領(lǐng)市場。這種低的利潤空間，給想進(jìn)入該行業(yè)的新企業(yè)形成了極高的門檻，由于利潤空間很有限，所以很多企業(yè)面臨和杜邦競爭時都會望而卻步?；谶@種通過高的進(jìn)入壁壘保持競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略，杜邦公司就有了相應(yīng)的與之相符合的企業(yè)物流戰(zhàn)略。第一，以降低成本為目標(biāo)，也就是所有的物流活動都是為了降低成本而進(jìn)行；第二，投入最小化；第三，服務(wù)最優(yōu)化。 物流戰(zhàn)略目標(biāo)由于企業(yè)物流戰(zhàn)略是服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的，而企業(yè)生存的最終目的就是為了盈利和收益最大化，所以相應(yīng)的企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是：降低

42、成本，以利潤最大化為首要目標(biāo)。將與運(yùn)輸和儲存相關(guān)的可變成本降到最低，而服務(wù)水平保持不變。 減少資本，目標(biāo)是使物流系統(tǒng)的投資最小化。根本出發(fā)點(diǎn)是投資回報最大化。 改進(jìn)服務(wù)，要使戰(zhàn)略有效果，應(yīng)制定與競爭對手截然不同的服務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)物流籌劃1.企業(yè)物流籌劃的特征企業(yè)物流的籌劃具有以下特征： 對稱系統(tǒng)。無論何種生產(chǎn)企業(yè)，其物流系統(tǒng)的組成都包括進(jìn)貨物流和銷售物流。例如在快速食品行業(yè)，像康師傅、統(tǒng)一食品等，它們的進(jìn)料系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)都是一樣的復(fù)雜，復(fù)雜的銷售市場和種類繁多的物料具有同等的重要性。 偏進(jìn)貨型系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是指進(jìn)貨系統(tǒng)復(fù)雜而出貨系統(tǒng)相對簡單的企業(yè)的物流特征，例如美國的波音公司，生產(chǎn)一架飛機(jī)可能需

43、要幾百萬個零件，這些零件往往需要成千上萬個企業(yè)協(xié)同生產(chǎn)，進(jìn)貨系統(tǒng)自然相當(dāng)復(fù)雜，但是交付給客戶的產(chǎn)品卻相對單一的多。另一個典型的偏進(jìn)貨型系統(tǒng)的行業(yè)是汽車制造行業(yè)，生產(chǎn)一輛汽車所需要的零配件在一萬兩千到一萬三千個之間，所以汽車制造企業(yè)的進(jìn)貨系統(tǒng)都十分龐雜，但相對而言，出貨系統(tǒng)就相對簡單的多，往往只需要將整車物流服務(wù)交付分布市場中的3s或4s店等營銷網(wǎng)絡(luò)解決即可。 偏出貨型系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是指進(jìn)貨系統(tǒng)相對簡單，而出貨系統(tǒng)相對復(fù)雜的企業(yè)。比如化妝品等精細(xì)化工行業(yè)，其所需的原料往往不多，但面對的顧客群體卻極其廣泛。 逆向系統(tǒng)。這是指企業(yè)的回收物流系統(tǒng)，現(xiàn)在隨著社會和政府對環(huán)保的日益重視，相應(yīng)環(huán)保法規(guī)的出臺

44、，要求企業(yè)在生產(chǎn)和銷售的過程中都需要對有害的物品進(jìn)行回收。這樣，企業(yè)就必須建立整套的回收物流體系。無論針對那種特征的物流系統(tǒng)，籌劃的目標(biāo)還是在于達(dá)到成本最低化。企業(yè)包括在物流領(lǐng)域內(nèi)的管理活動，即運(yùn)輸、倉儲、存貨、物料搬運(yùn)和工業(yè)包裝等。這些活動是高度相關(guān)的，通過將這些活動作為成本中心來考察，就能夠分析在它們之間的效益悖反，這能帶來更低的總成本或更好的服務(wù)。2.節(jié)和鏈所有企業(yè)的物流系統(tǒng)都是由各種各樣的節(jié)和鏈組成的，企業(yè)物流系統(tǒng)的復(fù)雜性通常直接與節(jié)和鏈之間的時間和距離有關(guān)，直接與系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)品的進(jìn)入、離開和運(yùn)動的穩(wěn)定性、可預(yù)測性和數(shù)量有關(guān)。圖4-3企業(yè)物流的節(jié)和鏈【圖解】從企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)節(jié)和鏈的圖示可以看

45、出，整個物流網(wǎng)絡(luò)是由倉庫、工廠和市場三個節(jié)點(diǎn)組成的，三個節(jié)點(diǎn)之間存在進(jìn)貨和出貨的關(guān)系，彼此形成鏈，這些節(jié)點(diǎn)和鏈共同組成企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)?！咀詸z4-1】請您以節(jié)點(diǎn)的形式分別表示倉庫、工廠和市場，結(jié)合您的工作實(shí)踐，畫出節(jié)點(diǎn)之間的進(jìn)貨和出貨關(guān)系。_第五講倉儲決策（上）倉儲問題可以說是生產(chǎn)企業(yè)必須面臨的一個關(guān)鍵問題，倉儲管理水平的高低在很大程度上決定了企業(yè)生產(chǎn)效率的高低，倉儲成本占企業(yè)物流成本的比重很大。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對倉儲問題有一個清醒的認(rèn)識。倉儲在物流系統(tǒng)中的作用倉儲在給企業(yè)帶來成本負(fù)擔(dān)的同時，也給企業(yè)帶來很大的積極作用，從物流的角度出發(fā)，倉儲可以在以下幾個方面給企業(yè)以支持。如表5-1所示：表5-1

46、倉儲的作用增值作用作用領(lǐng)域結(jié)合運(yùn)輸產(chǎn)品混合訂單履行服務(wù)交貨周期、缺貨意外事件防范缺貨平穩(wěn)運(yùn)行生產(chǎn)通過該表可以看出，倉儲給企業(yè)管理系統(tǒng)帶來的作用主要有以下幾個方面： 結(jié)合。所謂結(jié)合，是指它具有綜合性的增值作用，能夠平衡采購和運(yùn)輸領(lǐng)域，減少運(yùn)輸和采購成本。 產(chǎn)品混合。由于市場的需求個性化程度越來越高，企業(yè)所面臨的市場特點(diǎn)是多品種、少批量和盡可能短的交貨期，企業(yè)首先要遇到的就是多品種的問題，企業(yè)有了倉儲，就能夠更理想地實(shí)現(xiàn)相關(guān)的產(chǎn)品組合，更順利地完成訂單。否則，企業(yè)要完全實(shí)現(xiàn)多品種，滿足市場需要，管理費(fèi)用和管理成本將會大大上升。所以倉儲本身也能夠從更大的程度上降低企業(yè)的管理成本，完善訂單的履行。 相

47、當(dāng)強(qiáng)的服務(wù)增值功能。它能夠保證企業(yè)的交貨周期，預(yù)防缺貨成本。 防范意外事件。一定的倉儲能力可以幫助企業(yè)防范突發(fā)事件，例如在面臨緊急訂單時，一定的倉儲水平能夠保證企業(yè)順利完成訂單，留住客戶，獲取利潤。 幫助企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行。生產(chǎn)作業(yè)過程中，如果產(chǎn)品質(zhì)量不良，原材料有缺陷，就會造成原材料不足和缺貨，如果沒有一定的安全庫存，企業(yè)的平穩(wěn)生產(chǎn)運(yùn)營就不能得到保障。所以，不能一概而論地去否定倉儲，倉儲也有它的積極作用，它為企業(yè)的生存發(fā)展提供保障，是一個合理的存在，因此就有必要對它進(jìn)行合理管控。倉庫基本運(yùn)營方式對倉儲的有效管控，首先應(yīng)當(dāng)從倉庫的基本運(yùn)營方式著手，圖5-1反映了倉儲的基本作業(yè)流程。圖5-1倉儲的基本

48、運(yùn)營方式【圖解】由上圖可以看出，作為基本的倉庫運(yùn)營和生產(chǎn)的運(yùn)營有相關(guān)的共同點(diǎn)，同樣是由輸入、輸出和中間的倉庫內(nèi)部的運(yùn)作過程構(gòu)成。在這里，輸入就是入庫，輸出就是出庫，中間的運(yùn)營過程就是倉儲過程。倉儲過程關(guān)鍵有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是存儲位置的確定；第二點(diǎn)是物料的搬運(yùn)過程，物料的搬運(yùn)成本占據(jù)了倉儲成本的大部分，降低倉儲成本不僅僅是指減少庫存量，因?yàn)椋欢ǖ陌踩珟齑媸瞧髽I(yè)生產(chǎn)所必需的，更重要的是要從搬運(yùn)成本著手來降低倉儲成本。搬運(yùn)成本的高低主要由以下兩個方面決定：一個是搬運(yùn)的距離，另一個是物料的重量。要想使搬運(yùn)成本最低，必須使物料的重量、搬運(yùn)方法、堆放方式達(dá)到最佳，同時要設(shè)計最短的搬運(yùn)路線，這樣才能降低搬運(yùn)成

49、本。所以，在倉儲的規(guī)劃設(shè)計中，應(yīng)當(dāng)以降低搬運(yùn)成本為中心進(jìn)行，這也是降低倉儲成本的核心?！咀詸z5-1】不定項(xiàng)選擇倉儲過程中關(guān)鍵要把握哪兩個方面？（ ）A.存儲位置的確定。B.接受貨物的過程。C.物料的搬運(yùn)過程。D.出貨的過程。_物料搬運(yùn)的四個維度企業(yè)要降低搬運(yùn)成本，首先要了解物料搬運(yùn)的四個維度。如下表所示：表5-2物料搬運(yùn)的四個維度運(yùn)動維度貨物進(jìn)出倉庫以及在倉庫內(nèi)的高效移動時間維度與為生產(chǎn)或者履行客戶訂單的物品準(zhǔn)備有關(guān)數(shù)量維度原材料和成品各自的使用率和交付率空間維度提高對倉庫容納能力的利用在這四個維度中，運(yùn)動維度是指讓貨物進(jìn)出倉庫以及在倉庫內(nèi)部的高效移動，并使總的搬運(yùn)成本最低；時間維度與為生產(chǎn)或

50、者履行客戶訂單的物品準(zhǔn)備有關(guān)，是指要能夠從時間上徹底滿足生產(chǎn)計劃的要求；數(shù)量維度是指在生產(chǎn)過程中降低成本的最好方法就是做到生產(chǎn)線要多少就給多少，什么時候要就什么時候給；空間維度就是要從提高倉庫容積率著手降低存儲成本。倉庫布局1.案例分析在第三講的開始談到了一個五金生產(chǎn)廠的生產(chǎn)計劃中存在的問題，可以看出問題出在生產(chǎn)車間的主任身上，但是在實(shí)際解決該問題的時候，也不可能直接撤掉這個主任，因?yàn)檫@只是一個管理意識的問題，況且這位車間主任是跟隨廠長一起打拼的元老。從企業(yè)的管理機(jī)制看，這種問題也不是僅靠更換一位車間主任就能解決的，對于這種問題，豐田公司有一種較好的解決方式，豐田公司在員工管理上提出了追究問題

51、責(zé)任人的管理方法，對于每一個人的工作崗位都有清晰地說明，如果出了問題，就立刻查源頭，在誰那里出了問題就追究誰，第一次先給口頭警告，然后再由管理人員會同出問題的員工共同分析原因，找出解決該問題的方法，并且將這種方法標(biāo)準(zhǔn)化，以防止類似問題的再次發(fā)生。一旦再次發(fā)生該類問題，第二次就是嚴(yán)厲的書面通知，那將意味著出問題的員工在三年之內(nèi)不可能再有升遷晉職的機(jī)會。所以每一位員工都會完全按照計劃部門制定的生產(chǎn)計劃完成本職工作，這樣既提高了生產(chǎn)效率，也避免了無謂的時間和資源浪費(fèi)。豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)對該五金廠問題的解決有如下啟示：可以不去撤換車間主任，考慮到該廠的實(shí)際情況，可以通過給計劃管理部門和企業(yè)的倉儲管理部

52、門下達(dá)一道簡單的指令。該指令的內(nèi)容是以后凡下達(dá)生產(chǎn)計劃的時候，以前由生產(chǎn)車間直接到倉庫領(lǐng)料的方式要杜絕，改為要按照生產(chǎn)計劃部門所編制的生產(chǎn)計劃下放到車間，再由車間編制出詳細(xì)的日程計劃返回給計劃管理部門，然后計劃管理部門根據(jù)主生產(chǎn)計劃和車間編制的日程計劃通知倉庫，由倉庫按計劃供應(yīng)物料和模具。通過這種生產(chǎn)流程的改變來杜絕類似現(xiàn)象的發(fā)生，這樣比撤換一位車間主任會更加有成效，將從根本上解決該五金廠生產(chǎn)過程中的不同步和浪費(fèi)問題。2.倉儲布局在企業(yè)的生產(chǎn)中常會有這樣的情形：在對人的問題無法控制時，就應(yīng)當(dāng)從物料的角度去控制。倉儲管理也正是其中的一個關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)要想使生產(chǎn)成本最低，必須決定基本的倉儲布局方式。

53、如下圖所示：圖5-2倉儲布局示意圖【圖解】上圖給出的是倉庫布局中最基本的分區(qū)及分類方法，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際的生產(chǎn)布局特點(diǎn)，來決定各種不同倉庫的分布，要從區(qū)域位置和范圍的確定、搬運(yùn)路線的設(shè)計等方面考慮倉庫的布局，以使搬運(yùn)成本最低。在這里，搬運(yùn)線路的設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵循以下兩個基本原則：第一，所有的搬運(yùn)線路不可以交叉，例如從接貨區(qū)把貨卸下來，運(yùn)送到存放區(qū)，再從存放區(qū)運(yùn)送到整理區(qū)，通過訂單整理區(qū)到分解區(qū)，再到發(fā)貨區(qū)，整個線路的設(shè)計絕不可以有交叉。第二，設(shè)計形狀要成水滴狀，這種形狀是經(jīng)過運(yùn)籌優(yōu)選法等系統(tǒng)分析手段計算的結(jié)果，是達(dá)到總成本最低的一種搬運(yùn)方法。所以企業(yè)在進(jìn)行倉庫布局的時候，在搬運(yùn)線路的設(shè)計上應(yīng)當(dāng)遵循這兩

54、個原則，從而奠定倉儲成本最低的基礎(chǔ)。揀貨區(qū)的設(shè)計1.基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計由于倉庫通常的貨流模式是：貨物入庫時的單位大于出庫時的單位，因此，揀貨問題就成為倉庫布局的主要決定因素。最簡單的揀貨區(qū)布局就是利用現(xiàn)有的存儲區(qū)域區(qū)域系統(tǒng)，只是在必要時對堆碼高度、相對于出庫站臺的存貨位置、貨位的尺寸加以調(diào)節(jié)以提高效率。在企業(yè)的生產(chǎn)管理實(shí)踐中，一般都是根據(jù)生產(chǎn)計劃將所需要的原材料按照生產(chǎn)需求的順序、時間、數(shù)量進(jìn)行分類整理，然后再由車間到倉庫去領(lǐng)料。但是這種方式并不便于對生產(chǎn)過程的控制，因此，一種新的倉儲管理方式就是由生產(chǎn)計劃部門通過倉儲部門對車間進(jìn)行配料，所以揀貨就成為一個關(guān)鍵點(diǎn)。那么如何設(shè)計好倉庫的揀貨

55、區(qū)，來提高效率和降低成本呢？第一種方式就是基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計，如下圖所示：圖5-3基于區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計【圖解】這種方式是先決定一個半永久性的存儲區(qū)，所有物料進(jìn)來后都放在這個區(qū)域，然后在半永久性的存儲區(qū)域里找出使用頻率高的物料，再設(shè)計揀貨線路，看是否符合上述搬運(yùn)路線的兩條設(shè)計原則。這種方式的缺點(diǎn)是揀貨的距離相對較長。2.基于改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計改良的區(qū)域系統(tǒng)是根據(jù)存儲貨位在倉庫里的主要功能來進(jìn)行設(shè)置。設(shè)計中指定倉庫的某些區(qū)域系統(tǒng)為倉儲區(qū)，圍繞存貨的需要和充分利用倉容量來設(shè)計；指定另一些區(qū)域系統(tǒng)為揀貨區(qū)，圍繞揀貨需要和盡量減少訂單履行中的移動時間來設(shè)計。存儲貨位用于半永久性貨物的儲存

56、。入庫揀貨區(qū)的存貨減少，就用存儲區(qū)的存貨來補(bǔ)足。揀貨貨位要比存儲貨位小。揀貨區(qū)堆碼的高度以人工方便可及的高度為限。將揀貨區(qū)與儲藏區(qū)域分開，可使工人履行訂單所需的行走時間、服務(wù)時間減少到最少。如下圖所示：圖5-4基于改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計【圖解】如上圖所示，所謂的改良區(qū)域系統(tǒng)的揀貨區(qū)設(shè)計就是將揀貨區(qū)貨位分為半永久性的存儲區(qū)域和活位兩種方式。例如：對于通用性強(qiáng)的大宗物料可以專門設(shè)置一塊半永久性的存儲區(qū)域，同時配置一個帶有活性移位的揀貨區(qū)，規(guī)定一定的數(shù)量界限，當(dāng)物料不足時，就立刻從存貨區(qū)調(diào)貨補(bǔ)充進(jìn)來，也就是從半永久性的存儲區(qū)域中調(diào)出一部分物料到揀貨區(qū)進(jìn)行相關(guān)的揀貨操作。半永久性的存儲區(qū)域有專門的補(bǔ)

57、貨功能，它首先滿足揀貨區(qū)所需的物料，直接從揀貨區(qū)揀貨就可以節(jié)省更多的運(yùn)輸成本。第六講倉儲決策（下）庫容選擇的財務(wù)分析不論企業(yè)庫容需求的季節(jié)性變化如何，都需要在租借、租賃和自有庫容三種方式中做選擇，這一選擇過程通常是以財務(wù)比較為基礎(chǔ)的，也就是要做成本分析。由于這類決策跨越的時限很長，因此，資金的時間價值在選擇過程中具有舉足輕重的作用，通常應(yīng)當(dāng)采用貨幣現(xiàn)值進(jìn)行比較分析，具體公式如下：式中：NPV表示0期的凈現(xiàn)值；l表示0期的初始投資或現(xiàn)金支出；j表示從0到n期的規(guī)劃期；n表示規(guī)劃期末的時期；Cj表示j期兩個可選方案之間的現(xiàn)金流量（現(xiàn)金流出）差異；i表示折扣率或基礎(chǔ)利率，是該投資的預(yù)期年收益；Sn表

58、示該資產(chǎn)在n期的現(xiàn)金收益或殘值。財務(wù)分析的具體工作應(yīng)當(dāng)交由企業(yè)的財務(wù)管理人員去做，通過資金凈現(xiàn)值的比較，來選擇合理的庫存方式，如果建自有倉庫的話就要考慮投資是否劃算。若NPV為正，則投資可行，而NPV為負(fù)，則投資不可行。換一種方法，可以求NPV為0時的貼現(xiàn)率，被稱為內(nèi)含報酬率（IRR），然后將投資的內(nèi)含報酬率與基礎(chǔ)利率進(jìn)行比較，若內(nèi)含報酬率大于基礎(chǔ)利率，則投資可行。倉庫結(jié)構(gòu)在進(jìn)行了定量的財務(wù)分析后，如果企業(yè)要建立自有倉庫，就需要對自有倉庫的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計，以盡可能降低總成本。倉庫的布局主要包括兩個方面：1.頂棚高度頂棚高度取決于建筑成本、物料搬運(yùn)成本和貨物堆碼特性。頂棚高度的選擇實(shí)際上是建筑、設(shè)

59、備成本與受產(chǎn)品特性、設(shè)備、法律法規(guī)影響的相關(guān)的搬運(yùn)成本之間的悖反問題。有些貨物很堅固，那么可以堆碼得很高，而有些物料可能沒有辦法堆碼，這時就需要通過設(shè)計貨架來解決。在實(shí)際的倉庫結(jié)構(gòu)中，頂棚的高度和建筑成本沒有非常嚴(yán)格的關(guān)系，頂棚高度絕對因素的關(guān)鍵點(diǎn)在于搬運(yùn)成本和堆碼的限制，也和當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)的限制有關(guān)。2.長度和寬度倉庫的長度和寬度的決定往往需要應(yīng)用數(shù)學(xué)的方法去計算面積，但是在實(shí)際的倉庫建設(shè)中，更重要的還需要考慮到庫內(nèi)移動物料、搬運(yùn)成本、倉庫的建筑成本等問題，同時還應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)倉庫的實(shí)際布局方法。在同等條件下，從理論計算的角度來講，正方形的利用面積最大。但是在實(shí)際的倉庫結(jié)構(gòu)中很少能見到正方形的

60、倉庫，主要原因是由其他的相關(guān)因素決定的。一個常見的倉庫長寬示意圖如下所示：圖6-1倉庫的長寬示意圖【圖解】如上圖所示，在企業(yè)的實(shí)際倉庫長寬設(shè)計中，往往取決于在庫內(nèi)移動產(chǎn)品的物料搬運(yùn)成本和倉庫的建筑成本。 存貨布局1.存貨布局的作用當(dāng)企業(yè)有了倉庫以后，真正決定物料搬運(yùn)成本的關(guān)鍵因素是物料在倉庫中的基本布局。存貨布局是指確定貨物本身在倉庫里的布局，物料布局的作用主要包括兩個方面： 存貨布局是要實(shí)現(xiàn)物料搬運(yùn)費(fèi)用最小化和庫容利用率的最大化； 滿足貨物位置的限制條件，如安全、防火、產(chǎn)品互容性以及揀貨要求等。2.布局方式影響搬運(yùn)成本的主要因素有距離、物料的堆碼方法兩個方面，所以企業(yè)布局計劃的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)總