某家電集團(tuán)632戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目課件

1、27 七月 20221某家電集團(tuán)632戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目?jī)?nèi)容提要632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介六大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和三大管理平臺(tái)，以及門(mén)戶和集成兩大技術(shù)平臺(tái)推進(jìn)一、632項(xiàng)目簡(jiǎn)介研發(fā)市場(chǎng)計(jì)劃采購(gòu)制造銷(xiāo)售服務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理人力資源管理業(yè)務(wù)支持管理戰(zhàn)略管理IT管理MIP統(tǒng)一門(mén)戶平臺(tái)MDP集成平臺(tái)PLMAPSSRMERPMESCRMFMSHRMSBI1、632系統(tǒng)全貌產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)PLM：產(chǎn)品生命周期管理價(jià)值鏈協(xié)作核心價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)產(chǎn)品研發(fā)制造市場(chǎng)分析品牌管理市場(chǎng)活動(dòng)產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)研發(fā)技術(shù)研究生產(chǎn)管理質(zhì)量管理計(jì)劃需求計(jì)劃供應(yīng)鏈計(jì)劃生產(chǎn)排程采購(gòu)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)平臺(tái)APS:高級(jí)

2、計(jì)劃排程 SRM：供應(yīng)商關(guān)系管理 ERP：企業(yè)資源計(jì)劃 MES：制造執(zhí)行系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)管理平臺(tái)CRM：客戶關(guān)系管理服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷(xiāo)售尋源供應(yīng)商管理銷(xiāo)售目標(biāo)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)渠道管理六大核心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，支持集團(tuán)端到端的核心價(jià)值鏈高效運(yùn)作一、632項(xiàng)目簡(jiǎn)介2、6大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和決策支持三大管理支持平臺(tái)，提高集團(tuán)管控能力，確保集團(tuán)分權(quán)模式下的高效運(yùn)作。戰(zhàn)略型人才布局：推進(jìn)國(guó)際化人才、高級(jí)管理人才的管理財(cái)務(wù)一體化：深化財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)，提供更多增值服務(wù)和決策分析支持建立集團(tuán)級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制：支持內(nèi)控管理，建立經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)，儀表盤(pán)BI決策支持平臺(tái)xx集團(tuán)整體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型職能架構(gòu)示例事業(yè)部集團(tuán)總部

3、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)行政與人力資源審計(jì)科技品質(zhì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)海外戰(zhàn)略IT FMS 財(cái)務(wù)管理平臺(tái)HRMS人力資源管理平臺(tái)法務(wù) 一、632項(xiàng)目簡(jiǎn)介3、3大管理平臺(tái)一、632項(xiàng)目簡(jiǎn)介主數(shù)據(jù)管理（MDM：Master Data Management）：是為支持企業(yè)的核心業(yè)務(wù)獲取企業(yè)業(yè)務(wù)交易和衡量企業(yè)實(shí)體的績(jī)效結(jié)果而需要建立和維護(hù)的一個(gè)企業(yè)級(jí)范圍的數(shù)據(jù)信息管理。主要包括產(chǎn)品、物料、客戶、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)等主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與管理機(jī)制。企業(yè)流程框架（EPF：Enterprise Process Framework）：包括業(yè)務(wù)橫向（市場(chǎng)研發(fā)采購(gòu)制造銷(xiāo)售服務(wù)）與管理縱向（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、HR等服務(wù)和管控職能）領(lǐng)域的主要貫穿流程的管理。

4、 六大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)：PLM（Product Lifecycle Management，產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理系統(tǒng)）；SRM（Supplier Relationship Management，供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）；APS（Advanced Planning and Scheduling，高級(jí)計(jì)劃排程系統(tǒng)）；ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)）；MES（Manufacturing Execution System，制造執(zhí)行系統(tǒng)）；CRM（Customer Relationship Management，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）。 三大管理平臺(tái)：BI（Busine

5、ss Intelligence，企業(yè)決策系統(tǒng)）；FMS（Finance Management System，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)）；HRMS（Human Resource Management System，人力資源管理系統(tǒng)）。 兩大技術(shù)平臺(tái)：MIP（Midea Information Portal，統(tǒng)一門(mén)戶平臺(tái)）；MDP（Midea Development Platform，集成開(kāi)發(fā)平臺(tái)）。4、主要名詞解釋內(nèi)容提要632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目實(shí)施背景-流程集團(tuán)級(jí)流程管理組織、體系缺失xx的流程管理主要依據(jù)分權(quán)手冊(cè)，集團(tuán)、事業(yè)部無(wú)端到端的流程

6、管理部門(mén)，沒(méi)有建立集團(tuán)級(jí)管控流程流程的管理基本上以各部門(mén)管理為主，流程大都以職能為中心進(jìn)行設(shè)置，存在交集、重復(fù)或缺失現(xiàn)象集團(tuán)各層級(jí)流程割裂、上下無(wú)法貫通由于流程框架和定義標(biāo)準(zhǔn)不一致，很多流程在集團(tuán)、事業(yè)部上下無(wú)法貫通管控流程與運(yùn)營(yíng)流程，運(yùn)營(yíng)流程之間存在割裂、脫節(jié)各單位流程標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、差異大，整體運(yùn)營(yíng)效率難以評(píng)價(jià)、優(yōu)化各單位流程管理參差不齊，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控）集團(tuán)、事業(yè)部甚至產(chǎn)品公司的流程定義不標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作難以整體監(jiān)控、評(píng)價(jià)和優(yōu)化632項(xiàng)目實(shí)施背景-IT系統(tǒng)原制冷原日電原機(jī)電日電CPC機(jī)電PDMIMSCSSCRMCSSERPHRERP MIPCPC 制冷PDM冰箱PLM

7、壓縮機(jī)PDM日電CPD技術(shù)研究市場(chǎng)管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)尋源/采購(gòu)制造財(cái)務(wù)管理計(jì)劃人力資源管理業(yè)務(wù)支持平臺(tái)研發(fā)市場(chǎng)規(guī)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)OMS MMS ALIS xx信息化建設(shè)對(duì)基本業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理支持形成了較全面支撐，但存在嚴(yán)重的同一功能領(lǐng)域多套系統(tǒng)，核心及關(guān)鍵領(lǐng)域共計(jì)100套系統(tǒng)。研發(fā)領(lǐng)域：11套營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域：26套集成供應(yīng)鏈：30套(其中ERP 6套）管理支持:33套不含采購(gòu)中心報(bào)關(guān)/開(kāi)料2套，安得物流物流1套，資金及財(cái)務(wù)公司4套及邊緣小系統(tǒng)物料材料供應(yīng)商帳套OU庫(kù)存組織總計(jì)活動(dòng)總計(jì)活動(dòng)大家電236180458553468393602637575小家電909728310840804647133275148

8、電機(jī)30313511891940211895115470總計(jì)362607610152932323310210106204293總有效數(shù)量一年之內(nèi)有交貨銷(xiāo)售占比分析占銷(xiāo)售80%占比客戶大家電內(nèi)銷(xiāo)1833910989192217.5%外貿(mào)5435239830112.6%小家的內(nèi)銷(xiāo)4546207730014.4%外貿(mào)5917222728212.7%產(chǎn)品大家的內(nèi)銷(xiāo)1435348434328.9%外貿(mào)2493410978173715.8%小家電內(nèi)銷(xiāo)2295871295637.9%外貿(mào)8583210035164516.4%632項(xiàng)目實(shí)施背景-數(shù)據(jù)從以上數(shù)據(jù)來(lái)看：非活動(dòng)呆滯的數(shù)據(jù)非常大，物料、產(chǎn)品、客戶更為

9、嚴(yán)重，未來(lái)數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一，數(shù)據(jù)清理等工作量非常大，浪費(fèi)太多資源維護(hù)和存儲(chǔ)。（大家電物料含壓縮機(jī)）帳套、庫(kù)存組織、OU很多，且調(diào)整頻繁，大大增加集團(tuán)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)分析分析復(fù)雜度和難度。統(tǒng)計(jì)周期：2011-9-12012-8.31632項(xiàng)目實(shí)施背景-數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)類(lèi)別管理現(xiàn)狀外部標(biāo)桿產(chǎn)品及物料按原產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范第一或者前兩位編碼，其它由事業(yè)部自行定義統(tǒng)一管理客戶1、原日電內(nèi)銷(xiāo)編碼統(tǒng)一，外銷(xiāo)未統(tǒng)一2、原制冷統(tǒng)一，但營(yíng)銷(xiāo)調(diào)整后，部分分開(kāi)統(tǒng)一管理供應(yīng)商未統(tǒng)一編碼統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)類(lèi)（帳套、OU、庫(kù)存組織、會(huì)計(jì)科目）部分統(tǒng)一統(tǒng)一管理數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀與影響：大部分?jǐn)?shù)據(jù)的管理，以事業(yè)部為主，無(wú)集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，需要重新整理、

10、規(guī)劃、制訂規(guī)則同一客戶、供應(yīng)商在不同事業(yè)部，使用不同的編碼，無(wú)法從集團(tuán)視角分析客戶、供應(yīng)商數(shù)據(jù)統(tǒng)一的工作非常繁重，涉及數(shù)據(jù)規(guī)則、管理機(jī)制、新舊系統(tǒng)銜接等632項(xiàng)目實(shí)施背景-組織管理調(diào)整前xx集團(tuán)對(duì)各事業(yè)部是財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略管控，主要是業(yè)績(jī)管理，績(jī)效導(dǎo)向；調(diào)整后實(shí)現(xiàn)xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)扁平化管理，以及對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管控，加大過(guò)程管理，風(fēng)險(xiǎn)控制和協(xié)同支持，加快反應(yīng)速度，提升運(yùn)營(yíng)效率、規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度。632項(xiàng)目實(shí)施背景-影響難以支持集團(tuán)的管控：以事業(yè)部為主體建設(shè)的IT系統(tǒng)，難以支持集團(tuán)的管控和高效協(xié)作?；A(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)口徑不一致，導(dǎo)致集團(tuán)級(jí)管控透視非常難；不利于提高集團(tuán)整體管理水平：IT系統(tǒng)的

11、差異化，映射出管理及水平的差異化，導(dǎo)致集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)效率及管理水平不高；不利于優(yōu)秀實(shí)踐集團(tuán)推廣：企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐IT系統(tǒng)化后推廣，是最佳快速?gòu)?fù)制模式。但未形成試點(diǎn)后模板化推廣模式，xx即使推廣后也形成了不同版本。降低了IT響應(yīng)業(yè)務(wù)的速度：過(guò)度個(gè)性化的數(shù)據(jù)、流程和業(yè)務(wù)規(guī)則，大大增加IT系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、實(shí)施的工作量，增加系統(tǒng)交付周期和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，且不利于快速推廣；制約了IT整體應(yīng)用水平：事業(yè)部級(jí)的IT系統(tǒng)實(shí)施，未能形成集團(tuán)好的管理實(shí)踐的推廣，IT應(yīng)用水平參差不齊；增加了IT成本：多個(gè)系統(tǒng)及版本的低層次的IT項(xiàng)目建設(shè)，增加了IT系統(tǒng)建設(shè)和運(yùn)維的成本。對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)及管控的影響對(duì)IT運(yùn)營(yíng)效率及應(yīng)用水平的影響目前系統(tǒng)的

12、局面，不僅給IT自身管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是給整體業(yè)務(wù)的管理及支撐帶來(lái)了挑戰(zhàn)，難以實(shí)現(xiàn)管理信息的規(guī)范、透明和真實(shí)控風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容提要632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介三、外部實(shí)踐分享（1）項(xiàng)目背景與實(shí)施過(guò)程概況：07年啟動(dòng)，主要解決從銷(xiāo)售商機(jī)、訂單下達(dá)與執(zhí)行、銷(xiāo)售回款等全過(guò)程的業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理的集成。目前處于系統(tǒng)實(shí)施及推廣階段。項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容：財(cái)務(wù)管理核心流程（包括與業(yè)務(wù)流程的端到端聯(lián)接），財(cái)務(wù)政策、流程與控制，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)與工具，財(cái)務(wù)組織與人員發(fā)展。項(xiàng)目階段：第一階段目標(biāo)“保證數(shù)據(jù)正確”，第二階段目標(biāo)“更好的管理業(yè)務(wù)”。1、華為案例 （IFS項(xiàng)目）三、外

13、部實(shí)踐分享（2）項(xiàng)目實(shí)施資源華為內(nèi)部資源：發(fā)起人任正非和當(dāng)時(shí)CFO梁華，PMO負(fù)責(zé)人是現(xiàn)CFO孟晚舟，每個(gè)子項(xiàng)目發(fā)起人都是VP或總監(jiān)。內(nèi)部組織成立200300人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參與。目前項(xiàng)目組成員均已成為華為的中堅(jiān)骨干。供應(yīng)商資源：項(xiàng)目顧問(wèn)主要來(lái)自于IBM全球資深的VP級(jí)財(cái)務(wù)人員，其中前CFO約6個(gè)， IBM投入顧問(wèn)最多是超過(guò)100人。注：因?yàn)榻M員挑選不當(dāng)，項(xiàng)目延遲一年。1、華為案例 （IFS項(xiàng)目）三、外部實(shí)踐分享（3）變革推動(dòng)實(shí)施過(guò)程推動(dòng)：成立CFO負(fù)責(zé)推動(dòng)的高層項(xiàng)目辦公室，為項(xiàng)目組把握方向、落實(shí)資源、決策重大問(wèn)題并進(jìn)行考核激勵(lì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目相關(guān)正面信息傳播、推動(dòng)，使IFS成為全集團(tuán)上下無(wú)人不曉的重點(diǎn)

14、項(xiàng)目，大部分業(yè)務(wù)部門(mén)都參與其中。變革成果落地：為配合流程變革成果的貫徹實(shí)施，華為對(duì)除EMT團(tuán)隊(duì)外的其他中高層進(jìn)行強(qiáng)制自主學(xué)習(xí)、統(tǒng)一集中考試的做法，由項(xiàng)目組組織培訓(xùn)材料，干部自主學(xué)習(xí)，提供2次考試機(jī)會(huì)，由HR統(tǒng)一管理，考試成績(jī)與干部績(jī)效、加薪、升遷等掛鉤，如兩次考試不能達(dá)到85分則不得加薪、升職。1、華為案例 （IFS項(xiàng)目）三、外部實(shí)踐分享（4）案例小結(jié)華為推動(dòng)IFS之前，已經(jīng)推動(dòng)IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISCM（集成供應(yīng)鏈管理）等大型業(yè)務(wù)咨詢與流程變革項(xiàng)目，對(duì)流程認(rèn)識(shí)與管理基礎(chǔ)比xx好很多。IFS項(xiàng)目是集成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)端到端流程的優(yōu)化與細(xì)化設(shè)計(jì)，實(shí)施周期長(zhǎng)，投入資源多。注：2012年全年，華為全球

15、銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)達(dá)到2202億元，同比增長(zhǎng)8%；凈利潤(rùn)約為154億元，同比增長(zhǎng)33%，全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商排名第二。1、華為案例 （IFS項(xiàng)目）三、外部實(shí)踐分享2、聯(lián)想案例（1）項(xiàng)目背景與實(shí)施過(guò)程05年收購(gòu)IBM PC 后，原IBM及聯(lián)想兩套運(yùn)營(yíng)流程和IT系統(tǒng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整合，一年后失敗。為解決全球統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)及降低IT成本，07年聯(lián)想啟動(dòng)全球流程框架咨詢項(xiàng)目和IT系統(tǒng)整合等項(xiàng)目，歷時(shí)5年時(shí)間完成建設(shè)與推廣，具體如下：07年上半年，全球流程框架項(xiàng)目聘請(qǐng)麥肯錫作為外部顧問(wèn)負(fù)責(zé)推動(dòng)，07年中基本完成流程框架的建設(shè)。 （Apollo）07年下半年09年，全球模板建設(shè)（亞太及新興市場(chǎng)）：流程框架落地（流程的細(xì)化及I

16、T系統(tǒng)實(shí)施）：主要由IBM作為IT系統(tǒng)實(shí)施商負(fù)責(zé)流程細(xì)化和IT系統(tǒng)實(shí)施落地，麥肯錫作為顧問(wèn)協(xié)助流程框架的銜接與落地。（Athena）09年11年，全球模板推廣（歐美及成熟市場(chǎng)）：由IBM和凱捷共同負(fù)責(zé)全球模板在歐美等成熟市場(chǎng)的建立與推廣三、外部實(shí)踐分享2、聯(lián)想案例（2）項(xiàng)目實(shí)施資源聯(lián)想內(nèi)部資源：內(nèi)部成立SVP領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)業(yè)務(wù)BT（約60人）、各產(chǎn)品事業(yè)SVP領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)（研發(fā)）BT（虛線匯報(bào)集團(tuán)BT）、各區(qū)域及職能（主要是供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)）SVP領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)BT組織的聯(lián)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（超過(guò)100人），BT團(tuán)隊(duì)成員大部分為總監(jiān)及高級(jí)經(jīng)理人員。供應(yīng)商資源：流程框架項(xiàng)目麥肯錫顧問(wèn)全職人員45人。三、外部實(shí)踐

17、分享2、聯(lián)想案例（3）變革推動(dòng)項(xiàng)目匯報(bào)與決策機(jī)制：在集團(tuán)高層的周例會(huì)上，集團(tuán)BT及各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的SVP都必須匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及問(wèn)題，CEO直接在周會(huì)上跟蹤問(wèn)題解決及做出相應(yīng)的決策。項(xiàng)目績(jī)效管理：項(xiàng)目的績(jī)效直接影響各SVP的績(jī)效評(píng)價(jià)。三、外部實(shí)踐分享2、聯(lián)想案例（4）案例小結(jié)聯(lián)想公司流程框架項(xiàng)目統(tǒng)一整合全球兩套（海外IBM及聯(lián)想國(guó)內(nèi)）的流程，實(shí)施前內(nèi)部流程管理基礎(chǔ)已經(jīng)較好，主要解解流程的標(biāo)準(zhǔn)與差異的問(wèn)題。從2012年開(kāi)始，聯(lián)想已經(jīng)開(kāi)始推動(dòng)組織變革，在共享后臺(tái)平臺(tái)資源的前提下，成立兩大集團(tuán)“thinkpad”與“Lenovo”。注：聯(lián)想集團(tuán)截至2012年12月31日止第三季度業(yè)績(jī)，營(yíng)業(yè)額及盈利刷新

18、歷史紀(jì)錄。季內(nèi)，集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額創(chuàng)新高達(dá)94億美元，年比年上升12%。連續(xù)十三個(gè)季度成為全球主要電腦廠商中增長(zhǎng)最快的廠商。三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例（1）項(xiàng)目背景與實(shí)施過(guò)程06年提出流程變革1000天計(jì)劃，聘請(qǐng)HP做全球化戰(zhàn)略咨詢，對(duì)海爾全球業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，提升企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)流程可視化，人單合一。即:財(cái)權(quán)統(tǒng)一，人權(quán)統(tǒng)一，帳實(shí)一體，流程優(yōu)化。三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例（2）項(xiàng)目實(shí)施推動(dòng)模式：由業(yè)務(wù)及IT聯(lián)合推動(dòng)，不允許有游離于系統(tǒng)外的操作，實(shí)質(zhì)上改變了權(quán)利分配，改變了用戶習(xí)慣。協(xié)作模式：海爾集團(tuán)戰(zhàn)略&IT變革，自上而下，高層推動(dòng)。每個(gè)月集團(tuán)高層會(huì)議，各職能部門(mén)需匯報(bào)變革工作推動(dòng)情況，主管I

19、T副總裁對(duì)各部門(mén)的IT工作配合程度有評(píng)價(jià)權(quán)，以確保戰(zhàn)略&IT變革的強(qiáng)力推動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：成立了財(cái)務(wù)、HR、IT聯(lián)合組成的FU（聯(lián)合單元），三個(gè)部門(mén)聯(lián)合起來(lái)，對(duì)流程及數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。 著名的“1+1+N”與“戰(zhàn)略、PBC、日清”三位一體方案”三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例（3）項(xiàng)目成果海爾集團(tuán)2008年的利潤(rùn)比上年實(shí)現(xiàn)了20.6的增幅。 由于采取“日清制”，海爾即便與國(guó)美等強(qiáng)勢(shì)渠道合作時(shí)也可以在最短的時(shí)間內(nèi)回籠資金。2008年海爾在庫(kù)存管理上也取得了成效，要求必須按訂單來(lái)生產(chǎn)、發(fā)貨，避免了庫(kù)存損失，大規(guī)模壓縮倉(cāng)庫(kù)面積。2008年第四季度，海爾彩電取消了各地的倉(cāng)庫(kù)，只剩下青島總部一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，以降低運(yùn)營(yíng)成本

20、。就這一點(diǎn)而言，目前在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)中，海爾的現(xiàn)金流和庫(kù)存一直處于最好狀態(tài)。 三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例（4）案例小結(jié)2009年11月7日，海爾集團(tuán)的2.5周年的流程再造總結(jié)大會(huì)，張瑞敏認(rèn)為：海爾集團(tuán)的流程再造并不是還有100天之后就結(jié)束了，相反，再造只是剛剛開(kāi)始。如果現(xiàn)在把海爾比作一艘在大海航行的輪船，那么我們現(xiàn)在只是在黃海里航行，下一步，我們要航行到太平洋里面去。原來(lái)即使成功的模式也要顛覆，因?yàn)樗赡芤呀?jīng)成為制約我們今天發(fā)展的至酷。顛覆是正在進(jìn)行時(shí)，不是顛覆了就結(jié)束了，每一次的顛覆是新的顛覆的開(kāi)始。注：2012年海爾全球營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)將達(dá)1631億元，利潤(rùn)額預(yù)計(jì)達(dá)到90億元. 2005年海爾營(yíng)

21、收1080億元，利潤(rùn)額13.2億元。三、外部實(shí)踐分享這不是一條全新的路，很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)有過(guò)實(shí)踐并證明了必要性；這不是要做一件復(fù)雜化的工作，它是基本功，它的目的就是化繁為簡(jiǎn)；這種項(xiàng)目不是小打小鬧的游擊戰(zhàn)項(xiàng)目，而是整體型的、正規(guī)的集團(tuán)軍作戰(zhàn)，從規(guī)劃、部署、實(shí)施有完整而縝密的實(shí)施與管理；推動(dòng)632項(xiàng)目，是xx發(fā)展歷史的必然，是xx管控型企業(yè)建設(shè)的必由之路，是“小總部、大事業(yè)部”敏捷性組織落地的保障；基本上所有看到的案例企業(yè)的基礎(chǔ)都比我們要好，我們需要準(zhǔn)備的更多；從性質(zhì)上來(lái)看，這是一個(gè)管理變革項(xiàng)目，會(huì)帶來(lái)多方面、深層次的改變；從時(shí)間的角度來(lái)看，是一個(gè)長(zhǎng)期的項(xiàng)目，無(wú)法一蹴而就，需要耐心，引導(dǎo)，關(guān)注，投

22、入和支持，同時(shí)需要整體戰(zhàn)略的清晰與穩(wěn)定。4、案例小結(jié)內(nèi)容提要632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目定位項(xiàng)目定位：集團(tuán)級(jí)的管理變革項(xiàng)目是一個(gè)xx、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)和管控方面的承載及落地項(xiàng)目是集團(tuán)級(jí)運(yùn)營(yíng)與管控轉(zhuǎn)型落地的覆蓋面最廣的項(xiàng)目。定位要求：按照重大變革管理項(xiàng)目去管理一把手工程，決策層最重要的工作之一抽調(diào)足夠數(shù)量的業(yè)務(wù)精英到項(xiàng)目組應(yīng)納入業(yè)務(wù)部門(mén)重點(diǎn)工作，業(yè)務(wù)部門(mén)與事業(yè)部相應(yīng)部門(mén)成立一體化的項(xiàng)目組織根據(jù)其他公司經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合x(chóng)x現(xiàn)狀，要想達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，決策層必須高度參與，作為重要工作之一。632項(xiàng)目目標(biāo)支持產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

23、支持經(jīng)營(yíng)透視與管控建立統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、統(tǒng)一的IT系統(tǒng)，成為“一個(gè)xx、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”整合型企業(yè)的管理支持平臺(tái)高層推動(dòng)，成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組專(zhuān)項(xiàng)推進(jìn)，成立632項(xiàng)目工作組織組織保障全球模板試點(diǎn)、推廣、完善業(yè)務(wù)主導(dǎo)建立集團(tuán)級(jí)端到端流程框架與流程模板建立集團(tuán)級(jí)主數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)與機(jī)制IT固化集團(tuán)級(jí)IT系統(tǒng)建設(shè)方法明確IT實(shí)施路徑明確632項(xiàng)目計(jì)劃632項(xiàng)目規(guī)劃xxIT現(xiàn)狀分散、差異的流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)目標(biāo)卓越運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)透視統(tǒng)一的端到端流程統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理統(tǒng)一的632系統(tǒng)632項(xiàng)目集團(tuán)流程框架咨詢集團(tuán)主數(shù)據(jù)咨詢按照流程框架的6大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)實(shí)施與推廣按照流程框架的3大管理平臺(tái)系統(tǒng)實(shí)施與推廣2大

24、技術(shù)平臺(tái)實(shí)施13個(gè)大項(xiàng)目實(shí)施632項(xiàng)目規(guī)劃架構(gòu)EADAAA632項(xiàng)目規(guī)劃-管理先導(dǎo)1、推動(dòng)業(yè)務(wù)流程框架咨詢，建立xx集團(tuán)端到端流程框架運(yùn)營(yíng)流程：建立產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)鏈等運(yùn)營(yíng)流程，支持卓越運(yùn)營(yíng)；管控流程：集團(tuán)-事業(yè)部，自上而下的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、HR等管控流程。建立集團(tuán)主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；建立產(chǎn)品、物料，客戶、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)、HR等數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)建立集團(tuán)主數(shù)據(jù)管理機(jī)制；明確主數(shù)據(jù)管理責(zé)任部門(mén)、數(shù)據(jù)維護(hù)部門(mén)；建立主數(shù)據(jù)管理流程、管理機(jī)制；規(guī)劃主數(shù)據(jù)管理平臺(tái)、分發(fā)機(jī)制。2、推動(dòng)主數(shù)據(jù)管理，統(tǒng)一集團(tuán)5大主數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品與物料類(lèi)（科技部）-IT(研發(fā)系統(tǒng)部)客戶類(lèi)（市場(chǎng)部） -IT(營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)部)供應(yīng)商類(lèi)（戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)部）-

25、IT(供應(yīng)鏈系統(tǒng)部)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)類(lèi)（財(cái)務(wù)部） -IT(供應(yīng)鏈/數(shù)據(jù)部)海外類(lèi)（海外戰(zhàn)略部） -IT(營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)部)632項(xiàng)目規(guī)劃-IT規(guī)劃原則架構(gòu)原則架構(gòu)原則釋義業(yè)務(wù)/IT戰(zhàn)略一致性原則IT和業(yè)務(wù)要在戰(zhàn)略層面保持一致，IT需參與集團(tuán)的重要戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織舉措數(shù)據(jù)資產(chǎn)原則客戶、產(chǎn)品、物料、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)等企業(yè)級(jí)核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、集中管理，應(yīng)比照一般資產(chǎn)進(jìn)行管理技術(shù)解決方案一體化原則全集團(tuán)所有的IT系統(tǒng)集中統(tǒng)一部署成熟軟件包優(yōu)先原則系統(tǒng)建設(shè)優(yōu)先采用國(guó)際一流的成熟軟件產(chǎn)品，而不是按照xx定制開(kāi)發(fā)解決方案標(biāo)準(zhǔn)化原則統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)端到端的核心業(yè)務(wù)流程管理，通過(guò)系統(tǒng)固化形成全球統(tǒng)一模板IT規(guī)劃目標(biāo)：

26、構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、一致化、高效運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)級(jí)IT系統(tǒng)，支持集團(tuán)端到端的高效運(yùn)營(yíng)和管控建設(shè)集團(tuán)級(jí)的IT系統(tǒng)，要求高、復(fù)雜度大，要遵循業(yè)界集團(tuán)級(jí)IT系統(tǒng)建設(shè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐。此原則將指導(dǎo)IT系統(tǒng)規(guī)劃和實(shí)施，業(yè)務(wù)和IT需要共同遵循這些原則。組織保障集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)小組集團(tuán)管理變革工作組事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)小組全球流程框架咨詢項(xiàng)目主數(shù)據(jù)管理咨詢項(xiàng)目咨詢先導(dǎo)項(xiàng)目搭框架、建機(jī)制研發(fā)項(xiàng)目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)供應(yīng)鏈項(xiàng)目項(xiàng)目管理章程(決策、溝通、風(fēng)險(xiǎn)管理）；項(xiàng)目考核激勵(lì)；項(xiàng)目日常運(yùn)作管理；集團(tuán)632項(xiàng)目辦公室事業(yè)部632項(xiàng)目辦公室流程管理中心PMO中心PMO中心流程管理中心流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)內(nèi)銷(xiāo)項(xiàng)目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)外銷(xiāo)項(xiàng)目流程、數(shù)據(jù)

27、、IT系統(tǒng)財(cái)務(wù)項(xiàng)目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)人力資源項(xiàng)目流程、數(shù)據(jù)、IT系統(tǒng)決策層面協(xié)同層面執(zhí)行層面機(jī)制層面業(yè)務(wù)主導(dǎo)廚房電器事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部IT落地其它事業(yè)部研發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)海外營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)管理人力資源:業(yè)務(wù)主導(dǎo)（集團(tuán)和事業(yè)部）統(tǒng)籌：632項(xiàng)目辦公室供應(yīng)鏈流程內(nèi)銷(xiāo)流程外銷(xiāo)流程財(cái)務(wù)流程全球流程框架項(xiàng)目主數(shù)據(jù)管理項(xiàng)目流程與數(shù)據(jù)牽引以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以流程和數(shù)據(jù)為牽引，通過(guò)家用空調(diào)、廚房電器的試點(diǎn)，完成在所有經(jīng)營(yíng)單位的推廣及IT固化，構(gòu)建自上而下的集團(tuán)級(jí)統(tǒng)一的端到端的流程、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)研發(fā)流程人力資源管理：系統(tǒng)建設(shè)方法集團(tuán)級(jí)應(yīng)用系統(tǒng)及系統(tǒng)架構(gòu)：必須采用集團(tuán)級(jí)的應(yīng)用系統(tǒng)全集團(tuán)系統(tǒng)簡(jiǎn)單化，減少差異化，主干簡(jiǎn)潔、末端

28、靈活集團(tuán)級(jí)系統(tǒng)建設(shè)與推廣模式：系統(tǒng)建設(shè)模式：瞄準(zhǔn)主業(yè)務(wù)航道，用成熟的系統(tǒng)來(lái)強(qiáng)推主航道。整體規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，分步實(shí)施、先立后破。全球模板的推廣：促進(jìn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化及領(lǐng)先實(shí)踐在整個(gè)集團(tuán)的復(fù)制，建立全球或中國(guó)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)模板推廣好后，再考慮個(gè)性化。推廣策略：先僵化、后固化、再優(yōu)化供應(yīng)商選擇試點(diǎn)供應(yīng)商：選擇國(guó)際一流的咨詢與系統(tǒng)集成商負(fù)責(zé)全球模板的建立；推廣供應(yīng)商：通過(guò)試點(diǎn)，建立xx內(nèi)部推廣的能力，同時(shí)引入國(guó)內(nèi)一流的本地集成商，降低推廣成本。實(shí)施路徑階段目標(biāo)與實(shí)施路徑時(shí)間2 全球模板試點(diǎn)：建立集團(tuán)級(jí)管理基礎(chǔ)建立集團(tuán)級(jí)端到端流程、主數(shù)據(jù)管理機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)632集團(tuán)級(jí)系統(tǒng)規(guī)劃、試點(diǎn)實(shí)施，建立全球模板短期推動(dòng)系統(tǒng)歸并

29、，中期完成全球模板試點(diǎn)，建立集團(tuán)級(jí)管理基礎(chǔ)，最終通過(guò)全球模板的推廣、完善，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)透視2013201420151 系統(tǒng)歸并：簡(jiǎn)單化、去差異化通過(guò)歸并系統(tǒng)復(fù)制內(nèi)部最佳流程和系統(tǒng)，提升部分單位IT應(yīng)用水平；通過(guò)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、去差異化，為統(tǒng)一流程管理奠定基礎(chǔ)3 全球模板推廣、完善：卓越運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)透視各單位全球模板推廣、不斷完善13年總體計(jì)劃架構(gòu)準(zhǔn)備1011121234567891011122012年2013年G-MDM xx主數(shù)據(jù)管理G-BPM xx流程框架咨詢G-PLM 產(chǎn)品生命周期管理G-APS 高級(jí)計(jì)劃排程G-SRM 供應(yīng)商關(guān)系管理G-ERP 企業(yè)資源計(jì)劃G-MMS 制造管理系統(tǒng)C-C

30、RM 國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)管理G-BI 經(jīng)營(yíng)決策分析G-FMS xx財(cái)務(wù)管理G-MIP xx信息門(mén)戶G-MDP xx技術(shù)開(kāi)發(fā)平臺(tái)系統(tǒng)歸并與融合G-CRM 國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)管理13個(gè)大項(xiàng)目全面啟動(dòng)模板項(xiàng)目 53個(gè)系統(tǒng)歸并項(xiàng)目 24個(gè)面臨的挑戰(zhàn)與困難建立集團(tuán)級(jí)統(tǒng)一流程，對(duì)集團(tuán)流程管理統(tǒng)籌、協(xié)同能力要求高主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，將調(diào)整事業(yè)部各自管理的局面，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的管理模式將造成一定影響或調(diào)整集團(tuán)級(jí)系統(tǒng)整合與構(gòu)建，受IT資源瓶頸的限制，將面臨滿足局部需求與整體規(guī)劃、短期需求與長(zhǎng)期規(guī)劃的矛盾對(duì)短期、局部影響業(yè)務(wù)嚴(yán)重的IT需求，將對(duì)老系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，此工作還要持續(xù)對(duì)于影響小的，將抑制其短期及個(gè)性需求，或者在統(tǒng)一階段納入整體需求，將

31、降低業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度和滿意度。IT需同時(shí)維護(hù)老系統(tǒng)、系統(tǒng)歸并、和建設(shè)新系統(tǒng)，可能全球降低對(duì)業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度和滿意度內(nèi)容提要632項(xiàng)目簡(jiǎn)介632項(xiàng)目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享632項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目簡(jiǎn)介1、流程框架的概念一、企業(yè)流程框架項(xiàng)目簡(jiǎn)介企業(yè)流程框架(EPF)為企業(yè)所有流程提供一個(gè)統(tǒng)一的分類(lèi)和參考.包括覆蓋所 包括覆蓋所有地域和業(yè)務(wù)單元的多個(gè)流程領(lǐng)域 搭 建 流 程 框 架， 對(duì) 流 程 進(jìn) 行 分 類(lèi)、分 級(jí) 可 以 幫 助 企 業(yè) 更 好 的 進(jìn) 行 管理 轉(zhuǎn) 型 和 業(yè) 務(wù) 運(yùn) 營(yíng)共 通 的 流 程 經(jīng) 過(guò) 邏 輯 分 組，不重復(fù)出現(xiàn)，并配備流程負(fù)責(zé)人，這樣的流程可以被不同的業(yè)務(wù)部門(mén)所公

32、用。促使整個(gè)組織可以橫向的流程角度理解企業(yè)內(nèi)部工作，而非只有職能角度。 新品上市產(chǎn)品企劃研發(fā)品質(zhì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)物料采購(gòu)試制試產(chǎn)上市推廣2、流程框架的形式-HP一、企業(yè)流程框架項(xiàng)目簡(jiǎn)介1.0 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)2.0 產(chǎn)品推廣3.0 產(chǎn)品銷(xiāo)售4.0 訂單執(zhí)行5.0 供應(yīng)鏈管理6.0 客戶管理與支持7.0 績(jī)效計(jì)劃與管理8.0 財(cái)務(wù)管理9.0 人力資源管理10.0 信息化管理11.0 固定資產(chǎn)管理12.0 服務(wù)支持管理1.1 研發(fā)/設(shè)計(jì)2.1 市場(chǎng)分析3.1 制定銷(xiāo)售計(jì)劃和任務(wù)4.1 獲取訂單5.1 計(jì)劃6.1 客戶關(guān)系建立&管理7.1 外部環(huán)境跟蹤8.1 財(cái)務(wù)事務(wù)處理9.1 建立人力資源政策10.1 企業(yè)架構(gòu)規(guī)

33、劃與管理11 .1 固定資產(chǎn)購(gòu)置12.1 法律服務(wù)支持1.2 產(chǎn)品出樣2.2 營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃3.2 指導(dǎo)銷(xiāo)售4.2 管理訂單5.2 尋源6.2 客戶基礎(chǔ)信息管理7.2 業(yè)務(wù)計(jì)劃建立及管理8.2 預(yù)算編制與管理9.2 員工招聘和培訓(xùn)10.2 基礎(chǔ)架構(gòu)規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)11.2 資產(chǎn)的維修保養(yǎng)12.2 信息安全1.3 產(chǎn)品數(shù)據(jù)建立與管理2.3 執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃5.3 制造6.3 提供信息及培訓(xùn)7.3 評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)績(jī)效結(jié)果8.3管理 資金與流動(dòng)性9.3 薪酬和福利管理10.3 軟件解決方案的提供11.3 資產(chǎn)報(bào)廢12.3 行政管理1.4 產(chǎn)品生命周期管理5.4 交貨6.4 客戶調(diào)查7.4 啟動(dòng)和管理改進(jìn)8.4 報(bào)表分析9

34、.4 健康、安全和保密管理10.4 用戶支持與培訓(xùn)12.4 項(xiàng)目管理6.5 服務(wù)與支持8.5 稅務(wù)籌劃與管理5.5 退貨Level 1Level 2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)2、流程框架的形式-IBM一、企業(yè)流程框架項(xiàng)目簡(jiǎn)介（面向客戶）運(yùn)營(yíng)（支持面對(duì)客戶）驅(qū)動(dòng)1.0 創(chuàng)意到市場(chǎng)2.0 市場(chǎng)到商機(jī)3.0 商機(jī)到訂單4.0 訂單到收款5.0 服務(wù)支持15.0 服務(wù)交付6.0 研發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行 7.0 客戶關(guān)系規(guī)劃與管理8.0 銷(xiāo)售及渠道管理9.0 采購(gòu)到付款10.0 人力資源管理11.0 財(cái)務(wù)管理12.0 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及IT技術(shù)管理13.0 WEB管理及業(yè)務(wù)支持14.0 財(cái)務(wù)服務(wù)管理（管理流程）支持3、流程框架的實(shí)施一、企業(yè)流程框架項(xiàng)目簡(jiǎn)介戰(zhàn)略模式流程系統(tǒng)是什么：工程師怎么做：設(shè)計(jì)師做什么：規(guī)劃師案例：1、高速公路 2、供應(yīng)商引入流程4、端到端流