美的集團組織結構咨詢及其建議書

1、“九尾蟻”小組案例分析組名： 九尾蟻組長： 閆莎美的集團組織結構咨詢及建議書成員： 李丹 朱偉偉 代川陳瑜偌目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark0 o Current Document “九尾蟻”小組案例分析 11第一部分美的集團概況 22美的的發(fā)展歷程 22 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 美的集團產品業(yè)務簡介 33 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 第二部分 美的第一、二階段組織結構分析 55 HYPERLINK l bookmark18 o Curre

2、nt Document 創(chuàng)業(yè)階段 55 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 單一業(yè)務時期 55 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 第三部分美的第三階段組織結構分析 77 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 背景概況 77 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 事業(yè)部制度的特點 88 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 第四部分不相關多元化與事業(yè)部制的再度改造

3、 1010 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document 美的組織結構改造的原因 1010 HYPERLINK l bookmark39 o Current Document 事業(yè)部制改造 1111 HYPERLINK l bookmark41 o Current Document 美的事業(yè)部改造的認識 1212 HYPERLINK l bookmark43 o Current Document 第五部分 “美的”啟示 1313 HYPERLINK l bookmark45 o Current Document 企業(yè)組織結構的重要性 1313 HYPERL

4、INK l bookmark47 o Current Document 美的集團各階段組織結構簡析 1414 HYPERLINK l bookmark49 o Current Document 基于美的組織結構的啟示 1616 HYPERLINK l bookmark51 o Current Document 新社會條件下美的組織結構的再探索 1717第一部分 美的集團概況美的的發(fā)展歷程美的于 1968年在廣東順德正式創(chuàng)建。 美的創(chuàng)始人的何享健帶領23位居民籌資5000元創(chuàng)辦北滘公社塑料生產組。從生產加工塑料瓶蓋開始創(chuàng)業(yè)。先后生產加工過汽車掛車剎車閥和電風扇零配件，并取得良好收益。隨著競爭逐漸

5、加大，他們意識到生產零配件始終是配角，沒有多少經營自主權，于是決定自創(chuàng)品牌。改革開放給家電制造業(yè)帶來了機會， 1980 年，美的正式進入家電行業(yè)并擁有了自己的廠房，生產出第一臺金屬風扇，并正式投產，它開始制造風扇，進入家電行業(yè)。1981 年它開始使用美的品牌。由于市場競爭開始激烈起來，美的意識到單一產品已經不足以適應企業(yè)的生存與發(fā)展。從 1985 年，美的開始了制冷空調的生產，并以造型美觀、噪聲小、重量輕、性能穩(wěn)定、價格便宜等特點贏得消費者的青睞，隨后幾年里，美的相繼進入了電飯煲、空調電機等業(yè)務。之后，通過對國內外家電行業(yè)的分析，美的決定實行“走出國門戰(zhàn)略”，開始了它的海外貿易。隨著企業(yè)規(guī)模的

6、不斷擴大， 1992 年成立了美的集團， 并進行內部股份制改造。 1993年，美的集團在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。 1997年，美的開始了具有重要意義的事業(yè)部制改造，為集團“二次創(chuàng)業(yè)”奠定堅實基礎。1999 年，在全集團范圍內推行員工持股制，促使產權和分配機制改革，使員工和企業(yè)形成“命運共同體”。 2004 年 6 月，美的與全球知名空調制造商東芝開利合資合作，同年相繼并購合肥榮事達和廣州華凌，實現(xiàn)了在中國家電業(yè)的重大重組。如今，美的已經發(fā)展成為以家電業(yè)為主，涉足物流等領域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽⑺拇螽a業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產

7、基地和出口基地之一。美的集團產品業(yè)務簡介目前，美的集團總資產達100 多億元，員工近8 萬人，總占地面積1 萬畝，營銷網絡遍及全球。擁有美的、華凌、榮事達、威靈等十余個知名家電品牌。美的的品牌個性包括：好奇的 進取的 探索的 細心地。美的的使命是；“ 為人類創(chuàng)造美好生活 ”具體來講包括（為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為股東創(chuàng)造利益、為社會創(chuàng)造財富）。它的愿景是“ 做世界的美的 ”致力于成為國內家電行業(yè)的領導者，躋身全球家電綜合實力前五強，使“美的”成為全球的知名品牌。美的的精神： 1 開放：博采眾長、勇于嘗試； 2 和諧：合作協(xié)同、承擔責任； 3 務實：追求實效、不事張揚； 4 創(chuàng)新：發(fā)展科

8、技、創(chuàng)新機制。由于美的集團的規(guī)模相大，所以它有明確的內部層級定位，對于整個集團來講，資本經營，股東價值 最大化。在二級集團要產業(yè)經營，成為市場領先者。對于最下面的經營單位要實行產 品經營，建立產品競爭力。美的集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、洗衣機、飲水 機、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風扇、取暖器、空氣清新機、洗碗 機、消毒柜、抽油煙機、熱水器、吸塵器、豆?jié){機、電水壺等家電產品和空調壓縮機、 冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產品，擁有中國最大最完整的空調產 業(yè)鏈、微波爐產業(yè)鏈、洗衣機產業(yè)鏈、冰箱產業(yè)鏈和洗碗機產業(yè)鏈，擁有中國最大最 完整的小家電產品群

9、和廚房家電產品群。美的的組織結構圖（主要的大事業(yè)部）美的集團機電集團日用家電集團制冷家電集團 1.3美的的組織結構變化美的集團由成立之初的街道小廠，經過 30多年的不斷調整、發(fā)展與壯大，經歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結構的變革，從創(chuàng)業(yè)階段到現(xiàn)在經歷了4次組織變化：一，1968-1979的創(chuàng)業(yè)階段與并不完善的組織結構；二，1980-1996 的單一業(yè)務時期與直線職能制結構；三，1997 2000 的相關多元化與事業(yè)部制結構的創(chuàng)建；四，2001-2008 的不相關多元化與事業(yè)部制的再度改造；下來我們將分階段對美的的組織結構變化進行探討，了解他進行組織結構變化的原因，以及通過結構變化給企業(yè)帶來的好處。以及對

10、未來美的的組織形態(tài)的思考。第二部分 美的第一、二階段組織結構分析創(chuàng)業(yè)階段在這個創(chuàng)業(yè)的初級階段，何享健以及他的創(chuàng)業(yè)隊伍從生產加工塑料瓶蓋到決定自創(chuàng)品牌，是逐漸由小做大的。這一階段，我國還處于計劃經濟時期，市場競爭還不激烈，企業(yè)也談不上戰(zhàn)略，加上企業(yè)規(guī)模小，人員不多，在組織結構方面沒有完善和標準的形式，因此，企業(yè)在這時一年內沒有很大的飛躍。雖然是這樣一種情況， 但是還是有優(yōu)勢的： 這一時期的初步發(fā)展形成了集團的雛形 （其 中最重要的是企業(yè)的組織結構），為之后的發(fā)展與規(guī)模的壯大奠定了人力資源與資本的基礎。同時，這也是企業(yè)精神與文化形成的初始階段。單一業(yè)務時期在這一時期，經濟的發(fā)展是處于改革開放這個大

11、背景之下。直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。由于發(fā)展戰(zhàn)略的改變，美的集團開始進軍家電行業(yè)，并且志在創(chuàng)立自己的品牌，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，原有的組織結構不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，這就必然使得美的在組織結構方面做出相應的調整。最終，將組織結構在直線制的基礎上改進為直線職能制。這個階段美的的發(fā)展概況主要是集中于家電， 產品比較單一， 這種單一的生產銷售模式就決定了它仍然只適合于直線型的組織結構，在直線型結構的帶動下，才能發(fā)揮一個集體的整體效益，體現(xiàn)出組織的效能，大大降低管理成本，進而提升產品的核心

12、競爭力。直線型組織結構的特點與優(yōu)缺點縱觀直線型職能制，然后結合美的的當時的實際狀況，我們總結出直線型在當時的優(yōu)點，或者說是美的選擇直線型的原因，這就得結合直線型本身的特點來說了。直線職能制的特點是：廠長（經理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。這就很好的解決了直線型結構所帶來的弊病。直線制的優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高直線制的缺

13、點：缺乏專業(yè)化的管理分工, 經營管理事務依賴于少數(shù)幾個人. 當企業(yè)規(guī)模擴大時, 管理工作會超過個人能力所限, 不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題 . 這也從另一個方面促使美的集團進行組織結構的調整與改革。美的采用直線型的原因分析客觀方面：1國家政策的變化。這是最重要也是最根本的推動因素。 1978年之前，美的的創(chuàng)業(yè)之初中國還處于高度集權的計劃經濟體制下。此時，市場需求低下，缺乏合理的競爭環(huán)境，企業(yè)沒有目標。 1978 年改革開放之后，中國實行市場經濟，企業(yè)之間競爭激烈。所以，此時美的集團想要在家電行業(yè)內創(chuàng)立自己的品牌，就必須進行組織結構改革以適應企業(yè)規(guī)模的擴大。2 市場需求增加，競爭加劇。這

14、一因素直接影響著美的組織結構的形成。美的改直線型為直線職能制，減輕了企業(yè)領導階層的壓力，從而也加快了企業(yè)運行效率在競爭激烈的市場中保持了較好的發(fā)展態(tài)勢。主觀方面：企業(yè)戰(zhàn)略的變化。在企業(yè)發(fā)展的前期階段，美的實際上只是一個生產零部件的小作坊，基本沒有任何戰(zhàn)略和目標可言。改革開放后，美的開始進軍風扇制造業(yè)，并志在創(chuàng)立自己的品牌。由于這種戰(zhàn)略思想的改變，是的美的在組織結構上不得不做出相應地調整，從而導致直線職能制組織結構的形成。企業(yè)規(guī)模的擴大。由于直線型組織結構與單一的產品種類在阻礙了美的的迅速發(fā)展。因此，直線職能型組織結構的出現(xiàn)，既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下充分發(fā)揮

15、各專業(yè)管理機構的作用，最終，為美的實現(xiàn)自己創(chuàng)建品牌的戰(zhàn)略目標邁出了堅實的一步?？偟膩碚f，這一階段促進美的集團進行組織結構調整的最重要的因素是國家政策的調整，這種從計劃經濟到市場經濟的轉變?yōu)橹袊袌黾八接衅髽I(yè)注入的活力使得原本陳舊簡單的組織結構不足以滿足市場及主管戰(zhàn)略的需求，從而導致了美的集團此次組織結構的調整。第三部分 美的第三階段組織結構分析背景概況美的事業(yè)部制始建于 1997 年，時逢美的在市場中遭遇敗績，經營業(yè)績大幅滑坡。在此前的 1994年， 1995年美的空調全國銷售排名在第三四名左右，到 1996年卻落至第七位，1997 年銷售年度的空調銷售臺數(shù)和銷售收入還要低于 1996 銷售年

16、度。 當時， 中國早期的空調大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產業(yè)整合等原因被科龍收購，空調行業(yè)內和順德企業(yè)界則風傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。這一階段美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對于所有產品，總裁既抓銷售又抓生產。在公司發(fā)展早期，這種集權式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。 1997 年前后，美的的規(guī)模得到迅速擴張，產品類型急劇增多，在短短的幾年間進入了電飯煲、空調電機、飲水機等領域。由于各個產品具有不同的特點，銷售人員同時在區(qū)域內負責多項產品，總部各職能部門 也同時負責對應多項產品，這樣就很容易造成專業(yè)性不強，工作重點不明確等缺陷，而當時銷售公司只負責

17、銷售，廣告公司負責市場推廣，服務公司只負責售后服務，經營管理部負責產銷計劃，這樣很大程度上造成了產研銷脫節(jié)，經營業(yè)績大幅度下滑，體制性缺陷已經日益明顯。最終，經過美的高層反復調研與論證，建立了事業(yè)部制結構。事業(yè)部制度的特點事業(yè)部制是“經營之神”松下幸之助在1927 年首創(chuàng)的，其后風行于產品多元化的企業(yè)中。究其原因，事業(yè)部制度具有以下特點：、按企業(yè)的產出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產經營管理部門，即事業(yè)部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產品設置若干事業(yè)部，凡與該產品有關的設計、 生產、 技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地

18、區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。2、在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系。實行事業(yè)部制之間的關系。實行事業(yè)部制，企業(yè)最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經營戰(zhàn)略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據企業(yè)的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價格幅度內，

19、除此之外，事業(yè)部是完全自治的。3、在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內部，各事業(yè)部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。4、 企業(yè)高層和事業(yè)部內部， 仍然按照職能制結構進行組織設計。 從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經營自己的事業(yè)，也要建立管理機構。因事業(yè)部規(guī)模小，產品單一，故一般采用職能制結構。由些可見，事業(yè)部制與職能制結構相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領導下

20、的格第一級部門，是按照事業(yè)部分設還是按照職能部分設。事業(yè)部制對美的的影響在美的確定了事業(yè)部制度以后，對美的的生產線的擴大和效益的擴大產生了重大的意義，不僅讓美的品牌力大大提升， 而且其影響力更大了， 這些都是事業(yè)部制度帶來的豐碩成果，那么為何事業(yè)部制能帶來如此豐碩的成果呢？我們從事業(yè)部制度的優(yōu)點說起：、每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。2、有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性

21、，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5、按產品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產，形成經濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產和銷售領域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產率和企業(yè)經濟效益。各事業(yè)部門之間可以有比較、 有競

22、爭。 由此而增強企業(yè)活力， 促進企業(yè)的全面發(fā)展。7、各事業(yè)部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。第四部分 不相關多元化與事業(yè)部制的再度改造美的組織結構改造的原因由于家電行業(yè)競爭的近一步升級以及美的自身企業(yè)的發(fā)展壯大。 1997 年開始的相關多元的事業(yè)部結構以經不能促進美的的發(fā)展了，必須進行組織結構的改革才能使美的更好的發(fā)展。因此美的開始了不相關多元以及事業(yè)部的進一步改革。2000 年的家電行業(yè)競爭異常激烈，由于產品過剩，各大企業(yè)紛紛采取了降價來擴大銷售，其中，彩電的價格戰(zhàn)士最為慘烈的。從6月份 “彩電峰會”上九大品牌信誓旦且

23、不打價格戰(zhàn)到8月變臉大降價，活脫脫勾劃出彩電市場風云莫測的戲劇性”變化和彩電巨頭的無奈。當年中國彩電業(yè)更是出現(xiàn)了全行業(yè)虧損的局面。統(tǒng)計數(shù)字顯示，全國過剩的彩電達2 0 0 0萬臺、空調8 0 0萬臺、冰箱1 0 0 0萬臺、洗衣機1 1 00萬臺。絕大部分家電產品供大于求、產業(yè)集中度偏小的現(xiàn)實注定了價格戰(zhàn)在很長時間內仍將是我國家電業(yè)的主旋律。 面對這樣的競爭環(huán)境與壓力，美的必須以更加有效地組織結構來應對。此外，美的從1997年就開始走多元化的發(fā)展道路，但當時的美的只是在家電產品上實行多元化發(fā)展，生產和研發(fā)更多的家電產品。但從2000 年開始美的開始了非相關多元化的發(fā)展歷程。他開始進入汽車業(yè)、地

24、產業(yè)、金融業(yè)但與其他在這個領域的發(fā)展的企業(yè)不同的是，他在這些行業(yè)的發(fā)展更多的是為家電行業(yè)提供保障。例如在汽車行業(yè)的發(fā)展，便與他的家電產品的運輸。對于小的企業(yè)來講，這種做法可能會沒有必要，因為它會提高成本。但對于美的這樣的大型企業(yè)來講，這要比他外包更經濟。2003 年，美的相繼收購云南、湖南客車企業(yè)，正式進軍汽車業(yè)，進入多元化發(fā)展，在 2004 年 12 月 25 日成立了美的地產發(fā)展集團，隸屬于美的集團，是一家以房地產開發(fā)為主，涉足高爾夫球場經營、物業(yè)管理、餐飲、教育、園林綠化、建筑施工等領域的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團。正是由于這些新的行業(yè)的發(fā)展也需要美的對他的組織結構作想也的轉變，以適應這些行業(yè)

25、的發(fā)展。進入這些不同的新行業(yè)，美的也需要進行適應這個行業(yè)的組織結構的改革，不能以原先的事業(yè)部結構來進行經營。例如，他進入了 IT 行業(yè)，這個行業(yè)需要的就不是事業(yè)部的組織結構，更可能需要的是類似于網絡型的組織結構。4.2 事業(yè)部制改造2001 年，美的集團正式分拆為兩個集團公司（美的股份和威尚集團）和一個投資公司（美的技術投資公司） ，美的股份下設六大事業(yè)部：空調、家庭電器、廚具、電機、 壓縮機和磁控管， 這部分為原美的集團公司主要部分資產， 約占集團公司資產 70%對于這六大事業(yè)部進行了進一步的改變。美的將大的事業(yè)不進行了更為細致的拆分。2002 年 7 月，美的將家庭電器事業(yè)部按產品分為風扇

26、、飲水設備、微波爐和電飯煲四個事業(yè)部。，因為在全球化市場的大背景下，隨著美的小家電越做越大，產品策略分工不清晰及對市場的反應速度不夠快的缺點使美的面臨著困境，因此必須改革小家電的經營策略和經營模式。改革的最好方式就是集中優(yōu)勢資源，按產品劃分，組建組織簡單、反應迅速的事業(yè)部，實現(xiàn)研產銷一體化。在 2002 年 ，冰箱事業(yè)部也從空調事業(yè)部分拆出來，以產品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運作；對事業(yè)部充分授權，明確權責利，獨立經營和核算，調動經營者活力釋放。原先美的想使冰箱的運作在采購、生產、營銷、品牌建設、促銷、物流等各個環(huán)節(jié)上都與空調有最大程度的資源共享。因為冰箱與空調在很多方面十分接近。比如在銷售業(yè)務

27、上，許多區(qū)域由原來各個區(qū)域的空調銷售人員負責銷售，冰箱渠道基本與空調渠道重合，但銷售業(yè)績并未達到原定目標。因為冰箱的銷售特點如銷售季節(jié)、渠道也并未如想象的與空調基本一樣。此外，銷售人員業(yè)績考核中，空調仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情況對業(yè)務員的績效考核影響并不大。這樣銷售人員用于冰箱銷售中的精力有限，這不可避免地影響到冰箱銷售。所以，美的決定將冰箱業(yè)務從空調事業(yè)部中分拆。美的按照產品逐步建立了事業(yè)部體系。 各個事業(yè)部在集團統(tǒng)一領導下，擁有自己的產品和獨立的市場， 擁有很大的經營自主權， 實行獨立經營、 獨立核算。 既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對銷研產以及行政、人

28、事等管理負有統(tǒng)一領導的職能。此外，各事業(yè)部內部的銷售部門基本上設立了市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構。對于美的集團總部，它將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權以及市場的統(tǒng)一協(xié)調工作。他不直接參與具體的生產銷售工作，只是對企業(yè)的整體經營進行規(guī)劃與控制。美的事業(yè)部改造的認識美的對于事業(yè)部的改造有一個顯著的特點就是 “權力的收放”。 美的 CEO 何享健對美的推行事業(yè)部制的原則是：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度?！彼J為在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。對于授權

29、給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章法可循。這種對于權力的制衡既能防止權力過度集中，又杜絕放權后的權力濫用和失控。比如在投資方面，美的集團總部設立的資金管理中心嚴格控制了集團的資產，對利潤和資金進行集中管理。事業(yè)部雖有自己獨立的投資權，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資規(guī)劃，由集團的企劃投資部根據一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。美的的主管認為，企業(yè)分權離不開一些必要的條件：一是要有一支高素質的經理人隊伍， 能夠獨當一面； 二是企業(yè)的文化氛圍的認同； 三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常強勢。美的就是依據這些條件來進行權力的授予。例如 2002年 8 、

30、 9 月間， 美的空調事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制， 在事業(yè)部內部成立了三個本部：國內營銷本部、海外營銷本部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統(tǒng)一起來， 并把原來的電子科技公司微創(chuàng)合并過來進行集中式管理；研發(fā)部門保留基礎研究的模塊，將對應于各項目開發(fā)的部門放到相應本部，如研發(fā)家用空調的項目組放到制造本部，研發(fā)出口空調的項目組則放到海外營銷本部。事業(yè)部也將管理、人力資源、研究等職能相對集中到事業(yè)部統(tǒng)一管理。2002 年 7 月，家庭電器事業(yè)部一分為四，因為家庭電器的四個產品都已經發(fā)展到相當規(guī)模，面臨著一些 1997 年美的建立事業(yè)部制

31、之前同樣的問題。美的需要建立專門的事業(yè)部來進行產品的經營，防止造成產品經營混亂的局面。在 1999 年，美的內部曾一度有這樣的說法：事業(yè)部制發(fā)展了幾年，出現(xiàn)了事業(yè)部權力過大，集團不易監(jiān)管，不便統(tǒng)一資源的現(xiàn)象，因此集團有意將部分權力回收，統(tǒng)一監(jiān)管。 1999 年底，美的投資控股的安得物流公司成立，使這種說法似乎有馬上兌現(xiàn)的跡象。外界紛紛猜測美的要將事業(yè)部物流權上收，以統(tǒng)一號令。然而幾年下來，安得仍然只是美的各事業(yè)部的物流供應商之一，在與外界物流公司市場競爭的基礎上 服務于各事業(yè)部。因為美的暫時無法通過內部的物流公司來統(tǒng)一公司的制造物流和銷 售物流，因為現(xiàn)在即使整個中國都找不到具備這樣能力的物流公

32、司。目前美的的組織形態(tài)有些類似于混合性組織。美的集團進行總的控制，而旗下的 二級集團負責實際經營。使得產品對市場有了更強的適應性，核心部門的效率得到了 實現(xiàn)。經過不斷的改革變化，美的取得了輝煌的成就。2005年美的整體銷售收入350億元，2007年750億元，到2010年預計達到1000億元。并且在今年美的已經躋身世 界500強企業(yè)之列?！钡谖宀糠帧懊赖摹眴⑹緲I(yè)組織結構的重要性一個企業(yè)的組織結構在一個企業(yè)中到底扮演如何的角色呢，下面我們從企業(yè)價值鏈的 模型來看，一個企業(yè)的組織結構在其產業(yè)價值鏈中的角色：企業(yè)組織結構圖的地位在這個企業(yè)的價值鏈中，我們看到企業(yè)的結構是從屬于輔助活動，但是它也直接決

33、定 著企業(yè)的價值，對企業(yè)的價值的實現(xiàn)起著至關重要的作用。企業(yè)組織結構是企業(yè)產業(yè)鏈的 中間環(huán)節(jié)，也是不可或缺的環(huán)節(jié)，所以在企業(yè)運作的流程中，必須要考慮一個適合本企業(yè) 的好的組織結構。的集團各階段組織結構簡析第一階段沒有明顯的組織結構第二階段根據美的的介紹，我們畫出美的集團在第二階段的組織結構圖:美的集團第二階段組織結構圖可以簡單的看出來這種流線型的組織結構模式，它自身存在著很大的問題，這種模式 只適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，它缺少了部門之間的橫向聯(lián)系，部門之間的聯(lián)系甚少，這無 疑大大降低了企業(yè)的自身活力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，會使得管理的難度加大，而且管理 的效能越來越低。第三階段隨著產品線的拉長，美

34、的在這一階段實行的是事業(yè)部制，而事業(yè)部制本身也是優(yōu)缺點兼 備的，下面我們具體分析下，事業(yè)部制度的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1、責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；通過 事業(yè)部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。、每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的 適應性。、有利于最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時有能使各事業(yè)部發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。、事業(yè)部作為利潤中心，既

35、便于建立衡量事業(yè)部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領導他、易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以 指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。、各事業(yè)部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣 的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。缺點：需要較多素質較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經理要求高分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內耗，協(xié)調也較困難)由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義)對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控由于這些優(yōu)點與缺點并存，所以事業(yè)部制的存在也只有短短幾年，因為隨著

36、事業(yè)規(guī)模的擴 大，美的集團又開始尋找其他的模式了。第四階段隨著競爭的加劇， 美的集團開始進軍不相關多元化產業(yè)。 開始在金融、 物流、 房地產、電力行業(yè)展露頭角，所以，原本的事業(yè)部制就不再適合美的了，管理戰(zhàn)線拉得很長，使得管理效率大大降低。所以美的走上了對事業(yè)部制的改造進程，轉而形成一種超級事業(yè)部制度，其實這是產品多元化的需要。基于美的組織結構的啟示 戰(zhàn)略決定結構，結構跟隨戰(zhàn)略從美的的這四次組織結構的轉換，我們看到了一個現(xiàn)象，美的的每一次轉型都是他戰(zhàn)略調整的一個轉折點，第一次轉型是規(guī)模的擴大，第二次是產品多元，第三次是衍生產品和規(guī)模的擴大導致的戰(zhàn)略轉移。所以，每一次組織結構的轉換就是一次戰(zhàn)略的調

37、整。20 世紀著名的管理學家錢德勒教授細致的研究了企業(yè)戰(zhàn)略與組織的關系， 從而得出了環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結構?；谶@個原理出發(fā)，我們做了更深入的探討，力證戰(zhàn)略決定組織結構。生產力水平決定了企業(yè)組織結構模式的發(fā)展趨勢，在一定生產力水平制約下，企業(yè)采用什么組織結構，是與它采取什么企業(yè)行為密切相關的。而決定企業(yè)行為的正是企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結構的調整，并不是為調整而調整，而是要尋找、選擇與經營戰(zhàn)略相匹配的組織結構， 切不可生搬硬套。 企業(yè)是按產品設置組織結構還是按職能設置組織結構，是按地理區(qū)域設置分公司還是按用戶設置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結構還是采用更為復雜的矩陣結構，一切必須以與戰(zhàn)略相

38、匹配為原則，以提高企業(yè)溝通效率、激勵員工參與為目標。埃德森斯潘賽說：“在理想的企業(yè)結構中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標分擔比經理的命令更為重要?！睂μ囟☉?zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說，都應該有一種相對理想的組織結構。企業(yè)總是處在一個復雜多變的生態(tài)環(huán)境中。所謂企業(yè)生態(tài)環(huán)境指企業(yè)生存與發(fā)展所處的自然與社會環(huán)境，它包括：市場環(huán)境、政策環(huán)境、科技環(huán)境、地域環(huán)境、地緣政治環(huán)境等等。因為企業(yè)本身是一個開放的系統(tǒng)，它不斷的與其生態(tài)環(huán)境發(fā)生物質、能量、信息的交換，企業(yè)生態(tài)環(huán)境的復雜性使得企業(yè)與其環(huán)境的相互作用異常的復雜。企業(yè)對周圍環(huán)境的反應速度和企業(yè)本身組織結構的彈性，

39、成為企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展的關鍵所在。企業(yè)面臨的生態(tài)環(huán)境隨時都發(fā)生著變化。當環(huán)境變化只是細微的，不影響全局的時候，企業(yè)可以通過對戰(zhàn)略行為的微調，使企業(yè)在運行中達到平衡；一旦這種變化是對企業(yè)有重大影響新，那么制定新戰(zhàn)略在所難免，此時創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結構是戰(zhàn)略順利實施的重 要保障。戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結構，反過來，組織結構對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也有著重大影響 由于技術和競爭行為的變化，通常認為，對企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部?？隙ㄍ獠康?變化的作用是毫無疑問的，但是，對戰(zhàn)略的更大威脅往往來自于企業(yè)內部。一個可靠的戰(zhàn) 略也會因為競爭觀念的誤導或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結構不僅在很大程

40、 度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。戰(zhàn)略指導下的企業(yè) 行為演變的同時，其組織結構也應相應地發(fā)生變化，以新的組織結構實施新的戰(zhàn)略，以使 企業(yè)行為達到目標最大化。社會條件下美的組織結構的再探索基于前面的環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，那么，隨著現(xiàn)代化的加快，企業(yè)的生存壓 力逐漸加大，企業(yè)的結構也應該隨著企業(yè)的其他元素的變化而變化，美的的多元化事業(yè)部 也需要解決一個問題了，那就是管理機構龐大的弊端，所以，這里面就要強調一個縮小管 理團隊的概念。于是，一個新的組織結構必須在醞釀中。首先，我們列出來現(xiàn)在目前存在的所有種類的組織結構圖，并且將他們的適用范圍和 實用性以量化的形式展現(xiàn)

41、。直線制職能制直線職能制M型矩陣制網絡制混合制小型、需要緊密配合的組織專業(yè)要求 高的臨時性組織中型、專門化組織大型、多元化組織科研和項目型組織純粹化和虛擬化組織跨國、大 型多元化 組織各個組織結構的適用范圍直線制管理集中，權責分明，人員精干職能制.能夠實管理層內的分工.便于發(fā)揮職能專長直線職能3.保持呃管理活動的一致性制.能夠實現(xiàn)管理層內的分工協(xié)作.便于發(fā)揮職能專長M型.組織高層可以擺脫日常事務.中層管理者有較大發(fā)揮空間.資源配置優(yōu)化的余地較大從這些矩陣制.有利于專業(yè)活動的充分展開.有利于工作的迅速轉換.有利于工作的機動組合適用的范網絡制.具啟圖度靈活性和機動性.有利于品牌化的發(fā)展和提高.能夠充分利用品牌的價值圍來看，混合制.管理適應性廣，協(xié)調余地大.有利于綜合型人才的培養(yǎng).有利于管理多