【人力資源數據分析解析報告】人力資源分析解析報告(3篇)

1、【人力資源數據分析報告】人力資源分析報告(3篇)首先，非常感謝管業(yè)公司給我提供了一個非常好的發(fā)展平臺，也非常感謝對我的信任，從我個人而言，我非常希望能借助公司為我提供的平臺，能夠更好的發(fā)揮我的強項，為公司的發(fā)展做出我自己力所能及的貢獻.來到貴公司差不多有20天之余，在這近幾天的時間里，我對公司也有了一個大概的了解，特別是在與同事和員工的交談中，了解了很多有利于我以后工作的相關信息，下面就我目前所了解的情況和我以前的相關經驗，對我公司的人力資源情況做出一個分析，以更為下一步的工作制定相關目標提供一個基礎性的方向. 本報告分為三大部分，第一部分分析管業(yè)公司人力資源現(xiàn)狀;第二部分著重分析管業(yè)公司在人

2、力資源管理方面存在的問題及相應的改善措施。第三部門關于本部門人員重新調整的說明。對于我個人的分析，公司如果認同，我將根據本匯報，制定我以后的工作計劃并分節(jié)段進行實施. 人力資源分析報告2 工作上，我們勢必會遇到不喜歡的人。但如果你是管理者，團隊中有你不喜歡的人，又該如何呢其實，你需要用理智來重新調整管理風格。 有一個事實，就是你不能讓所有人都喜歡你，同時，你也不可能喜歡所有的人。工作上，我們勢必就會遇到我們不喜歡的人。但如果你是管理者，團隊中有你不喜歡的人，那么你會如何呢 一個方法是讓他們走人，但是如果他們證實了自己的價值，你就需要用理智來調整你的管理風格，你團隊的生產力也因此有改變。 最近R

3、ichard Feloni分享了8種方法，幫助你甚至和你最討厭的員工建立一種更好的工作關系。 接受一個事實，你不必和你所有的員工都是朋友。 明白業(yè)務和你個人生活的界限，在你和向你匯報的人之間保持一些情感距離是確實有幫助的。正如斯坦福大學教授Robert Sutton告訴哈佛商業(yè)評論，“從一個績效的角度，喜歡你所管理的人太多比較少喜歡他們的問題更大?！币恍┠Σ辽踔習屇愕膱F隊重新思考它的作用方式。 找到他們?yōu)槭裁醋屇阌憛?是因為他們的交流方式讓你發(fā)怒嗎他們是過于強勢，或者非常不強勢一旦你確定什么讓他們如此讓你不滿，你會明白如何正確地管理他們。有一點很重要，就是記住你不能改變員工的言行，但是你可以

4、改變你面對他們個性的方式。 對他們保持主動 員工都希望老板喜歡他們。和員工保持一種專業(yè)的，熱誠的關系，哪怕是最煩人的團隊成員。這會有助于讓你的關注點在你前面的任務上，也會有助防止未來的沖突。 定睛在他們如何讓團隊獲益上 如果你已經了解這個員工是足夠有才能，可以留下來，那么就專注于什么會讓他們更有價值，而非他們會是多么煩人上。如果他們的怪癖已經和他們現(xiàn)在的角色發(fā)生沖突，那么相像是否他們能更好服務你。比如，那些不斷完美他們工作的特想成功的人可能可以處理更多的任務。 別讓情緒阻礙你的領導力 別讓他們令人討厭的習慣影響你對待他們的方式，或者評估他們的工作。管理專家Victor Lipman在福布斯上寫

5、到，通過努力了解他們后面的原因會有助于你更客觀。 提前招呼 Fast Track的專欄作家Anita Bruzzese表示，只是在某種程度上接受一個員工的煩人性格。別讓你的友善反而成為他們欺負你的原因。如果這個員工的傲慢態(tài)度，或者抱怨任務的趨勢，會讓團隊泄氣，那就要讓這些員工知道。對問題性的行為要具體，有針對性，同時建議一些做這些事情的其他方式。 與他們密切合作 Sutton告訴哈佛商業(yè)評論，這點有點反直覺，但研究表明，在困難項目上工作能在同事之間建立親近感。如果你給你的問題員工以機會來證明他們的價值，然后你會在工作上較少討厭他們，雖然你還不會很快邀請他們參與燒烤。 觀察其他人怎么對待他們的

6、看看辦公室的其他人如何對付這個員工的。因為你特別的溝通方式，你也許會意識到你正在和他們產生沖突。接下來，你可以做相應地調整。 作為管理者，我不知道你如何面對你不喜歡的人。也許這些方法，可以幫助你在舒心工作的時候，也能大幅度提升團隊工作效率。 人力資源分析報告3 報告框架 第一部分 項目引言 第二部分 人力資源規(guī)劃的總體思路 第三部分 崗位和編制分析 第四部分 公司職位序列 一、項目引言 在項目的第一階段，天達管理顧問群深入研究了集團既定的發(fā)展戰(zhàn)略，進行了組織診斷，勾勒出了公司組織體系和結構設置的初步框架。在此基礎上，進行了項目第二階段的訪談和深入分析，研究對公司總部以及下屬分公司的組織結構和部

7、門職責以及人員編制如何加以科學、清晰的界定。 經調研我們初步了解到，公司在成長和發(fā)展的過程中存在著眾多人力資源困境：人才流失;不能有效吸引人才;員工工作動力不足、心氣亟待提高;員工職業(yè)素養(yǎng)亟待提高;薪酬考核缺位;培訓效果不明顯。 人力資源困境對公司在成長和發(fā)展，進一步構造公司的核心競爭能力造成了以下障礙：制約爭奪市場的能力;制約創(chuàng)新的能力;制約經營品質的提高。 此報告為項目第二階段成果，主題是在對集團人力資源狀況進行診斷的基礎上，提出公司人力資源規(guī)劃，這一報告也將為以后的考核和薪酬設計提供策略思想。 二、人力資源規(guī)劃的總體思路 根據上述的理論框架，有效的人力資源規(guī)劃依賴于以下幾個因素： 戰(zhàn)略發(fā)

8、展方向：公司已經明確了未來的發(fā)展方向，既以房地產行業(yè)為主業(yè)，構造公司在主價值鏈條的核心競爭力，因此在公司的人力資源的戰(zhàn)略上要貫徹這種戰(zhàn)略的思路。 核心人力資源能力：公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)最終的支點是實施公司戰(zhàn)略的具體的職位，戰(zhàn)略的貫徹實施的效果以及公司核心競爭力的構建程度都與相應核心的人力資源密切相關，因此，公司人力資源規(guī)劃的首要任務就是對公司核心人力資源能力的評估。 人力資源盤點：綜合評價分析公司現(xiàn)有的人力資源存量，準確掌握公司在核心人力資源能力方面的豐盈程度，確定內部公司人力資源的供給和需求狀況，這是人力資源規(guī)劃的核心工作。 人力資源引進策略：在明確公司內部人力資源缺口的基礎上，根據公司的人力資源

9、需求，有針對性的引進外部人力資源，為公司的進一步發(fā)展提供新鮮血液。在訪談中，我們已經深刻認識到公司高速發(fā)展與現(xiàn)有人員的素質和職業(yè)化素養(yǎng)明顯脫節(jié)，因此，人力資源規(guī)劃這部分內容將是使公司走出現(xiàn)有困境的突破口。 人力資源激活策略：人力資源激活不僅是人力資源規(guī)劃的重要內容，而且在整個人力資源管理過程的各個環(huán)節(jié)中起著舉足輕重的作用。只有人事激活，組織的目標才能得到有效的貫徹，組織的各項制度才能順利的實施，才能夠樹立良好的企業(yè)文化，這是解決集團核心人力資源缺乏的最根本的、有效的途徑。 公司戰(zhàn)略評述 公司的戰(zhàn)略構想是將目前的多元化經營，調整為專業(yè)化、規(guī)?；洜I，將公司內部資源進行有效的集中整合，投入到公司主

10、業(yè)即房地產行業(yè)，構造核心競爭力，確保公司在臨河地區(qū)房地產市場競爭中的優(yōu)勢地位。 在組織診斷調查中，“戰(zhàn)略目標”和“理解認同”兩個要素得分別為3.0717分和3.1114分，這說明公司上下對公司戰(zhàn)略目標有著明確清晰的認識，且有一定的認同度。 規(guī)劃前提 天達管理顧問群認為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標對以下事項應有清晰的分析和足夠的準備： 目前臨河房地產行業(yè)前5名的企業(yè)經營規(guī)模和實力，以及在未來5年中可能的發(fā)展速度;集團在未來5年的競爭中預計應當保持多大的發(fā)展速度，才能確保達到目標。集團是否已經擁有或者有能力獲得達到前5名企業(yè)經濟指標所需的內部資源和外部資源。為超越對手，集團能依賴的核心競爭力是什么;或者在5年

11、內如何逐步形成核心競爭力。高層領導(總部、開發(fā)公司、建筑公司、華泰熱力、物業(yè))是否有實現(xiàn)上述目標的堅定決心，對可能出現(xiàn)的巨大風險與障礙是否有足夠準備。由于以上的探討在集團的戰(zhàn)略報告中有所反映，不包括在本項目規(guī)定的內容之中，因此，本報告的前提是以上問題已得到解決，所制定的人力資源規(guī)劃均以文件規(guī)定的上述目標為出發(fā)點。 2.3人力資源核心能力需求分析 天達管理顧問群根據對集團內部情況和外部環(huán)境調研和深入分析的基礎上，認為要達成公司的戰(zhàn)略目標，集團需要以下的人力資源核心能力：項目開拓能力、財務運作能力(財務規(guī)劃、財務控制)、策劃能力(產品、營銷策劃) 2.32項目開拓能力 拿到必要的土地資源，是臨河房

12、產企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，集團從歷史淵源上講有著良好的政府關系，因此在獲取土地供給信息上有一定的優(yōu)勢，但隨著市場化的推進，了解到土地供給信息，決不等于能夠得到土地儲備，在競標中獲得土地的關鍵是有適合市場需求、公司又有能力操作的項目，因此要達成戰(zhàn)略目標，集團需要的第一類核心人力資源是具有項目開拓能力的人才;項目開拓人才需要隨時把握經濟景氣、行業(yè)政策、市場機會和對項目的敏銳的捕捉作能力和判斷能力;這類人才的數量需求很少，只需幾人，甚至只需在經營層或決策層有12名領軍人物和一個小的工作班子，但在人才市場上此類人才十分短缺，因而價值很高; 2.33財務運作能力 房地產業(yè)是一個投入大、風險高的行業(yè)，

13、資金是實力的體現(xiàn)。集團有巨額的沉淀資金，但由于缺乏高效合理的資金運作，沒有良好的資金使用規(guī)劃，導致這種資金實力不能構成優(yōu)勢，為達成戰(zhàn)略目標，必須有精明的財務規(guī)劃人才，以便有效開展資本運作，這一人才所需數量較少，可以設在總部，也可設在開發(fā)公司，若設在開發(fā)公司，則還需在經營層具備這類人才;房地產公司要做大，在財務上必須有良好、快速的回報，因此必須具備能制定嚴格的公司預算和經營計劃并能對預算和計劃實施有效控制的人才，對這類人才的數量需求不大，但在決策層和經營層均需具備; 2.34策劃能力 策劃能力包括產品策劃能力和營銷策劃能力，集團在臨河地區(qū)市場之所以占據競爭優(yōu)勢，多數都勝在具有超前的產品創(chuàng)意，但在

14、營銷能力上有待于進一步提高。集團由于進入房地產市場只有短短三年時間，缺乏具有豐富經驗積累的員工，雖然組織診斷問卷調查中“創(chuàng)新意識”這一維度得分為3.1097，在各項要素排序中位列前茅，但公司雖有創(chuàng)新意識，卻缺乏一個良好的創(chuàng)新基礎，沒有創(chuàng)新所必要的人力資本依托。集團的核心競爭力只可能來自具有超前意識的獨特的品牌，現(xiàn)在集團在品牌和CI策劃上基本空白，必須通過創(chuàng)造性策劃建立房地產業(yè)的品牌; 2.4人力資源盤點 人員素質結構分析;人力資源庫;人力資源規(guī)劃流程 2.41人員素質結構分析 現(xiàn)狀評價 現(xiàn)在只有開發(fā)公司市場部的在從事項目開拓工作;2人中，經理非本專業(yè)MBA學歷，沒有項目開拓經歷;其余1人非本專

15、業(yè)大專學歷，亦無項目開拓經驗;與競爭對手比，從年齡結構、從業(yè)經歷、學歷、經驗和業(yè)績等方面均不足?，F(xiàn)在實際上是由集團領導在做項目開拓。而領導人員往往沒有足夠的精力，確保項目開拓的各個細節(jié)得到良好 要求 最高層人員應該有多個項目開發(fā)的經驗和創(chuàng)新意識;骨干員工應該已從事多個項目開發(fā)并且具有市場敏感;其他工作人員必須有相應的專業(yè)知識和多年項目開發(fā)的經驗和學習意識。 解決辦法 應該引進這方面的領軍人物和必要的骨干; 通過內部培訓，在現(xiàn)有員工中培養(yǎng)出一些能從事項目開拓工作的人員。 2.41.1項目開拓員 現(xiàn)狀評價：現(xiàn)在只有開發(fā)公司市場部的在從事項目開拓工作;2人中，經理非本專業(yè)MBA學歷，沒有項目開拓經歷

16、;其余1人非本專業(yè)大專學歷，亦無項目開拓經驗;與競爭對手比，從年齡結構、從業(yè)經歷、學歷、經驗和業(yè)績等方面均不足?，F(xiàn)在實際上是由集團領導在做項目開拓。而領導人員往往沒有足夠的精力，確保項目開拓的各個細節(jié)得到良好 要求：最高層人員應該有多個項目開發(fā)的經驗和創(chuàng)新意識;骨干員工應該已從事多個項目開發(fā)并且具有市場敏感;其他工作人員必須有相應的專業(yè)知識和多年項目開發(fā)的經驗和學習意識。 解決辦法：應該引進這方面的領軍人物和必要的骨干;通過內部培訓，在現(xiàn)有員工中培養(yǎng)出一些能從事項目開拓工作的人員。 2.41.2策劃人員 現(xiàn)狀評價：現(xiàn)在只有5個人從事項目策劃工作，占員工總數的4.1%;其中3人非本專業(yè)大專學歷，

17、1名本專業(yè)大專學歷，從事了310年房地產工作;但1名是政工師轉業(yè)策劃，引進了1名在職MBA人員，但尚無可稱道的策劃業(yè)績;與競爭對手比，從年齡結構、從業(yè)經歷、學歷、經驗等方面均不足;現(xiàn)在的策劃沒有形成品牌概念。 要求：領軍人物應該有可稱道的業(yè)績、經驗、創(chuàng)新意識、成功管理項目策劃的經歷，骨干員工應該具有市場敏感、創(chuàng)新能力、已從事多個項目策劃并且發(fā)揮過重要作用，其他工作人員必須有相應的專業(yè)知識和學習意識。 解決辦法：應該引進一些高層和骨干項目策劃人員，尤其應該立即引進一些項目策劃領軍人物;通過內部培訓和培養(yǎng)使現(xiàn)在集團公司涌現(xiàn)一批項目策劃人才;引進競爭機制，優(yōu)勝劣汰; 2.41.3財務人員 現(xiàn)狀評價：

18、現(xiàn)在有6個人從事財務工作，占員工總數的4.9%，4名大專學歷，1名中專學歷，1名大本學歷，其中4人為會計專業(yè)，均有多年會計工作經驗，但既沒有公司預算經驗，更沒有資本運作經驗;與競爭對手比，從年齡結構、從業(yè)經歷、學歷等方面均經驗不足; 要求：最高層人員應該有新型理財的觀念、經營計劃意識，骨干員工應該具有新型理財知識和經驗;其他工作人員必須有相應的專業(yè)知識、多年大企業(yè)財務從業(yè)的經驗、學習意識。 解決辦法：應該引進少量高層和骨干財務人員;通過內部培訓使現(xiàn)有會計人員掌握財務知識; 2.41.4計劃(經營計劃、項目計劃)人員 現(xiàn)狀評價：目前沒有專門部門和人員做經營計劃，實際上是老總做;項目計劃由1位公司

19、副總裁在做，尚無一個完整的項目管理經歷;項目計劃已上墻，但沒有人員嚴格監(jiān)控;與競爭對手相比，明顯缺乏經驗;高層領導人員(包括上市公司和集團拍板人員)對計劃沒有足夠的關注; 要求：最高層人員應該有極強的經營計劃/項目意識和控制經驗，骨干員工應該具有有業(yè)績可證明的經營計劃、項目計劃經驗;其他工作人員必須有相應的專業(yè)知識、多年大企業(yè)計劃從業(yè)的經驗、學習意識。 解決辦法：應該引進少量領軍人物和骨干;通過內部培訓使現(xiàn)有高層人員產生計劃意識，并配備一定的計劃工作人員; 2.41.5工程技術管理人員： 現(xiàn)狀評價：現(xiàn)在有12個人從事工程技術管理工作，占員工總數的23。8%，其中工程師多，多數在工民建專業(yè)工作多

20、年，7人從事前期設計工作，10人從事工程預算，人數不為少，經驗也不少;但與競爭對手比，缺少信息化管理經驗，部分人專業(yè)精神有待提高;高層領導人員(包括上市公司和集團拍板人員)沒有足夠的工程技術管理經驗和相應業(yè)績，最近引進1名高級設計人員; 要求：高級人員應具備工程技術管理的經驗和信息化質量、成本控制知識，精通工程設計等相關專業(yè)知識、有多年設計院從事設計工作經歷;其他工作人員必須有相應的公關能力和工程、設計方面的專業(yè)知識、學習意識; 解決辦法：應該引進少量高層和骨干工程技術管理人員;主要通過內部培訓提高現(xiàn)有工程技術管理人員的素質;引進競爭機制，優(yōu)勝劣汰; 2.41.6征地拆遷、公共關系業(yè)務人員 現(xiàn)

21、狀評價：現(xiàn)在有7個人，包括綠洲公司管理人員，共有32人從事征地拆遷、公共關系業(yè)務工作，占員工總數的26%;與競爭對手比，人數多，經驗也不缺，有的有相當強的公關能力，但工作創(chuàng)意不夠;部分人敬業(yè)精神有待提高; 要求：最高層人員、骨干人員應該有良好的溝通能力、廣泛的上層關系、多年的公關經驗、很強的政策水平，其他從業(yè)人員必須有良好的溝通能力、足夠的公關經驗、很好的領悟能力。 解決辦法：精干人員，優(yōu)勝劣汰; 2.41.7銷售人員 現(xiàn)狀評價:現(xiàn)在有專業(yè)銷售人員13名，占員工總數的11%，11名有大本學歷;與競爭對手比，人均銷售量低、學歷偏高、心氣不高; 要求：高級人員應該有具備市場競爭條件下從事銷售的豐富

22、經驗和客戶意識;骨干員工應該具備市場競爭條件下銷售從業(yè)經驗和相應業(yè)績;一般銷售人員必須有相應的專業(yè)知識、足夠的工作熱情、良好的語言表達能力和學習意識。 解決辦法：引進競爭機制;優(yōu)勝劣汰; 2.42人力資源庫 人力資源庫是公司人力資源的信息系統(tǒng)，它系統(tǒng)的記錄了公司現(xiàn)有的人力資源狀況，現(xiàn)有人員的個人任職情況以及知識、技能、能力等相關素質狀況。 建立人力資源庫的意義在于： 建立人力資源的信息平臺，有利于公司進行科學合理的人力資源配置。通過從人員招聘入司到人員在公司內具體工作表現(xiàn)，對招聘效度和信度進行分析，以利于進一步提高招聘質量。系統(tǒng)分析人員素質與職位要求的差距，有針對性進行公司的內部培訓和外部培訓

23、，同時根據定期素質調查，對培訓效果進行評估。搭建員工成長的階梯，通過人員素質的定期調查與反饋，使員工意識到自己的成長與進步，增加對公司及個人的發(fā)展信息。同時，對于素質較低員工，也可以此為據建立科學的人員退出機制。通過發(fā)掘員工素質的專長，公司進行有針對性培養(yǎng)，建立公司管理者和技術專家的蓄水池。 2.42.2人力資源庫運作模式(見下頁表) 2.43人力資源規(guī)劃流程 每年年初，人力資源部根據公司原有的人員構成以及公司當年的發(fā)展目標，確定實現(xiàn)目標所需人員，以及相應的技能和知識，初步擬定公司的各部門的人員需求。與公司各部門經理及分公司經理進行確認，敲定當年公司的人力資源需求，提交公司總經理審批。 結合人

24、力資源庫的相關數據，確定公司內部的人力資源供給，最終確定當年公司人力資源凈需求。根據公司的人力資源凈需求，人力資源部制定公司的招聘與內部開發(fā)計劃。 3人力資源引進與激活策略 人才引進和激活需要從轉換機制入手，機制的變革需要一個規(guī)劃;這一規(guī)劃需要一個與公司戰(zhàn)略目標相適應的人才引進和激活目標以及和為實現(xiàn)這一目標必須有計劃進行的機制改革和從招聘、培訓、激勵的多方面策略。 2.51策略目標 經過人力資源評估，結合公司戰(zhàn)略對人力資源核心能力的要求，專家組提出本次集團人力資源規(guī)劃四個核心目標，依次如下： 為滿足公司對核心人力資源核心能力的需求，有計劃的引進高級項目開拓人才、財務人才、策劃人才，為他們設計特

25、定晉升渠道，在三年內相應的產生3名總監(jiān)級人才，在五年內產生1名能支撐集團品牌的資深專家級行業(yè)內知名人物; 在策劃、工程技術管理(含施工、設計、工程預算)、財務管理等方面有計劃地、適當地引進一些?？粕?、本科生與現(xiàn)有人員形成競爭，逐步建立和完善以業(yè)績?yōu)橐罁奶蕴瓩C制，以便優(yōu)勝劣汰; 通過培訓普遍提高現(xiàn)有人員素質，對少量有潛能的員工通過職業(yè)生涯設計提供特別培訓，以及工作輪換使其形成為骨干; 為達到以上目標，逐步進行相應的企業(yè)運行機制改革; 2.52機制改革和相應的策略 2.52.1明確公司定位，重新描述部門職責 隨著集團經營規(guī)模的擴大，經營的項目也將增多，經營模式必將是把各項目視為作業(yè)單元的項目管理

26、模式，因此本項目部門職責描述強調縱向指揮職能同時，增強橫向協(xié)調職能，為今后的發(fā)展作組織準備; 2.52.2完善職位管理 房地產公司的職位管理與制造業(yè)不同，少數職位作用十分關鍵，對其能力要求極高，權限很大，一般職位的職責主要是按標準執(zhí)行，每個職位的職責不能象制造業(yè)那樣易定及十分機械，只需明確其在業(yè)務流程中的角色，促使職位間相互協(xié)作形成團隊運作，為此，本項目將按重新描述過的部門職責和房地產職位管理要求，梳理職位設置，為新的職位管理打好基礎，在13年內結合組織架構調整，使每個角色到位; 2.52.3完善職位管理 按新的職位設置編制規(guī)范的職位說明書，明確每個職位在業(yè)務流程中所扮演的角色和相應的職責，明

27、確任職資格(包括資歷、經驗、能力、個性、知識、技能)，確立相應的業(yè)績要求，為今后的之作為招聘、培訓、績效管理和本項目將進行的職位評價提供依據; 通過本項目劃分職位序列，為各類人員描述出各自的晉升渠道和發(fā)展空間，為今后的分類人事管理和員工晉升提供基礎; 2.52.4招聘策略 有競爭力的房地產公司對人才爭奪十分激烈，集團需按以下策略參與競爭： 嚴格按照職位說明書對人員的資格界定進行招聘。 用談判工資積極招聘公司所需核心人力資源中的高級人員，可以從其他地區(qū)先進公司引進相關人才，用明確的目標要求激勵此類人員，并及時以業(yè)績?yōu)闃藴蔬M行篩選，最終獲得超群的人才。 房地產公司主要需要高素質復合型人才，鑒于公司

28、處于高速成長發(fā)展階段，管理人員以具備相關(策劃、財務、工程技術等)工作經驗的人員以及對口專業(yè)的?？粕捅究粕鸀橹?，以引進新觀念，并與原有人員形成競爭。對一般工作人員，以本地區(qū)勞動力為主，采取市場工資制。 2.52.5完善績效管理，建立以業(yè)績?yōu)橐罁奶蕴瓩C制 嚴格按職位說明書的要求，由直接上級為每個職位編制考核量表，實施直接上級考核體制;房地產公司與其他行業(yè)相比，對員工的業(yè)績要求更為敏感，要求更嚴，因此必須逐步對業(yè)績評估的分級實行強制分配比例的辦法，為按業(yè)績評估結果晉升、晉級和淘汰員工提供制度保證;建立制度化的考核反饋制度，以利考核公正，并為績效改進、員工自我管理、培訓和職業(yè)生涯管理提供依據;根據簡化原則設計考核程序，以免考核繁瑣影響效率和員工情緒; 2.52.6薪酬體系改造 打破以行政級別為依據的薪酬體系，用建立在職位評價和能力評估基礎上的職位/能力工資體系，為此本項目將進行職位評價，為用三年時間將原工資完全過渡到新體系打好基礎; 用工資等級線的辦法把職位/能力