實用采購策略與談判技巧課件

1、采購策略與談判技巧實務采購在企業(yè)活動中的地位與作用企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購外部物流生產(chǎn)作業(yè)內(nèi)部物流市場和營銷服務邊際利潤邊際利潤輔助活動基本活動為基本活動進行采購和為輔助活動進行采購的主要區(qū)別 項目 為基本活動進行采購 為輔助活動進行采購產(chǎn)品種類 可多可少 非常多供應商的數(shù)量 有限，清楚 非常多采購金額 非常大，相當可觀 有限購貨訂單的數(shù)量 相當多 非常多平均訂貨量 高 低控制 依賴于生產(chǎn)計劃的類型 有限，與預測有關或與 項目有關的計劃決策制定單位 設計制造部門的 各個部門，隨產(chǎn)品 專業(yè)人員支配 或服務而變化采購的定義 從外部獲得的，使運營、維護和管理公司的基本活動和輔助活動處于最

2、有利位置所必需的所有貨物、服務、能力和知識。確定需要購買的商品和服務的規(guī)格；選擇最合適的供應商；為制定協(xié)議做準備和實施與供應商的談判；將訂單發(fā)給優(yōu)先供應商；訂單的監(jiān)督和支出控制；后續(xù)工作和評估。 供應商 進度 檢查 和評估 發(fā)貨 和評估 訂購 簽訂 合同 選擇 供應商 確定 規(guī)格內(nèi)部用戶戰(zhàn)術采購訂購職能采購職能原料來源供應購買購置采購過程模型和相關概念采購管理采購管理是指管理供應商關系所必需的所有活動。它著眼于組織內(nèi)部、組織和其供應商之間構(gòu)建和持續(xù)改進采購過程。因此，采購管理有內(nèi)部和外部兩個方面。采購管理背后的思想是如果供應商不是由其客戶管理，客戶關系就將由供應商管理。交易目標資源約束解決問題

3、的活動人營銷/銷售部門銷售經(jīng)理目標資源約束解決問題的活動人采購部門購買者供應商：銷售/營銷客戶：采購采購管理要求在組織網(wǎng)絡內(nèi)部進行供應商關系管理9、經(jīng)驗顯示，市場自己會說話，市場永遠是對的，凡是輕視市場能力的人，終究會吃虧的！7月-227月-22Tuesday, July 26, 202210、判斷對錯并不重要，重要的在于正確時獲取了多大利潤，錯誤時虧損了多少。23:05:1223:05:1223:057/26/2022 11:05:12 PM11、沒有競爭的地方表示沒有市場。7月-2223:05:1223:05Jul-2226-Jul-2212、為了能擬定目標和方針，一個管理者必須對公司內(nèi)部

4、作業(yè)情況以及外在市場環(huán)境相當了解才行。23:05:1223:05:1223:05Tuesday, July 26, 202213、不要只看塔尖，二三線市場比一線的更大。7月-227月-2223:05:1223:05:12July 26, 202214、有些事情是不能等待的。假如你必須戰(zhàn)斗或者在市場上取得最有利的地位，你就不能不沖鋒、奔跑和大步行進。26 七月 202211:05:12 下午23:05:127月-2215、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a l

5、ittle bit more。七月 2211:05 下午7月-2223:05July 26, 202216、我總是站在顧客的角度看待即將推出的產(chǎn)品或服務，因為我就是顧客。2022/7/26 23:05:1223:05:1226 July 202217、當有機會獲利時，千萬不要畏縮不前。當你對一筆交易有把握時，給對方致命一擊，即做對還不夠，要盡可能多地獲取。11:05:12 下午11:05 下午23:05:127月-22采購對企業(yè)經(jīng)營的重要性采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的 40%60% 這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生

6、的影響，要大于企業(yè)其他成本銷售領域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。零售商計算機消費電子產(chǎn)品汽車制藥服務業(yè)典型結(jié)構(gòu)60 8560 8050 7025 5060 8010 405012318125管理服務資本支出備件貿(mào)易項目生產(chǎn)部件采購的商品和服務占商品銷售成本的百分比采購杠桿原理當前值銷售額價格勞務費和工資一般管理費用采購 17% 5% 50% 20% 8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務607060606055勞務費和工資10121051010一般管理費用252525252025利潤51010101010單位：百萬元采購資產(chǎn)回報率資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性除

7、了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。假設某公司的年銷售額為 1000 萬元，總開支為 950 萬元，公司擁有 500 萬元的資產(chǎn)，其中 200 萬元為庫存，購入物料的成本占銷售額的 50%。 我們使用標準資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào) 5% ，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？銷售額1000 萬元總成本950 萬元利潤 50 萬元(75 萬元)銷售額1000 萬元毛利率5%庫存200 萬元銷售額1000 萬元總資產(chǎn)500 萬元資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 2 次資產(chǎn)回報率10%(925 萬元)(7.5%)(190 萬元)(490 萬元)(2

8、.04)(15.3%)減除以乘以除以 由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長 50% 另一方。面，價格下降使庫存價值降為原來的 95% ，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的 2.00 提高到 2.04 資產(chǎn)回報率從原來的 10% 增長到。15.2% ，提高了 53% 。采購如何為企業(yè)績效做出貢獻質(zhì)量成本的降低產(chǎn)品標準化對產(chǎn)品設計和革新的貢獻減少庫存遞增的柔性采購貨物的分類原料輔助材料半成品零部件成品投資品或固定設備維護、修理和運營物品采購的新發(fā)展協(xié)作采購需求物流中采購的整合工程和生產(chǎn)計劃中采購的整合全面質(zhì)量管理和準時生產(chǎn)互惠協(xié)議和補償貿(mào)易環(huán)境問題工業(yè)品市場和消費品市場的主

9、要差別 項目 工業(yè)品市場 消費品市場購買目標 啟動生產(chǎn) 滿足個人需求購買動機 主要是理性的 也是情緒化的采購職能 專業(yè)購買，男性居支配地位 消費者，主要是女性決策 包括許多人，大量的討論 通常是較沖動的，未向他 人咨詢特征 談判，相互作用程度較高 通常不經(jīng)談判，相互作用程度低產(chǎn)品和市場知識 大量的 有限的訂貨量 通常很大 多數(shù)很小需求 派生需求，會發(fā)生較大波動 自定需求，相對穩(wěn)定價格彈性 彈性相對小 彈性相對大顧客數(shù)量 通常是有限的 相當多顧客分布 有時地理集中度較高 地理分布較廣 企業(yè)購買行為的基本特征專業(yè)采購派生需求非彈性的波動需求地理集中度大額訂單數(shù)量和巨額資金有限的消費者數(shù)量采購流程采

10、購和供應的作用獲得規(guī)格確保充分的供應商選擇準備合同設立采購程序設立預算支出程序評估供應商要素功能規(guī)格技術變化將供應商的知識用于工程供應商的資格預審請求報價關于合同的專門知識關于談判的專門知識發(fā)展采購程序訂單處理預算支出問題排除供應商評估供應商評級文件功能規(guī)格正常/特殊控制供應商選擇建議書合同訂單例外報告票據(jù)到期日目錄發(fā)票優(yōu)先供應商名單供應商評級方案評估預算支出訂購簽訂合同選擇供應商 定義規(guī)格例行任務低風險煤氣水、電清潔材料散裝化學品辦公用品備件辦公家具快遞服務商務用車電子元件計算機終端計算機建筑物電話系統(tǒng)生產(chǎn)設備新任務高風險直接重復購買修正的重復購買新任務主要瓶頸和問題供應商和品牌規(guī)格選擇供應

11、商簽訂合同重視價格管理機構(gòu)采購部門在采購過程中的作用確定采購需求(質(zhì)量) 1.6 1.5 1.8 2.0 1.3 1.1確定采購需求(數(shù)量) 2.4 2.2 2.0 1.8 1.1 1.0市場調(diào)查和供應商選擇 4.3 4.0 4.1 4.0 2.8 2.7請求報價 4.6 4.5 4.5 4.8 3.7 4.0評估報價 4.1 4.2 4.2 4.3 3.0 3.1與供應商談判 4.4 4.5 4.4 4.5 3.3 3.6最終供應商選擇 3.9 4.0 4.1 4.2 2.7 2.8準備合同 4.6 4.9 4.8 4.9 4.1 4.4訂單處理和發(fā)出 4.4 4.4 4.4 4.4 3.9

12、 3.9發(fā)票處理 2.7 3.0 2.5 2.8 2.4 2.5PM GM PM GM PM GM與生產(chǎn)有關的貨物 間接材料 投資貨物100% 75%、50%、25% 0%采購承擔全部責任 采購承擔部分責任 采購不承擔責任采購部門在獲取與生產(chǎn)有關的物品、間接貨物和投資貨物中的參與程度(數(shù)值為平均值)采購職能采購職能的四種主要維度技術維度確定所購商品和服務的規(guī)格檢查供應商的質(zhì)量機構(gòu)價值分析質(zhì)量控制供應商選擇草擬合同商業(yè)維度供應市場調(diào)查拜訪供應商發(fā)出報價請求評估報價單同供應商談判物流維度訂購政策與庫存控制協(xié)同以達到最優(yōu)來料檢查監(jiān)控交貨的可靠性管理維度訂單處理和歸檔核對供應商發(fā)票核對支付給供應商的貨

13、款影響購買流程的變量產(chǎn)品特征采購的戰(zhàn)略重要性采購所涉及的總金額采購市場的特征采購涉及的風險程度組織中采購部門的作用采購產(chǎn)品對組織中現(xiàn)有常規(guī)的影響程度影響購買決策的變量標準產(chǎn)品技術簡單現(xiàn)有的產(chǎn)品重復購買容易安裝和使用不需要售后服務定制的產(chǎn)品復雜技術新產(chǎn)品初始采購難以安裝需要售后服務有限的投資訂貨量小短期影響不要求組織做出適應對財務成果的影響很小較高的投資訂貨量大長期影響需要組織做出較廣泛的適應對財務的影響很大產(chǎn)品復雜性低高商業(yè)不確定性低高產(chǎn)品復雜性商業(yè)不確定性低高低 高采購部門主導 設計主導財務和管理部門主導 跨職能據(jù)測定為什么要進行采購市場研究持續(xù)的技術發(fā)展供應市場動態(tài)經(jīng)濟一體化的趨勢匯率發(fā)展

14、動態(tài)采購市場研究的定義系統(tǒng)地收集、分類以及分析所有影響公司獲取貨物和服務的相關因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來的公司需求，使其能夠為最優(yōu)的回報做出貢獻。采購市場研究的步驟確定目標成本利潤分析可行性研究研究計劃的設計為什么在哪里案頭研究實地研究研究行動的實施數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析準備研究報告評估采購市場研究的主題層次參數(shù)層次參數(shù)宏觀經(jīng)濟商業(yè)周期和經(jīng)濟變化工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展工業(yè)平均利用率價格演變(貨幣、通貨膨脹)利率工資變化生產(chǎn)率變化政策氣候微觀經(jīng)濟市場結(jié)構(gòu)財務狀況組織結(jié)構(gòu)交貨質(zhì)量交貨交貨時間一般狀況服務質(zhì)量所有權和股份成本價格結(jié)構(gòu)價格水平中觀經(jīng)濟供需分析利用率訂購狀況和銷售行業(yè)生命周期對采購管理的影響導入期

15、成長期成熟期衰退期生化工業(yè)化學工業(yè)食品工業(yè)橡膠和塑料汽車工業(yè)機械工業(yè)紡織服裝皮革制品/鞋鋼鐵造船光學工業(yè)通信制藥醫(yī)療設備計算機采購和競爭戰(zhàn)略受制造和購買研究的影響，轉(zhuǎn)包數(shù)量增加。購買產(chǎn)成品而不是元件。全承包交付。技術開發(fā)。成本領先和差別化成本領先 這一戰(zhàn)略的主要目標是不斷地降低最終產(chǎn)品的成本價格。如果一家公司在以比其競爭對手更低的價格銷售產(chǎn)品方面獲得成功，它就能得到滿意的回報。使用這種戰(zhàn)略的公司通常以財務和經(jīng)濟目標為中心，這表現(xiàn)在細致的預算和報告程序及對經(jīng)常性開支的嚴格控制。這種類型的戰(zhàn)略通常只有在獲得較高市場份額的情況下才能成功。差別化 這一戰(zhàn)略的目標是使顧客對所銷售的產(chǎn)品有一種獨特的感覺。

16、產(chǎn)品的獨特性可以表現(xiàn)于設計、標志、技術、服務和其他許多方面。幾個方面的組合也會產(chǎn)生同樣的效果。差別化戰(zhàn)略的目標在于培養(yǎng)顧客的忠誠度和對品牌的愛好，從而降低了價格的重要性。如果目標群體的規(guī)模對于產(chǎn)品獨特優(yōu)勢的反應有限，公司可能不得不滿足于較小的市場份額。集中化 這一戰(zhàn)略的目標在于以最佳的方法為特定的、明確定義的顧客群提供服務。集中化戰(zhàn)略意味著公司要對顧客群的活動加以研究，熟悉主要問題，然后提供額定的解決方案。精益供應鏈管理平均供應基數(shù)??；多數(shù)的OEM廠商都有一個分層的供應商結(jié)構(gòu)，它通常由三層或更多層次構(gòu)成；供應商通常在較早階段就被納入新產(chǎn)品的開發(fā)中；供應商面臨的是在改善質(zhì)量、縮短交期和降低成本等

17、方面定義明確的目標，而且，通過一種簡單而有效的分級和績效測量系統(tǒng)充分指出他們是否履行了其合同義務。JIT對供應商的影響進行汽車生產(chǎn)的A公司（內(nèi)部制造率：31%）內(nèi)部組裝內(nèi)部部件制造一級供應商38個供應商118個供應商功能部件，再加工的裝配部件，壓力加工A公司投資二級供應商20003000個公司印刷、電鍍、切割、鉆孔、鑄造，特殊部件再加工其他的二級供應商500600個公司工具、模具、裝配其他的三級供應商700010000個公司物資制造商（200300個公司）將采購整合到公司政策中客戶營銷公司競爭基準原料來源/合作競爭對手供應商公司的最終競爭地位取決于：公司相對于其主要客戶的定位；與直接和間接競爭

18、對手相比，其持續(xù)的、獨特的優(yōu)勢；對于其主要供應商和供應鏈戰(zhàn)略的定位。杠桿平衡采購和供應管理制造/購買供應商發(fā)展與質(zhì)量管理建立和組成世界級的供應基地管理將供應商納入新產(chǎn)品/工藝的開發(fā)過程發(fā)展和管理供應商關系發(fā)展商品/物品組合戰(zhàn)略管理成本戰(zhàn)略地涵蓋供應商將供應商納入訂單完成過程一體化協(xié)調(diào)化全球化采購組合分析在發(fā)展有效供應商戰(zhàn)略時應考慮的問題：目前的采購戰(zhàn)略能夠支持我們的經(jīng)營戰(zhàn)略嗎？它能夠滿足我們的長期需要嗎？從部門/經(jīng)營單位之間的協(xié)作獲得效益的機會是否被充分利用了？我們公司和我們的主要供應商之間的力量平衡處于何種水平？在供應市場中公司在哪些產(chǎn)品/原料上處于支配地位，哪些產(chǎn)品/原料依賴于單一的供應商

19、？戰(zhàn)略產(chǎn)品和勞務是從同行中最好的供應商那里獲得的嗎？采購需求和采購量在供應商和地理區(qū)域上的平均分布程度如何？我們的采購需求有百分之幾是由長期合同滿足的？有百分之幾是由現(xiàn)貨市場的交易或短期合同滿足的？與專業(yè)供應商完成的業(yè)務相比，公司內(nèi)部的業(yè)務能達到什么程度？不遠的將來在供應方面預期會遇到什么困難或麻煩？這些問題會如何影響我們公司的利潤或增長目標？在與供應商合作進行產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量改善、縮短交期和降低成本等問題上存在哪些機會？這些機會被充分利用了嗎？杠桿產(chǎn)品可用供應的替代來源可能的解決方案 競標戰(zhàn)略產(chǎn)品對產(chǎn)品的成本價格很關鍵依賴于供應商 基于合作伙伴的績效一般產(chǎn)品產(chǎn)品種類較多較高的物流復雜度勞動密集

20、型系統(tǒng)合同+電子商務解決瓶頸產(chǎn)品壟斷市場較大的進入障礙 保證供應+尋找替代高采購對于財務成果的影響低低供應風險高采購產(chǎn)品組合力量平衡杠桿供應商很多競爭者 很多商品 采購者居于支配地位戰(zhàn)略供應商市場領導者特殊的專有技術 買方供應商之間的力量平衡不同一般供應商供應量較大很多供應商處于依賴地位減少供應商的數(shù)量瓶頸供應商技術領先者幾乎沒有替代的供應商 供應商居于支配地位高采購對于財務成果的影響低低供應風險高供應商組合力量平衡四種基本供應商戰(zhàn)略 戰(zhàn)略特征合作伙伴競標保障供應系統(tǒng)目標在長期關系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應降低供應風險降低物流復雜度提高經(jīng)營效率減少供應商的數(shù)量適用

21、于戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品常規(guī)產(chǎn)品行動對未來需求的精確預測供應風險分析仔細選擇供應商“可能的成本”分析“滾動”材料清單有效的訂單改變程序賣主評級增加產(chǎn)品/市場知識尋求替代產(chǎn)品/供應商在供應商之間重新分配采購量優(yōu)化訂貨量目標定價對未來需求的精確預測供應風險分析對供應商評級發(fā)展防范措施每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包產(chǎn)品品種的標準化制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序?qū)⒂唵翁幚砦薪o內(nèi)部決策層次董事會層次跨職能方式董事會層次采購部門采購部門跨只能方式采購部門跨只能方式西門子的采購組合管理高技術要求的低價值產(chǎn)品保證供應低價值的標準產(chǎn)品有效處理高價值的標準產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余高技術要求的高價值產(chǎn)品與供應商合

22、作低 采購價值 高高 供應風險 低采購額410#零件采購量4425#供應商采購量430采購額 75%#零件采購量 5%#供應商采購量 26%75%25%采購額 25%#零件采購量 55%#供應商采購量 96%采購額 38%#零件采購量 2%#供應商采購量 9%采購額 37%#零件采購量 3%#供應商采購量 19%采購額 6%#零件采購量 13%#供應商采購量 16%采購額 19%#零件采購量 82%#供應商采購量 83%供應商不為客戶利益著想的原因價格增長自動地轉(zhuǎn)嫁給下一個環(huán)節(jié)。過度的設計要求。在一組固定的供應商中機械地招標。供應市場中的供應商卡特爾。傳統(tǒng)采購。供應商的客戶關系程序。供應商管理

23、的要素切實有效的供應商戰(zhàn)略應回答下列問題：哪些物品供應商的數(shù)量應該減少？哪些物品供應商的數(shù)量應該保持現(xiàn)有狀況不變？哪些物品供應商的數(shù)量應該增加？原料來源戰(zhàn)略合同戰(zhàn)略全球或局部原料來源單一來源相對于多重來源合作伙伴還是展開競標？合同采購或現(xiàn)貨采購價格協(xié)議vs執(zhí)行協(xié)議從供應商那里獲得更好的成果合同檢查在當前的和新的供應商中招標優(yōu)化供應商關系和價值鏈藍圖采購和質(zhì)量控制實現(xiàn)對要求實現(xiàn)的方式反饋當要求或期望未被滿足時的處理方法檢查/驗證檢驗要求是否被滿足的方式要求對交易的基本要求質(zhì)量成本 質(zhì)量預防措施：訂單說明書的準備。(潛在的)供應商資格的初步認定。樣品檢驗程序。產(chǎn)品的首次交付和后續(xù)的試產(chǎn)。第一批產(chǎn)品

24、的生產(chǎn)。質(zhì)量協(xié)議和證明。供應商質(zhì)量評估產(chǎn)品審查工藝審查系統(tǒng)審查Volov系統(tǒng)審查結(jié)構(gòu)相近的項目行動計劃1月12月組織計劃文件以及管理和技術變更制造設備控制產(chǎn)品程序 指令檢驗程序 指令標準檢驗方法外購部件的質(zhì)量保證工藝參數(shù)生產(chǎn)中檢驗最終檢驗取樣指令不一致情況的處理質(zhì)量和檢驗狀態(tài)材料處理人員培訓形成文件和注冊改正措施 Volov對供應商的檢驗采購的結(jié)果清晰的任務描述每個訂單號或每個供應商的最大拒收率；采購方處理拒收報告的平均期限；與供應商達成的質(zhì)量協(xié)議數(shù)量；符合要求的供應商數(shù)量等。清楚地進行供應商選擇質(zhì)量第一明確實際數(shù)據(jù)管理采購者應時時考慮的問題某個特定的供應商是否屬于一流的公司？供應商的直接成本

25、與間接成本的比率是多少？供應商的成本按照管理費用、人工和材料細分的話分別是多少？供應商的經(jīng)驗學習曲線是否會影響其生產(chǎn)？對于一個特定的供應商，其非質(zhì)量的成本是多少？采購價格的確定物流因素技術因素組織因素經(jīng)濟因素社會政治因素技術因素內(nèi)部因素外部因素環(huán)境因素黑箱對價格的影響供應商購買者盡力抬高價格盡力壓低價格 如果用符號f(c)來表示成本因素的變動，用符號f(m)來表示市場因素的變動，用f作為權重因子，則有公式： (f(c)+f(m)=100%的價格變動 按照這一公式，支付的價格的變動被看作成本因素的變動和/或市場因素的變動的總和。 成本因素的變動可能起源于：f(c1)：人工成本的變動；f(c2)

26、；材料成本的變動；f(c3) ；能源成本的變動；f(c4) ；勞動生產(chǎn)率；f(cn) ；其他因素的變動。 市場結(jié)構(gòu)的變動可能起源于：f(m1)：需求的變動；f(m2)：供應的變動；f(m3)：供應方存貨的變動；f(m4)：供應方生產(chǎn)能力利用率的變動；f(mn)：其他因素的變動。在決定采購價格方面的差異 對于塑料配件， f(c)幾乎是100。換一句話說，價格的修改明顯地隨成本因素變動而變動。例如，人工成本的增加將引起這些配件的價格按人工成本在產(chǎn)品價格中的比例而增加。 對于銅來說， f(m)幾乎是100，但之只是短期而言。換一句話說，銅的價格幾乎完全取決于市場形勢，而不受單個的買者的影響。例如，如

27、果經(jīng)濟發(fā)生衰退，市場環(huán)境也將發(fā)生變動，價格將下降。很明顯地，一系列的衍生產(chǎn)品的采購價格，相當?shù)匾蕾囉谄湓牧系氖袌鰞r格。 對于石化產(chǎn)品原材料，成本因素的總和與市場因素的總和基本上相等，也就是明顯表現(xiàn)為 f(c)= f(m)。換句話說，最終的市場價取決于成本因素和市場因素。考慮到時間，價格水平將傾向于在可預計的成本線的一定距離上下移動。在這種情況下，采購價既不完全由市場價，也不完全由成本價所決定。價格在本質(zhì)上是建立在三種不同的模型的基礎上：成本基礎定價法。市場基礎定價法。競標法。定價方法和不同采購的產(chǎn)品群之間的關系定價方法既基于市場因素又基于成本因素采購產(chǎn)品群主要基于成本因素主要基于市場因素更強

28、調(diào)成本因素50/50更強調(diào)市場因素原材料 半成品 配件 標準 非標準 產(chǎn)成品 MRO產(chǎn)品 服務 供應商定價的考慮因素產(chǎn)品的預期需求市場上競爭者的數(shù)量單位產(chǎn)品成本價格的預期變化顧客的訂貨量顧客對供應商的重要性產(chǎn)品對顧客的價值供應商定價方法成本加成定價法目標利潤定價法基于購買者可感知的價值定價法基于競爭者價格的定價法招標定價法 采購者為了獲得對供應商使用的價格的盡可能掌握，必須根據(jù)前面討論的方法，區(qū)分成本價格分析和定價方法。因此，必須了解供應商的一些成本結(jié)構(gòu)。材料成本直接人工成本運輸成本間接成本學習曲線 學習曲線是采購戰(zhàn)略發(fā)展中的一個重要工具，它最先是在美國航空工業(yè)中發(fā)展起來的。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的

29、成本隨著經(jīng)驗以一固定的百分比下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效應無關，起因只能歸結(jié)為學習效應。學習效應一般起因于以下因素：隨著一特定產(chǎn)品的生產(chǎn)的經(jīng)驗的增長，監(jiān)督減少；通過生產(chǎn)過程的流水化，使效率得到提高而增加利潤；在生產(chǎn)過程中，缺陷和產(chǎn)品報廢率減少；批量規(guī)模增加，這意味著花費在重新調(diào)整機器上的時間的減少；生產(chǎn)設備的改進；過程控制得到改進；工程設計變動減小。學習效應導致成本價格的減少（例子）累計生產(chǎn)量 單位產(chǎn)品所要求的時間 20 16 12.8 10.24 16000 8.2 學習曲線的基本原理是：每次當一個特定產(chǎn)品的累計生產(chǎn)量翻倍時，生產(chǎn)該產(chǎn)品所要求的平均時間大約為開頭所要求時間的x%。一

30、個曲率為80%的學習曲線意味著如果生產(chǎn)的產(chǎn)品的累計量翻倍時，生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品所要求的時間只需要原始時間的80%。 通過預計供應商的學習曲線，采購者能用此知識來與供應商協(xié)商未來的價格降低問題。學習曲線在以下情況中特別適用：當涉及到由一個供應商按照顧客的規(guī)格進行專業(yè)的部件生產(chǎn)時。當涉及到的金額巨大時。當購買者由于一定的原因不能得到具有競爭性的報價時。當直接人工成本構(gòu)成了產(chǎn)品的重要成本部分時。供應商評估評估層次產(chǎn)品層次。集中在建立和提高供應商的產(chǎn)品質(zhì)量上；流程層次。檢驗的主體不是產(chǎn)品，而是被嚴密調(diào)查的生產(chǎn)流程；質(zhì)量保證系統(tǒng)層次。供應商所有的質(zhì)量組織都是顧客調(diào)查的主體；公司層次。不僅關注質(zhì)量方面，而

31、且將財務也考慮進去。評估方法棋盤式對照表個人評估供應商審計賣方評級成本模擬建立供應商階段性評價系統(tǒng)采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應商評價系統(tǒng)分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。供應商進入評價體系：需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分數(shù)段（0分100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商

32、，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL(Approved Vendor List)維護體系。廠商資料調(diào)查表廠商資料調(diào)查及評分公司名稱負責人調(diào)查內(nèi)容質(zhì)量能力供應能力價格管理總計公司地址電話質(zhì)量管理觀念及質(zhì)管組織進料管理、制程管理材料、成品保管及運輸檢查、檢驗等各種標準設備預防保養(yǎng)制度檢驗儀器的精密度及校正設備規(guī)模、生產(chǎn)能力技術水準、操作方法過去供應是否按期組織制度現(xiàn)場管理財務狀況經(jīng)營情況工廠地址電話營業(yè)執(zhí)照號碼營業(yè)品名員工人數(shù)管理者： 人操作者： 人生產(chǎn)設備配分10910966551015555100備注得分填表人員： 調(diào)查

33、人員： 調(diào)查日期：2.供應商運行評價體系：一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權標準，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價。 某公司按如下分數(shù)分配比例來評價本地的各供應商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分，供貨服務占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應商。供應商收到的商品量驗收合格量單價合同完成甲200019

34、208998%乙240022008692%丙6004809395%丁100090090100%采購談判談判是采購人員的一項重要活動，它要占用其大部分時間，并且每一個談判都是雙方（或多方）相互作用的過程。談判需要一種合作的態(tài)度，并且考慮對方的利益。工業(yè)采購談判的特征項目商貿(mào)零售企業(yè)工業(yè)企業(yè)采購價格的影響程度極高高采購人員的自主權高低與供應商的關系短期長期認識談判形勢談判形勢是指通過讓步，且針對雙方而言都必須牽扯進來的情形，并且這種讓步是雙方回顧談判時都表示滿意的場景。談判地位目標和目的。弄清談判要完成什么目標，必須取得的最小成果是什么，情愿做出怎樣的最大讓步。權限。談判成員針對這項交易擁有什么權力，他能從公司更高的管理層那里得到必需的支持嗎？專業(yè)經(jīng)驗知識。參加談判的人員具備必需的專業(yè)經(jīng)驗和知識嗎？他擅長這個項目嗎？可能削弱采購人員談判地位的幾種因素缺少提前做好準備的時間。缺少時常發(fā)展的知識，缺少關于供應商在市場中的地位及自己公司在市場中所處的相對地位的知識。缺少有關供應商產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的知識。有關供應商組織的信息不充分。采購人員說得太多，聽對方說得太少。沒有充分掌握外國語言和地方方言