未來工作規(guī)劃

1、未來工作的規(guī)劃財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)清企業(yè)將要面臨的風(fēng)險(xiǎn)，隨著企業(yè)市場競爭環(huán)境的不斷惡化， 很多企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)快速上升，在這種背景之下，全面風(fēng)險(xiǎn)管理被越來越多的企業(yè) 引入財(cái)務(wù)管理總歸有四種：1.籌資風(fēng)險(xiǎn)2.投資風(fēng)險(xiǎn)3.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)4.存貨管理風(fēng) 險(xiǎn)。那么我要如何為企業(yè)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)呢？首先要了解企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)，滿足跨地 域、跨行業(yè)、多元化經(jīng)營。為集團(tuán)型企業(yè)提供集中財(cái)務(wù)核算、內(nèi)部往來、應(yīng)收應(yīng) 付、固定資產(chǎn)、費(fèi)用管理、資金管理、全面預(yù)算、企業(yè)報(bào)表、合并報(bào)表。優(yōu)化、 高效的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式和流程是確保企業(yè)良性發(fā)展和業(yè)績不斷提升的催化劑。要達(dá) 到這種效果，必須完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制和創(chuàng)建企業(yè)文化，那么該如何實(shí)行多元化經(jīng) 濟(jì)體制呢

2、？如何達(dá)到開源節(jié)流的目的呢？一、從企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)展開實(shí)際調(diào)研工作，再與市場的發(fā)展需求結(jié)合考查。 但由于種種原因的限制，可能會導(dǎo)致研究在某些方面明顯滯后，這種滯后會影響 到企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐。通過對建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中的若干問題，來解決目 前企業(yè)集團(tuán)中普遍存在的集團(tuán)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題 的解決。二、要認(rèn)清企業(yè)集團(tuán)的地位和作用，選擇合適企業(yè)發(fā)展的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 的財(cái)務(wù)管理制度。由于企業(yè)集團(tuán)是由眾多獨(dú)立或相對獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對 穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一般擁有數(shù)個實(shí)力強(qiáng)大，相互關(guān)系穩(wěn)定 的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司

3、及 持股的關(guān)聯(lián)公司。企業(yè)集團(tuán)本身從整體上看一般不具有獨(dú)立法人地位，而是經(jīng)營 合作聯(lián)合體。集團(tuán)內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。1、基于以上對企業(yè)集 團(tuán)含義的分析，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面具有以下特征：財(cái)務(wù)主體多元化。企業(yè) 集團(tuán)的一個重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控 制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立的法人主體。集團(tuán)公司中的各子公司作為獨(dú) 立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨(dú)立的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自 承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團(tuán)公司本身就意味著多 個財(cái)務(wù)主體并存。2、財(cái)務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為核心企業(yè)， 與其屬下各級子公司分

4、別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利也不相同， 導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團(tuán)在確定母公司主導(dǎo)地位的基 礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集 權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動集團(tuán)各層次成員企業(yè)的積 極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施。3、投資領(lǐng)域多 元化。企業(yè)集團(tuán)憑借其財(cái)力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn) 品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競爭發(fā)展 能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個集團(tuán)的資本擴(kuò) 張與資本增值速度。4、母公司職能雙重化。母公

5、司作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制 定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要 的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動 其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司能夠作為一個有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn) 營并迅速擴(kuò)張。5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移 資源和義務(wù)的事項(xiàng)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)特征，決定了其財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn) 在于財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)控制模式的選擇上。三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理原則1、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織原則。企 業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)堅(jiān)持惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞 好企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)集

6、團(tuán)財(cái)務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地 運(yùn)轉(zhuǎn)態(tài)勢，企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)管理可實(shí)行本公司和上級公司財(cái)務(wù)部門雙 重領(lǐng)導(dǎo)”的原則，在一定程度上可防止因財(cái)務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)混亂 或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動下級公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員理財(cái)?shù)姆e極性。所謂惟一 領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財(cái)務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。2、企業(yè)集團(tuán)公司理財(cái)?shù)幕驹瓌t（1）系統(tǒng)原則。集團(tuán)公司理財(cái)以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資 金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互 相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財(cái)工作，必須從企業(yè)理 財(cái)系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是

7、企業(yè)理 財(cái)?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財(cái)工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。（2）平衡原則。 在企業(yè)理財(cái)中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達(dá)到動態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這 就是企業(yè)理財(cái)?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財(cái)?shù)囊豁?xiàng)基本原則，企業(yè)理財(cái)?shù)倪^ 程是追求平衡的過程，（3）彈性原則。在企業(yè)理財(cái)中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約 的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是 因?yàn)椋浩髽I(yè)理財(cái)環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財(cái)務(wù)管理人 員的素質(zhì)和能力也不可能達(dá)到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財(cái) 務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。 為此，就要求在

8、管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。彈性原則的關(guān)鍵 是防止彈性的過大或過小，因?yàn)閺椥赃^大會造成浪費(fèi)，而彈性過小會帶來較大的 風(fēng)險(xiǎn)。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力。即企 業(yè)控制財(cái)務(wù)環(huán)境的能力越強(qiáng)，彈性可以越小；不利事件出現(xiàn)可能性的大小。即不 利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。即企業(yè)如果愿意 承擔(dān)比較大的風(fēng)險(xiǎn)則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則必須留有較 大的彈性。（4）比例原則。企業(yè)理財(cái)必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管 理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財(cái)?shù)谋?例原則。比例原則是企業(yè)的一項(xiàng)重要原則。

9、只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的 資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進(jìn)行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財(cái) 陷入惡性循環(huán)。（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財(cái)過程是一個不斷地進(jìn)行分析、比較和 選擇，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財(cái)?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi) 容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。四、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制模式與體制建設(shè)，它是指存在于企業(yè)集團(tuán)公 司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、 管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策 權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營運(yùn)資金控制權(quán)、

10、資 產(chǎn)處置權(quán)等。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營和 組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模 式。我們認(rèn)為，對于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán) 職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個部門、 每一個崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這 樣最終協(xié)同的結(jié)果就達(dá)到了企業(yè)的總目標(biāo)上。五、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問題及對策（一）存在的問題1、目 前大部分的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財(cái)務(wù)報(bào)表 的階段。管理階層需要的管理會計(jì)信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強(qiáng)

11、獲得。集團(tuán)作為管 理機(jī)構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團(tuán)可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中 的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，然后在某一時間 作一番內(nèi)部審計(jì)。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息 單一、滯后，無法支持集團(tuán)決策。2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對內(nèi) 部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的 監(jiān)督，而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，除集團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或 孫公司很少受到外部的監(jiān)督加之集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜更需要企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。 而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)大的差距。（二）采取 的對策。

12、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的以上問題，除了集團(tuán)本身特性形成的因素外， 還有其他一些因素，應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。1、用 互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財(cái)務(wù)管理具體包括五個方面的 內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)合并。（1）總賬系統(tǒng)。 通過集團(tuán)和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套 間建立映射關(guān)系，自動形成合并報(bào)表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會計(jì)信息，為 財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團(tuán)可以及時了解到子公司的財(cái)務(wù) 狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。見圖示：（2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。 應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團(tuán)詳細(xì)了解子

13、公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的 信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損 失。對應(yīng)付款管理，安排付款計(jì)劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經(jīng) 濟(jì)的付款。（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團(tuán)資金被占用的主要部 分，如何加快實(shí)物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題， 容易形成物流黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點(diǎn)一次，貨物長期積壓， 倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財(cái)務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實(shí)之間的差異無 法有效獲知，常常造成重復(fù)采購，資金嚴(yán)重浪費(fèi)。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的 問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財(cái)務(wù)各有

14、一套賬，數(shù)據(jù)在多 次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對應(yīng)關(guān) 系，可以使集團(tuán)、各子公司對實(shí)物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀 況、庫齡等。（4）財(cái)務(wù)合并。集團(tuán)的財(cái)務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一 的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過集中式的事務(wù)審批來控制貫 穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。第三步是建立集團(tuán)合并關(guān)系，通過多賬 套的集成，使手工調(diào)整的時間最少，并自動完成財(cái)務(wù)合并。通過集中的財(cái)務(wù)處理， 企業(yè)集團(tuán)可以對實(shí)物進(jìn)行有效的管理，并為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。2、加強(qiáng)內(nèi) 控制度建設(shè)（1）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子 公司

15、貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況；2檢查子公司財(cái)務(wù)， 查閱子公司的財(cái)務(wù)會計(jì)資料及與子公司經(jīng)營管理有關(guān)的其他資料，驗(yàn)證子公司財(cái) 務(wù)會計(jì)報(bào)告的真實(shí)性、合法性；3檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃、經(jīng)營效 益、投資回報(bào)、國有資產(chǎn)保值增值情況。（2）健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和 執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)主要包括四個方面，即對外投資、資產(chǎn)處置、資金 調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。在對外投資方面，要制定集團(tuán)公司對外投資 管理制度。規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部是集團(tuán)對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負(fù)責(zé)對 聯(lián)營、合資項(xiàng)目的立項(xiàng)、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦 理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進(jìn)行可行性論

16、證和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測，并要吸收財(cái)務(wù)人員 參加，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況。（3）定期開展財(cái)產(chǎn)清查。財(cái)產(chǎn)清查， 既是加強(qiáng)財(cái)物管理的一項(xiàng)重要制度，也是加強(qiáng)會計(jì)核算和會計(jì)控制的一項(xiàng)重要內(nèi) 容。首先要制定集團(tuán)公司財(cái)產(chǎn)清查程序。期末對整個集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行清查， 通過財(cái)產(chǎn)清查，確定集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的實(shí)存數(shù)，查明實(shí)存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并 查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，做到賬實(shí)相符，保證會計(jì)資料真實(shí)、 完整。（4）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立審計(jì)部，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有單位的內(nèi)部 審計(jì)工作。要按照審計(jì)法、審計(jì)署關(guān)于內(nèi)部審計(jì)的規(guī)定精神，結(jié)合集團(tuán) 公司的實(shí)際情況，制定集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)規(guī)定，并據(jù)此開展獨(dú)立、客觀的內(nèi)

17、部審計(jì)工作。1圍繞真實(shí)、合法、效益的目標(biāo)，對集團(tuán)各單位的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行合 規(guī)審計(jì)；2對離任的領(lǐng)導(dǎo)開展任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；3圍繞改善經(jīng)營管理和內(nèi)部控 制制度，開展專項(xiàng)審計(jì)。（5）制定內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范。為了促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部會計(jì) 控制建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督，維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序，應(yīng)制定企業(yè)集團(tuán) 公司內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范等規(guī)章制度。內(nèi)部會計(jì)控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、 實(shí)物資產(chǎn)、對外投資、工程項(xiàng)目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費(fèi)用、 擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計(jì)控制。內(nèi)部會計(jì)控制要達(dá)到以下基本目標(biāo)：1規(guī)范單位會 計(jì)行為，保證會計(jì)資料真實(shí)、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、 糾正錯誤及作弊行為，保護(hù)單位

18、資產(chǎn)的安全完整。3確保國家有關(guān)法律法規(guī)和單 位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。在整個企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司 組織制定的總體財(cái)務(wù)管理制度。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制 度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。在企業(yè) 集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當(dāng)事人（無論母公司、子公司或 孫公司），都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反 復(fù)論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善.六、企業(yè)精神文化建設(shè)：做到九點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力：激情、信任、付出、負(fù)責(zé)任、 承諾、欣賞、可能性、共贏、感召。1.激情：熱愛自己的工作崗位，每天充滿正 能量。2.信任：因?yàn)橄嘈潘院唵?，集團(tuán)相信企業(yè)，企業(yè)相信高管，高管相信中 層，中層相信客戶。但對于企業(yè)來說最難做到的就是與合作者建立信任關(guān)系。一 旦建立好的信任關(guān)系，一切都會變得簡單。所以我認(rèn)為用心比用腦更重要。與客 戶建立信任的時候，自己要先舍得放下身段或資源，獲取別人的信任。當(dāng)企業(yè)有 困難時才會有人幫助。3.付出：把自己的工作當(dāng)作職業(yè)來經(jīng)營。4.負(fù)責(zé)任：遇到 問題先看自己，不要報(bào)怨，如教練技術(shù)看問題，不要把麻煩留給下一個，要清楚 哪些自己能干，哪些不能干，做一個負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)。5.承諾：做一個說到做到的 人。企業(yè)也一樣，下定目標(biāo)