績效管理的總流程

1、第四章績效管理的總流程績效管理的總流程可包括五個階段，即準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應用開發(fā)階段績效管理的準備階段有哪些工作 TOC o 1-5 h z 一、明確績效管理的參與者二、績效考評方法的選擇三、確定各類人員績效考評要素（指標）和標準體系四、對績效管理的運行程序的要求績效管理的對象是什么？136績效管理的對象是組織的全體成員，就是說組織內(nèi)的成員無論從事何種類型的工作，不管其級別如何，不管是管理者還是被管理者，都是績效管理的對象。從企業(yè)的一般情況來看，績效管理的參與者涉及哪幾類人員？138從企業(yè)的一般情況來看，績效管理的參與者主要涉及以下五類人員：1考評者：涉及各層級管理人員

2、（主管）、人力資源部專職人員；2被考評者本人：涉及全體員工；3被考評者的同事：涉及全體員工；4被考評者的下級：涉及全體員工；5企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員?？荚u人員由哪些人員組成取決于哪三種因素？138具體考評人員由哪些人組成，取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準。在對操作人員的考評中，為了了解員工績效提高的程度，應以誰的信息為主要來源？138在一項對操作工人的考評中，為了了解員工績效提高的程度，應以該員工的直接主管作為信息的主要來源，以他們?yōu)橹鬟M行考評評價。因為這些人最熟悉員工的工作情況，并能做出比較符合實際的判斷。如考評的目的是為了培訓和開發(fā)

3、人才，應采用什么考評類型？139如果考評目的是為了培訓和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補的技能缺陷，那么就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。通過多視角的考評，全方位地了解被考評者的優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)員工存在的主要問題，在哪些方面存在缺陷亟待彌補和提高，為技能培訓和開發(fā)提供有力的證據(jù)。對專業(yè)技術(shù)人員的考評應采取什么方式？139再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績效考評，如果以主管獨立完成考評，由于他們對下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準確性和客觀公正性。因此，這時的考評可能又是另一種方式，企業(yè)可能召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)人員自己、下級、

4、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員參與績效考評會議，圍繞技術(shù)績效的核心間題一起進行討論，以求獲得滿意的考評結(jié)果。對于企業(yè)的人文環(huán)境好，員工個人素養(yǎng)較高，同事之間信任度較高的企業(yè)應采取什么方式考評？139如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評與同事考評相結(jié)合，以上級主管考評為糟的方法，也會獲得較好的考評效果。當考評的目的是為了發(fā)掘人員潛力，而不是單純用于人事決策時，也應采取這些考評方式。再如，對教師工作和教學效果的考評，如果投有下級考評人員(所執(zhí)教的學員)參加的話，不可能得到對教師更準確、更全面的評判。 TO

5、C o 1-5 h z 績效考評的效標有哪幾類？139雖然各種考評方法在形式上各有千秋，但從考評的效標上看，基本上有三類：特征性效標、行為性效標和結(jié)果性效標。選擇績效考評方法時，應充分考慮哪些因素？139在選擇確定具體的績效考評方法時，應當充分考慮以下三個重要的因素：(1)管理成本；工作實用性；(3)工作適用性。生產(chǎn)企業(yè)中的一線人員應采用什么樣的考評方法？139在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以實際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法，從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用什么樣的考評方法？139從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導向的考評方法；在大公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員和低層次的一

6、般員工宜采用什么樣的考評方法？139在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導向的考評方法，而低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。設(shè)計考評方法時應依據(jù)什么原則？139在設(shè)計考評方法時可依據(jù)以下幾個基本的原則：1其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導向的考評方法；2考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；3上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法：4上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法?？冃Э荚u的要素（指標）和標準應符合什么要求？1

7、40考評的指標應當具有代表性和典型性，考評指標的數(shù)量不宜過多，要少而精，考評的標準要具體明確，易于考評者和被考評者理解和掌握。對績效管理的運行程序提出要求時應考慮哪兩方面的問題？140主要應考慮以下幾個問題：1考評時間的確定。2工作程序的確定。主要包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩方面。考評時間除取決于績效考評的目的，還應服從于企業(yè)人力資源與其他相關(guān)的管理制度。 TOC o 1-5 h z 每年提薪的企業(yè)如何確定考評時間？140每年提薪的企業(yè)其考評期為一年，一般應在上一年度的年終進行，以便根據(jù)員工績效的考評結(jié)果，確定其未來的薪金水平。每年兩次分配獎金的企業(yè)如何確定考評時間？140每年兩次分配獎金的

8、企業(yè)，其考評期控制在6個月，分別在年中和年終進行。用于培訓的考評如何確定考評時間？140用于培訓的考評，可以在員工提出申請時或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時組織進行，以便正確地進行員工培訓與技能開發(fā)的需求分析，制定有針對性的培訓計劃和培訓實施方案。用于員工晉升晉級的績效考評如何確定考評時間？140用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間般是在出現(xiàn)職位空缺或準備提升某類人員的時候進行，它屬于不定期的績效考評?？冃Э荚u有哪些類型？1401上級考評。2同級考評。3下級考評4自我考評。5，外人考評。在績效管理中，一般以誰的考評為主，其分數(shù)對考評結(jié)果的影響有多大？140在績效管理中，一般

9、以上級主管的考評為主，其考評分數(shù)對被考評者的結(jié)果影響很大，約60-70。同級考評、下級考評、自我考評、外人考評在考評中所占的比重各是多少141在績效管理中，同級的考評占有一定的份額，一般控制在10左右，不宜過大。下級考評定結(jié)果在總體評價中，一般控制在10左右。自我考評在總體評價中，一般控制在10左右。采用外人考評的形式時，應當慎重考慮。下級考評的特點被考評者的下級與上述考評者不同，他作為被考評者的下屬，對其工作作風、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受，而且有獨特的觀察視角，但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結(jié)果缺乏客觀公正性， TOC o 1-5 h z 特征

10、性效標的側(cè)重點是什么？141側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導技巧等。行為性效標的側(cè)重點是什么？141側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。結(jié)果性效標的側(cè)重點是什么？141其側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品?”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法?？冃Ч芾碇兴f績效”，不僅包含著勞動者勞動活動的結(jié)果，即凝結(jié)勞動，還包含著勞動者的潛在勞動和流動勞動。也就是說，績效管理不但要考察衡量員工的最終勞動成果，還應重視員工在勞動過程中的表現(xiàn)；不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質(zhì)，即他的心理品質(zhì)和能力素質(zhì)

11、，這是因為員工的工作業(yè)績與勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)有極為密切的內(nèi)在聯(lián)系，業(yè)績是員工的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和根據(jù)。績效管理的實施階段應注重的問題？142作為企業(yè)績效管理的領(lǐng)導者和考評者，在實施階段應當注意以下兩個問題：一、收集信息與資料積厚二、績效溝通與管理原始記錄的登記制度有哪些要求？142有些企業(yè)為了保證績效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始記錄的登記制度，該制度提出了以下具體的要求：1所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利和不利的記錄。所采集的材料應當說明是考評者直接觀察的結(jié)果，即是第一手資料，還是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果。2詳細

12、記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者。3所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可ee對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明。4匯集井整理原始記錄。5做好原始記錄的保密工作。 TOC o 1-5 h z 從宏觀上看績效管理的目的是什么？143從宏觀上看，企業(yè)績效管理的目的是非常明確的，就是要不斷地提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強企業(yè)的核心競爭力。在績效管理的實施階段，通過哪幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效？143有效的績效管理系統(tǒng)在績效管理的實施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢：1目標第一2計劃第二3監(jiān)督第三4指導第四。當下屬有困難時，上級主管應如何進行指導？143如果員工

13、遇到困難，上級主管不僅僅應對下屬的具體工作進行必要的指導，還應在精神上、物質(zhì)上給予必要的支援和幫助，主動為下屬排憂解難，以增強他們的信心，鼓勵他們的斗志?？冃Ч芾淼闹匦氖悄膫€階段？143考評階段是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及到員工的當前和長遠的利益，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視，做好考評的組織實施工作應注意哪幾個方面？144從以下幾個方面做好考評的組織實施工作：一、提高績效考評的準確性二、保證績效考評的公正性三、考評結(jié)果的反饋四、考評表格的再檢驗五、考評方法的再審核正確的績效考評結(jié)果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣；

14、TOC o 1-5 h z 不準確的考評結(jié)果有什么負面影響？144不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業(yè)正常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響。通常人們將考評失誤的責任歸因于誰，認為考評的偏差主要來自哪些原因？144通常，人們將考評失誤的責任歸因于考評者，并認為考評的偏差主要來自以下一些原因，如：(1)考評標準缺乏客觀性和準確性；(2)考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴；(3)觀察不全面，記憶力不好；(4)行政程序不合理、不完善；(5)政治性考慮；(6)信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等等。為了保證考評的公正，公平性

15、，企業(yè)人力資源部門應如何做？144為了保證考評的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應當確立兩個保障系統(tǒng)。(一)公司員工績效評審系統(tǒng)(二)公司員工申訴系統(tǒng)有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對策。績效反饋的目的是什么？144績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效，為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應開展與員工的面談。為了有效的進行考評結(jié)果的反饋，應進行哪項工作？144為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應開展與員工的面談。 TOC o 1-5 h z 過于強烈的指責和批評會造成什么不好的影響？145一般來說，過于強烈的指責和批評，特別是在大庭廣眾之

16、下的斥責，對下屬的影響很大，他們會尋求各種辦法包裝、保護或證明自己，這種自我防衛(wèi)機制一旦形成，不僅對個人績效目的和計劃的實現(xiàn)極為不利，而且也會嚴重制約和影響組織績效的提高和發(fā)展?？冃嬲劦淖饔?？145績效面談是整個績效管理中非常重要的環(huán)節(jié)，應當給予足夠充分的重視?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績、挖掘其潛能、拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時，上下級之間進行面談，能夠更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而加深了雙方的溝通和了解。各級考評者應當掌握績效面談的技巧，每個考評人都應當學會井有效地運用這一工具。在將考評結(jié)果反饋給下屬的過程中，考評人應循循善誘，使員工明白其工作中的憂缺點，鼓勵自己發(fā)現(xiàn)

17、和分析問題，實現(xiàn)“自己解放自己”，即使有些問題難以達成共識，也應當允許員工保留自己的意見。考評表格的再檢驗包括哪幾方面？145對考評表格要進行以下檢驗：1考評指標相關(guān)性檢驗2考評標準準確性檢驗3考評表格的簡易程度檢驗?？荚u方法應當在哪三個方面符合企業(yè)的標準和要求？146考評方法作為績效考評的基本工具，應當在成本、適用性和實用性三個方面符合企業(yè)的標準和要求，公司員工績效評審系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，其主要功能是：1監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導者有效地組織員工的績效考評工作；1針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；3對員工考評結(jié)果進行必要的復審復查，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性；4對存

18、在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。員工申訴系統(tǒng)的功能？146為了廣開言路，給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：1允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；2給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)3減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。績效管理系統(tǒng)的診斷？146在績效管理的總結(jié)階段，為了提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率，人力資源部門應當對企業(yè)績效管理體系進行一次全面的診斷分析。績效管理系統(tǒng)的診斷既是對企業(yè)績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面檢

19、測與分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進行深人檢測與分析的過程?？冃Ч芾淼脑\斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題，還要“從小見大”，通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析，揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題，為加強企業(yè)總體經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)核心競爭力提供依據(jù)。通過績效診斷分析發(fā)現(xiàn)的問題，應及時反饋給有關(guān)的主管和員工，這樣做既有利于保證企業(yè)總體系統(tǒng)的有效運行，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量。 TOC o 1-5 h z 績效管理的總結(jié)階段，各單位主管應履行哪兩項管理職責？147在績效管理的總結(jié)階段，各個單位的主管應當認真地履行以下兩項重要的管理職責：(一)召開月度或季度績效管理總結(jié)

20、會(二)召開年度績效管理總結(jié)會績效管理的總結(jié)階段要完成的工作？147在總結(jié)階段要完成的工作是：(1)各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告(包括上下級績效面談記錄在內(nèi)的各種相關(guān)表格資料的說明)；(2)針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；(3)制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃；(4)匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃?？冃Ч芾淼目偨Y(jié)階段的地位與作用？147總結(jié)階段是績效管理循環(huán)期行將結(jié)束的一個重要的階段。績效管理

21、的最終目標是為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。從企業(yè)的全局來看，負責績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應當將各個部門的考評結(jié)果反饋給各個業(yè)務(wù)和職能部門的負責人，使他們對本次考評的結(jié)果有更加全面深入的了解和認識。績效管理的總結(jié)階段，不僅是各個層面進行績效面談和溝通，上下級之間交流績效管理信息，彼此激勵互動的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容是：1. 對企業(yè)績效管理制度的診斷。2對企業(yè)績效管理體系的診斷。3對績效考評指標和標準體系的診斷。4對考評者全面全過程的診斷。5對被考評者全面全過程的診斷。6對企

22、業(yè)組織的診斷。 TOC o 1-5 h z 績效不佳的原因有哪幾種？149績效不佳的原因可以分成兩種：一種是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠等；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標設(shè)置不科學、工作流程不合理、組織領(lǐng)導不得力，規(guī)章制度不健全等。績效管理的雙重功能是什么？149企業(yè)績效管理具有雙重功能，一方面是要為企業(yè)重要的人事決策如員工薪酬福利、升遷調(diào)動等提供依據(jù)；另一方面是為了調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能?？冃Ч芾淼膽瞄_發(fā)階段，應從哪幾方面入手？149在這個階段上，應從以下幾個方面人手，進一步推動企業(yè)績效管理活動的順利開展。一、考評者績效管理能力開發(fā)二、

23、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)三、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)四、企業(yè)組織的績效開發(fā)績效管理各個階段的作用是什么？150在績效管理的各個階段中，準備階段是要為這套系統(tǒng)的運行提供各種前期的保障；實施和考評階段是為了檢測和驗證這套系統(tǒng)的可行性和有效性；總結(jié)階段是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)所存在的問題，以便查明原因提出改進對策；而應用開發(fā)階段是將系統(tǒng)改進的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，對該體系作出必要的修改調(diào)整，進行深層開發(fā)的過程，使其在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中釋放出更大的能量。保證考評考與被考評者者正常活動的前提和條件是什么企業(yè)績效管理體系是保證考評者和被考評者正?；顒拥那疤岷蜅l件績效管理的開發(fā)階段的最終目的是什么？150在績效管理應用開發(fā)階段

24、，無論是對考評者、被考評者的開發(fā)，還是對績效管理系統(tǒng)的探層開發(fā)，其最終目的是一致的，就是要推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在運行中遇到困難和問題的原因是什么？150績效管理系統(tǒng)在運行中將會遇到很多困難和問題。這些問題的產(chǎn)生，究其原固有兩方面：一方面是系統(tǒng)故障，由于方式方法、工作程序等設(shè)計和選擇的不合理不得當；另一方面是考評者以及被考評者，對系統(tǒng)的認知和理解上的故障，使其運行不暢保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體是什么考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體參加考評的考評者應具備的條件？151在一般情況下，所有參加考評的考評者都應具備以下條件：作風正派，辦事公道

25、；有事業(yè)心和責任感；有主見，善于獨立思考；堅持原則，大公無私；具有實際工作經(jīng)驗，熟悉被考評對象情況等。151按不同的培訓對象和要求，績效考評人員的技能培訓與開發(fā)可以分為哪幾種？按不同的培訓對象和要求，績效考評人員的技能培訓與開發(fā)，可分專職工作人員的培訓、一般考評人員的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等。對考評者的培訓應包括哪些內(nèi)容？151對考評者進行培訓，一般應包括如下內(nèi)容：1企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等；2績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析；3，績效考評指標和標準的設(shè)計原理，以及具體應

26、用中應注意的問題和要點；4績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點；5績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止；6如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等等。貫徹績效管制度應貫徹什么策略？152為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：（一）獲得高層領(lǐng)導的全面支持（二）贏得一般員工的理解和認同（三）尋求中間各層管理人員的全心投入153為保證績效面談的質(zhì)量和效果，應做好哪兩項工作？為了提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應當注意做好以下兩項準備工作。（一）擬定面談計劃（二）收集各種

27、與績效相關(guān)的信息資料擬定面談計劃應做好哪幾項工作？1531、在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求，即需要明確本次面談主要交流和溝通的主題是什么?通過面談要達到什么樣的目的，解決什么樣的問題?2、考評者應在面談前的12周，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體說明績效面談的內(nèi)容、會見的時間和地點，以及應準備好的各種原始記錄和資料。3、同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個被評估者，再一次做出確認，以使績效面談的準備工作真正落到實處。4、此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息。如何提高績效面談的有效性？154在績效面談中，僅僅要求員工回顧和總結(jié)自

28、己工作績效是不夠的，還必須使考評雙方對組織的狀況和下屬員工的績效，有深入、全面、具體、清晰的正確認識，時時保持清醒的頭腦，不屬于一時的成功，因取得成績而驕傲自滿，也不應遇到眼前的一點失敗，就灰心喪氣。因此，績效面談必須反饋有效的信息，考評雙方只有掌握完全的信息，真正地把握問題的要害，才能明確應當從何處人手，以何種方式更好地解決問題，提高員工的工作績效，使企業(yè)目標得以實現(xiàn)?？冃嬲劙雌渚唧w內(nèi)容區(qū)分有哪些種類？154從績效面談的內(nèi)容和形式上看，績效面談可以有多種區(qū)分，如按照具體內(nèi)容區(qū)分，可以有：1績效計劃面談2績效指導面談。3績效考評面談。4績效總結(jié)面談。績效反饋有哪些要求？154有效的績效反饋應

29、達到以下要求：1有效的信息反饋應具有針對性。在績效面談中，考評者所反饋的信息不應當是針對某個被考評者，而應當針對某一類行為，并且這種行為應當是員工通過自身的努力，能夠改進和可以克服的。2有效的信息反饋應具有真實性。在績效面談中，反饋的信息應該“去偽存真”，這是經(jīng)過核實和證明的。3有效的信息反饋應具有及時性。信息反饋有效性的一個重要表現(xiàn)就是它的及時迅速性。如果能針對被考評者的近期行為提出一些及時的、有意義的信息反饋，將會對他的工作績效的改進具有較大的裨益。4有效的信息反饋應具有主動性。無論是考評者還是被考評者，都應當提高采集和接受績效信息的主動性和積極性。5有效的信息反饋應具有能動性。這里說的能

30、動性有多種含義。首先，反饋信息時要因人而異。其次，提高員工參與的自覺性。再次，有效的信息反饋應集中于重要的關(guān)鍵的事項。最后，有效的信息反饋應考慮下屬心理承受能力。什么是績效改進？156所謂績效改進就是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。156如何找出員工工作績效的差距和不足（分析工作績效的差距和不足的方法）（一）目標比較法（二）水平比較法（三）橫向比較法影響員工績效的因素？1571、企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)2、企業(yè)內(nèi)部因素：資源、組織文化、人力資源制度3、個人體力條件：性別、年齡、智力

31、、能力、經(jīng)驗、閱歷4、心里條件：個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論 TOC o 1-5 h z 績效考評的方法有哪些？1571、行為導向型主觀考評方法2、行為層向型客觀考評方法3、結(jié)果層向型評價方法行為導向型主觀考評方法有哪些？1571、排列法規(guī)、選擇排列法、2、成對比較法、4、強制頒法行為導向型客觀考評方法有哪些？1571、關(guān)鍵事件法2、行為錨定等級評價法3、行為觀察法4、加權(quán)選擇量表法結(jié)果導向型客觀考評方法有哪些？1641、目標管理法2、績效標準法3、直接指標法4、成績記錄法排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體

32、表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容做出適當?shù)姆纸?，分項按照?yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。排列法的優(yōu)點、缺點？158這種方法的優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點或缺點

33、的反饋。什么叫選擇排列法，其工作程序是什么？158選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法優(yōu)點？158選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。成對比較法又叫什么？158成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法

34、等。成對比較法的基本程序？158其基本程序是：首先，根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；然后再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。成對比較法的優(yōu)缺點及適用？158應用成對比較法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過多，不但費時費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。什么是強制分布法？159強制分布法也稱強迫分配法、硬性

35、分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10，20，40，20，10，也可以是5，20，50，20，5等百分比。采用這種方法，可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的

36、信息。 TOC o 1-5 h z 關(guān)鍵條件法的優(yōu)點？159關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。重要事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”，考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了雖工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度.關(guān)鍵條件法的特點？160其主要特點是：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除

37、不良績效、如何改進和提高績效的。關(guān)鍵條件法的缺點？160關(guān)鍵事件法的缺點是：對關(guān)鍵事件的觀察和記錄費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用詼方法在員工之間進行比較。什么是行為錨定等級評價法？160行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效更公平。行為錨定等級評價法的工作步驟？1611進行崗位分

38、析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確簡潔的描述；2建立績效評價的等級，一般為19級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將它們歸人最合適的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；4審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列；5建立行為錨定法的考評體系。行為錨定等級評價法的優(yōu)缺點？161行為錨定等級評價法設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設(shè)計的人員眾多，對本崗位熟悉，專

39、業(yè)技術(shù)性強，所以精確度更高；績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對應的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確；具有良好的反饋功能，評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息；具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法時，對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性；考核的維度 TOC o 1-5 h z 清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。什么是行為觀察法？161行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為

40、錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。行為觀察法的優(yōu)缺點？162行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果，加權(quán)選擇量表法的具體形式163本方法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據(jù)。加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法？163加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法是：(1)通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資