A01004從“豐田模式”看人力資源管理方式

1、從“豐田模式”看人力資源管理方式許哲10級人力資源雙學(xué)位 序號：2學(xué)號：200805140167【摘要】豐田模式是如今世界各大企業(yè)紛紛效仿的典范，本文我們針對其人力資源管理制度進行剖析，揭示豐田模式的精益制造背后以人為本的管理制度。并且指出我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的方向。關(guān)鍵詞：豐田模式 全面招聘 T-TEP培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)拔擢 激勵前言日本的豐田公司是聞名世界的汽車制造企業(yè)，其最早引起世界矚目是20世紀(jì)80年代，當(dāng)時的情況顯示，日本企業(yè)及其產(chǎn)品的質(zhì)量和效率確有獨到之處，日本制造的汽車比美國車耐用，需要的維護更少。到了90年代，更明顯的跡象顯示，相較于其他國內(nèi)同行，豐田公司顯然更特別、更突出，這并非指其汽車設(shè)計

2、或性能令人贊嘆，而是豐田公司的工程與制造模式達成令人難以置信的流程與產(chǎn)品的一致性。豐田公司取得了世界公認的一流效能，這應(yīng)歸功于豐田公司制造的“豐田模式”。豐田模式是一套卓越的管理企業(yè)的模式，它涉及企業(yè)選擇何種使命和價值觀，如何調(diào)動企業(yè)全體員工積極主動參與識別、理解、管理和持續(xù)改進價值創(chuàng)造過程以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。而豐田模式的本質(zhì)就是“通過釋放人的潛能，追求卓越”。而其兩大支柱是“持續(xù)改善”和“尊重員工”。豐田強調(diào)，造車先造人，員工不僅是工業(yè)人，更是社會人；不僅要用員工的雙手，更要用員工的腦袋。在這樣的理念下，豐田對人才的選、用、育都體現(xiàn)了真正的以人為本。豐田模式和豐田生產(chǎn)方式（豐田制造方式）是豐田公

3、司DNA的雙螺旋，它們共同定義了豐田的管理作風(fēng)。這種管理方式主要體現(xiàn)四個方面：理念（philosophy）、流程（process）、員工/合作伙伴（people/partners）、解決問題（problem solving），如下圖所示。本文將針對其人力資源的管理制度在招聘、培訓(xùn)、選拔和激勵等方面加以闡述：圖1：豐田經(jīng)營模式之道：“4P”模式豐田公司的全面招聘體系眾所周知，豐田公司對其員工有充分的信任，認為它的員工是最聰明的。而這一切都要基于豐田公司的全面招聘體系。豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工，為此公司做出了極大的努力。2.1 招聘步驟豐田公司全面招聘體系大體上可以

4、分成6大階段：第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構(gòu)進行初步的甄選。應(yīng)聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料同時了解豐田公司的全面招聘體系隨后填寫工作申請表，第二階段是評估員工的技術(shù)知識和工作潛能，通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試，評估員工解決問題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個小時的交際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。第4階段應(yīng)聘人員需要參加一個1小時的集體面試，分別向豐的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地丁解應(yīng)聘人員的興趣和愛好。通過以上四個階段員工基本上被豐田公司錄用，但是員工需要參加第5階段一

5、個2.5小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別的情況，如酗酒、藥物濫用的問題。最后在第6階段新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估，新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴密的關(guān)注和培訓(xùn)。2.2 招聘特點我們可以看出來，豐田公司在招聘方面是有一個很長的周期的，這樣一個慢工出細活的過程，可以保證豐田公司招聘到符合自己要求的員工。因為豐田公司的這種全面招聘體系的主要特點就是：1.不僅僅是招聘員工的技能還要考慮員工的價值觀念。2. 必須為復(fù)雜的招聘過程付出時間和精力。3企業(yè)的需要和員工的價值觀以及技能相適應(yīng)。4員工的自我選擇也是重要的招聘過程。豐田T-TEP培訓(xùn)模式在豐田公司，新員工入職

6、，要經(jīng)歷幾個月而不是幾天的培訓(xùn)，才能上崗。T-TEP 是豐田技術(shù)培訓(xùn)計劃(TOYOTA Technical Education Program)的簡稱，也是豐田服務(wù)人力資源開發(fā)體系的基礎(chǔ)。豐田技術(shù)培訓(xùn)體系包括：一般修理TEAM21；鈑噴修理B&P-TEAM；汽車服務(wù)顧問TSAP。 3.1 培訓(xùn)特點豐田公司的這種T-TEP培訓(xùn)模式具有以下特點：1.課程結(jié)構(gòu)設(shè)計符合人的職業(yè)成長規(guī)律。豐田TEAM21課程總體設(shè)置符合人的職業(yè)成長規(guī)律，在結(jié)構(gòu)上是從簡單概括性知識向系統(tǒng)化知識變化，在技能上從簡單拆裝到復(fù)雜系統(tǒng)診斷，既培養(yǎng)能夠勝任汽車維護、機修、電修等第一任崗位群員工，又面向汽車維修車間主任、技術(shù)經(jīng)理、維

7、修作業(yè)班組長等第二任崗位群的技術(shù)要求。2. 具有明顯工作過程系統(tǒng)化的特征。所謂工作過程指在為完成一項工作任務(wù)并獲得工作成果而進行的一整套工作程序。T-TEP培訓(xùn)以真實環(huán)境為依托，以具體工作任務(wù)為導(dǎo)向，在一個維修車間真實工作場景中，要求每個學(xué)員按照規(guī)范流程獨立地完成相關(guān)工作，實現(xiàn)從行動導(dǎo)向到技能獲得的教學(xué)方式。3. 能力層次特色明顯。豐田T-TEP培訓(xùn)體系按照能力的縱向發(fā)展，設(shè)置的四個級別及對應(yīng)的技能要求。其技能培訓(xùn)過程從第一級先接觸汽車的定期保養(yǎng)和總成的更換大修開始，到掌握汽車單個系統(tǒng)故障的診斷，再進行汽車綜合復(fù)雜系統(tǒng)故障診斷、排除、豐田手持式診斷儀的熟練、有效使用更高層次的技能培訓(xùn)，實現(xiàn)能力

8、結(jié)構(gòu)由下及上的逐層晉升。4. 重視對綜合職業(yè)能力的培養(yǎng)。通常講綜合職業(yè)能力包含學(xué)員的職業(yè)專業(yè)能力和職業(yè)關(guān)鍵能力兩部分。職業(yè)專業(yè)能力體現(xiàn)構(gòu)造原理的掌握及實踐運用能力，職業(yè)關(guān)鍵能力是關(guān)鍵能力(包括溝通能力、交際能力、表達能力等)在汽車后市場的具體表征。5.根據(jù)崗位設(shè)置劃分典型任務(wù)單元，重視細節(jié)知識教育。6.資格證書決定終身學(xué)習(xí)的特色。其培訓(xùn)體系是一種繼續(xù)教育模式，要獲得職業(yè)發(fā)展、崗位的晉升必需不斷參加培訓(xùn)，施行的是工學(xué)結(jié)合，邊工作邊培訓(xùn)，技能知識的水平是重復(fù)認知與提高的逐層遞升過程，終身教育特色非常明顯。7. 豐富的培訓(xùn)資源。首先，該課程除了豐富的培訓(xùn)教材外，還包括完備的培訓(xùn)課件、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)工

9、作頁、課程指導(dǎo)方案等教學(xué)資源。其次，培訓(xùn)對實訓(xùn)條件要求高。8. 合理教學(xué)模式。T-TEP 為實現(xiàn)學(xué)員快速崗位適應(yīng)能力，采取了行動導(dǎo)向的教學(xué)方式，注重技能獲得。此外，恰當(dāng)?shù)姆纸M率是確保每位學(xué)員始終參與到學(xué)習(xí)過程的關(guān)鍵，該課程的課程指導(dǎo)建議分組率為4人/車，并仿效企業(yè)維修小組合理分配學(xué)習(xí)過程中各學(xué)生的角色。4. 從內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是自外延攬即使當(dāng)豐田公司為避免陷入危機而破例地從公司拔擢某人時，也從未發(fā)生國突然改變公司經(jīng)營方向的情形，或許，這就是避免高級主管發(fā)生“負荷過重”的觀念。在豐田的整個歷史中，重要領(lǐng)導(dǎo)者都是在適當(dāng)時機自公司內(nèi)部發(fā)掘拔擢，以領(lǐng)導(dǎo)豐田的下一階段進展，他們來自公司各個部門領(lǐng)域-

10、銷售、產(chǎn)品研發(fā)、制造、設(shè)計等。豐田公司的這種選拔領(lǐng)導(dǎo)者的方式，可以長久支持公司的文化。西方企業(yè)往往自外延聘領(lǐng)導(dǎo)者，同時經(jīng)常更換領(lǐng)導(dǎo)者，所以，鮮有領(lǐng)導(dǎo)者在位足夠的時間以建立起與其個人愿景相匹配的成熟文化。因此，每當(dāng)新領(lǐng)導(dǎo)者走馬上任而企圖改變公司文化時，只不過是表面性的撼動公司，根本無法深層的文化變革，或使員工產(chǎn)生忠誠度。有公司外部空降而來的主管領(lǐng)導(dǎo)文化變革，其問題在于組織永遠無法學(xué)習(xí)-組織失去以過去成就、錯誤，或持久原則為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)能力，使領(lǐng)導(dǎo)者無法促成有效的變革。反觀豐田公司，套用質(zhì)量大師戴明的話，他采用權(quán)組織“貫徹一致的目的”，這正是一致的領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)習(xí)環(huán)境的基礎(chǔ)。并且這種栽培領(lǐng)導(dǎo)者的方式，能使

11、更多的員工提高對公司的忠誠度，給予更多的員工晉升的機會。兼容并蓄所有的激勵理論激勵對于一個組織或者是企業(yè)是尤其必要的。眾所周知，激勵理論有很多，而豐田公司信奉所有的激勵理論，并且把所有激勵理論都應(yīng)用到發(fā)揮極大效益，只不過是經(jīng)常把原理論稍加變通而已。下表摘要說明豐田如何應(yīng)用五個最著名的激勵理論。前兩個理論認為人主要受到本身內(nèi)在的激勵，因此：工作本身的特性會激勵員工努力工作、做好工作。以下三個理論認為，人主要是受到外在因素的激勵報酬與獎勵、懲罰、邁向目標(biāo)的績效評量，等等。圖2：經(jīng)理的激勵理論與豐田方式5.1 馬斯洛的需求層次理論：在豐田工作的員工，其較低層級的需求可以獲得滿足：待遇不錯；總做有保障

12、；工作環(huán)境安全良好；工作內(nèi)外，團隊會以各種社交活動來滿足你的社會性需求。豐田文化強調(diào)以具有挑戰(zhàn)性的工作來建立員工的自信，通過優(yōu)秀的業(yè)績邁向自我實現(xiàn)。5.2 赫茲伯格的雙因素理論：豐田公司的工作保障、安全且具有吸引力的工作環(huán)境等提供了足夠的保健因素，但是，組裝線工作本質(zhì)上是相當(dāng)單調(diào)乏味的。不過，豐田生產(chǎn)方式卻增加了許多工作內(nèi)容與挑戰(zhàn)性，例如：為了使工作豐富化，豐田采取的做法包括職務(wù)輪調(diào)、安燈制度（使員工能主動解決問題）、讓工作團隊在工作上擁有相當(dāng)高的自治權(quán)。這從本質(zhì)上增強了組裝線工作的激勵作用，同時，豐田公司也在組裝線工作的設(shè)計下功夫，以改善工作的豐富化。5.3 泰勒的科學(xué)管理泰勒著重激勵個人以

13、提高生產(chǎn)力，基本上，豐田啟動科學(xué)管理，但把標(biāo)準(zhǔn)化的控管權(quán)交給工作團隊，負責(zé)任的是團隊，不是個人，績效評量也是看團隊的表現(xiàn)。5.4 行為修正豐田的連續(xù)流及安燈制度就是強力的行為修正，反饋非常迅速，最好的負面反饋是不針對個人（即不歸咎指責(zé)），而且甚至不需要上司提醒，他們本身就能知道自己的表現(xiàn)如何：通過立即發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題就可以知道了。在來自上司的贊美或訓(xùn)斥方面，豐田的團隊領(lǐng)導(dǎo)者總是在現(xiàn)場實時向員工提出反饋意見，這些團隊領(lǐng)導(dǎo)者都為此的后果針對性的訓(xùn)練。豐田在美國建立的醒目獎勵制度之一是在美國所有工廠都實施的全勤獎，在豐田公司，員工的出勤非常重要，因為所有員工都具備非常熟練的技術(shù)，是團隊的一員，同時，豐田

14、的人員配置非常精益。5.5 設(shè)定目標(biāo)豐田的可視化管理加上方針管理，使團隊隨時知道它們的進展，并且持續(xù)努力邁向極具挑戰(zhàn)性的改善目標(biāo)。方針管理是由公司高層為公司團隊制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，每天謹慎評估，讓工作團隊知道它們目前的表現(xiàn)與進展。學(xué)習(xí)豐田模式當(dāng)今時代，豐田模式、精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)墓ぞ吣Ｊ揭驯槐娙怂屠?。但是，我們?yōu)槭裁礇]有出現(xiàn)第二個豐田呢？豐田公司經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者曾強調(diào)，這些工具方法并不是豐田生產(chǎn)的關(guān)鍵，豐田生產(chǎn)方式背后真正力量是該公司管理層能夠持續(xù)投資于“人”，并倡導(dǎo)持續(xù)改善的公司文化。所以，學(xué)習(xí)豐田模式包含的不止是“準(zhǔn)時生產(chǎn)”之類的精益生產(chǎn)工具，而是要清楚的知道：在制造汽車之前，怎

15、樣先制造人。明確公司發(fā)展的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并且把這種概念灌輸給員工。不要只以制造能夠暢銷、為股東賺錢的產(chǎn)品為目的，這只是為達成該公司使命的必要條件。例如在豐田，它的使命為：1.對營運所在地國家（外部利益相關(guān)者）的經(jīng)濟成長做出貢獻。2.對員工（內(nèi)部利益相關(guān)者）的穩(wěn)定和福祉做出貢獻。3.對集團的整體成長做出貢獻。雙向選擇，確保公司和員工的共同發(fā)展。我們在豐田的全面招聘體系中就可以看出，豐田通過對員工各方各面的考核最終確定選擇，相反，員工也是通過種種的考驗來更加了解企業(yè)。這是一個雙向的選擇。通過這種嚴謹?shù)倪x擇模式，可以選擇出與公司的發(fā)展目標(biāo)相一致的員工，這樣也更容易建立起公司與員工的信任體系。從基層

16、建立起全面文化。豐田模式刻意從最基層建立起，使公司的每一個員工都建立起對公司文化的依賴感。選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。豐田公司采取的不是單純的由上而下或者由下而上的管理作風(fēng)，而是兼具有這些特點。領(lǐng)導(dǎo)者極少發(fā)號施令，以提問的方式來領(lǐng)導(dǎo)，在不同的適當(dāng)時機與情況下，每種類型的領(lǐng)導(dǎo)者各有其長處角色。建立長期理念的理念。這種長期理念是指管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。而這種長期理念體現(xiàn)在人力資源管理的制度上主要有三點：1. 高層管理人員從內(nèi)部提拔，從一線成長起來；2.新員工入職，要經(jīng)歷幾個月而不是幾天的培訓(xùn)，才能上崗；3. 在公司困難時期，盡量不裁員工，而是集中起來進行培訓(xùn)。多方面為員工考慮。豐田公司能夠真正了解員工需要什么，員工缺少什么。所以，不管是提供全面的培訓(xùn)，還是多方面的激勵政策的實施，抑或是鼓勵員工實踐，做到在“干中學(xué)”。所有的這些都更加信任公司，在真正遇到問題的時候能設(shè)法解決問題。豐田公司