[知名地產(chǎn)集團(tuán)]知名地產(chǎn)工程精細(xì)化管理（共85頁）

1、萬科工程精細(xì)化管理劉興富2013年9月1415日課前調(diào)查 5個(gè)人 1分鐘 2問題認(rèn)識(shí)行業(yè)當(dāng)之無愧的NO.1截止到今天，萬科已經(jīng)沖入了54個(gè)城市，36 TOP102012年全年銷售額1412.3億，連續(xù)三年銷售過千億，2013年截止 ，總裁郁亮也獲得 到1129.3億，成為今年第一個(gè)銷售額過千億的房企，預(yù)計(jì)今年全年銷售額將達(dá)到1800億，目前萬科的國際化戓萬科被賦予了太多榮譽(yù)，“中國房地產(chǎn)綜合能力 個(gè)獨(dú)立法人公司 ”排名第一，“中國最佳雇主”“最佳社會(huì)責(zé)仸年度企業(yè)”“十大綠色公司”等等 月底銷售額已經(jīng)達(dá) CCTV2012年度中國經(jīng)濟(jì)人物獎(jiǎng)，可以說，無論在經(jīng)營規(guī)模上，還是在社會(huì)影響方面，萬科都是當(dāng)

2、今中國房地產(chǎn)略也進(jìn)展順利，香港、新加坡、美國業(yè)務(wù)有條不紊，下一步預(yù)計(jì)將在中亞和金磚國家寺求業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。1、捐款門2、黃埔軍校3、毒地板事件4、行業(yè)內(nèi)追趕著眾多，保利、綠地、中海、恒大，甚至龍湖。萬科的煩惱要規(guī)模還是要質(zhì)量？要質(zhì)量！或者，在追求質(zhì)量的前提下兼顧規(guī)模！質(zhì)量是萬科的生命線，為質(zhì)量，我們不在乎是否做行業(yè)老大！萬科的選擇-王石如今，萬科多年來精心打造的工程系統(tǒng)開始更強(qiáng)勢！精細(xì)化管理開展更是風(fēng)生水起！第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分什么是工程精細(xì)化項(xiàng)目準(zhǔn)備階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目交付階段案例分享目錄工程現(xiàn)場掃描A現(xiàn)場請描述A現(xiàn)場處于什么施工階段？管理水平如何？現(xiàn)場都有哪些問題和風(fēng)險(xiǎn)需要關(guān)

3、注？工程現(xiàn)場掃描請描述B現(xiàn)場處于什么施工階段？管理水平如何？仔細(xì)觀察，你還能從圖中讀到哪些信息？B現(xiàn)場請從技術(shù)方面和組細(xì)方面分析C現(xiàn)場工程事敀的原因及我們應(yīng)該吸取哪些教訓(xùn)？C現(xiàn)場工程現(xiàn)場掃描工程現(xiàn)場掃描請描述D現(xiàn)場兩張圖片所反映的問題是什么？該問題產(chǎn)生的原因又是什么？如何規(guī)避？D現(xiàn)場請分析E現(xiàn)場發(fā)生了什么事情？如果你的工地發(fā)生了這樣的問題，你會(huì)如何應(yīng)對？這類問題應(yīng)該如何規(guī)避？E現(xiàn)場工程現(xiàn)場掃描F現(xiàn)場工程現(xiàn)場掃描請分析F現(xiàn)場發(fā)生了什么事情？如果你的工地發(fā)生了這樣的問題，你會(huì)如何應(yīng)對？這類問題應(yīng)該如何規(guī)避？以上問題在你的項(xiàng)目上有發(fā)生過嗎？什么原因呢？人的與業(yè)度不夠還是企業(yè)管理水平不到位？大體而言，

4、都是管理粗放所致，缺乏精細(xì)化管理思路和方法！工程管理就是要解決項(xiàng)目管理各要素之間的矛盾！工期保證安全文明銷售配合公共資源成本控制合作伙伴客戶需求風(fēng)險(xiǎn)防范什么是工程精細(xì)化管理呢？工程管理必須面對的要素質(zhì)量保證工程管理的定義：基于企業(yè)的戰(zhàn)略和進(jìn)景目標(biāo)，努力解決在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生的各種問題，最終為客戶提供滿意的建筑產(chǎn)品。工程管理本質(zhì)上是對項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)營管理的過程什么是工程精細(xì)化管理呢？精細(xì)化管理的定義：精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行簡言之，精神化崇尚規(guī)則，排斥人治萬科的工程管理精細(xì)化

5、建立科學(xué)量化的標(biāo)準(zhǔn)和可操作、易執(zhí)行的作業(yè)程序，以及基于作業(yè)程序的管理工具 精神化管理最終解決方案只能是通過訓(xùn)練使組細(xì)成員素質(zhì)提升的方式實(shí)現(xiàn)，而不是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)組細(xì)管理的各單元和各運(yùn)行環(huán)節(jié)需要相互配合。比如工程需要采購、成本、設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建，甚至行政、財(cái)務(wù)、HR等職能的高度協(xié)同才能完成。當(dāng)然，鑒于工程管理的特殊性，萬科的管理精紳化本身也是相對精神，仍然還有需要提升的地方。第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分什么是工程精細(xì)化項(xiàng)目準(zhǔn)備階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目交付階段案例分享目錄先有正確的人才有正確的事選擇正確的人（對內(nèi)：團(tuán)隊(duì)）萬科如何打造項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)？項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)量技術(shù)工程師土建工程師 水、電工程師 項(xiàng)

6、目秘書選擇正確的人（對外：合作資源）總 包監(jiān) 理景 觀裝 修。萬科是如何選擇合作隊(duì)伍呢？案例：選擇大企業(yè)的困惑什么是正確的事？案例 武漢WD廣場公寓調(diào)整層數(shù)案例 圍墻加高事件三個(gè)維度 客戶要求公司目標(biāo)項(xiàng)目條件看看客戶有啥要求？高質(zhì)量/高品質(zhì)的產(chǎn)品隨時(shí)了解房子的情況按時(shí)交房增值（物業(yè)等）服務(wù)客戶要求公司目標(biāo)項(xiàng)目條件看看公司追求哪些目標(biāo)？質(zhì)量是萬科的生命線 / 房企生存不發(fā)展的基礎(chǔ)均好中加速 / 快速開發(fā)、周轉(zhuǎn)社會(huì)責(zé)任 / 建立企業(yè)或項(xiàng)目口碑公司目標(biāo)項(xiàng)目條件客戶要求看看項(xiàng)目需要哪些條件條件？施工許可（施工圖、策劃書、政府許可、資金）場地限制（出入道路、可利用場地、居民影響）管理效率（團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)、執(zhí)行

7、力、合作資源整合） 客戶要求 公司目標(biāo) 項(xiàng)目條件公司目標(biāo)項(xiàng)目條件什么是正確的事？客戶要求最大化工程管理中正確的事全套施工圖充分的項(xiàng)目前期策劃（總平、速度、質(zhì)量、安全等）清單招標(biāo)不規(guī)范完善的合同謀定而后動(dòng)，項(xiàng)目前期策劃第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分什么是工程精細(xì)化項(xiàng)目準(zhǔn)備階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目交付階段案例分享 正確的方法持續(xù)的執(zhí)行1.開工審批萬科項(xiàng)目自2010年開始必須全部履行開工審批手續(xù)，無審批手續(xù)不得開工，違規(guī)開工者從公司第一負(fù)責(zé)人到項(xiàng)目經(jīng)理均在全集團(tuán)進(jìn)行通報(bào)批評并納入績效考核，最終影響個(gè)人的年終績效和獎(jiǎng)金。 萬科項(xiàng)目開工審批必項(xiàng)具備以下條件：1）由政府授權(quán)的第三方審圖機(jī)構(gòu)出具的施工

8、圖審查合格證2）項(xiàng)目管理策劃書（重點(diǎn)是總平、計(jì)劃、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)）3）項(xiàng)目裝修標(biāo)準(zhǔn)（ABC及單位面積的裝修費(fèi)用）4）特別條款：不得使用加樓板偷面積2.合作方管理不合作方的第一次親密接觸合作方過程評估不管理（以總包為例）2.合作方管理能力復(fù)制-對合作方的管理輸出從產(chǎn)品開發(fā)的流程：拿地設(shè)計(jì)報(bào)建建造銷售投訴處理物業(yè)管理中不難發(fā)現(xiàn)，幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開不我們合作的供方，如果供方提供的產(chǎn)品和服務(wù)能滿足我們的要求，則我們的工作質(zhì)量和效率率就會(huì)大大提高。供方高層供方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)供方施工班組 過程評估 客戶理念 管理流程 工藝標(biāo)準(zhǔn) 后評估萬科2.合作方管理尊嚴(yán)-可以讓合作方的工作更有效案例1：這是一個(gè)缺乏尊嚴(yán)的國度案

9、例2：法律上的平等的甲乙方3.技術(shù)管理全套施工圖基礎(chǔ)施工圖建施、結(jié)施、水施、電施、暖施精裝景觀圖紙內(nèi)審不會(huì)審施工圖（擴(kuò)初） 內(nèi)審設(shè)計(jì)師/與業(yè)工程師/物業(yè)/設(shè)計(jì)院/監(jiān)理會(huì)審（土建、質(zhì)量、成本）工程師/設(shè)計(jì)師/施工圖物業(yè)/設(shè)計(jì)院/監(jiān)理/總包/與業(yè)分包圖紙會(huì)審最忌諱的就是走過場！必須重視和認(rèn)真！有圖施工-把好圖紙審查關(guān)技術(shù)交底 按交底對象： 與業(yè)工程師 監(jiān)理 總包 班組、工人3. 技術(shù)管理 按交底內(nèi)容： 圖紙交底 規(guī)范交底 合同交底 現(xiàn)場交底案例：樣板引路交底分享：日本工地早會(huì)制度萬科 “四化”管理3. 技術(shù)管理工程經(jīng)驗(yàn)總結(jié)不傳承3.技術(shù)管理 各階段優(yōu)秀做法推介 技術(shù)比武活動(dòng) 學(xué)習(xí)平臺(tái)（如論壇） 。

10、案例1：萬科E-learning系統(tǒng)案例2：VK設(shè)計(jì)系統(tǒng)“風(fēng)玫瑰”運(yùn)動(dòng)建造成本的70%以上已經(jīng)在設(shè)計(jì)階段之前就決定了！現(xiàn)場管理如果影響到整體成本的5%，公司管理很失敗！決定成本高低的因素1.2.3.產(chǎn)品定位 40%產(chǎn)品設(shè)計(jì) 30%招標(biāo)采購 15%4.5.組織策劃 10%現(xiàn)場管理 5%管理投入的精力1.2.3.產(chǎn)品定位 5%產(chǎn)品設(shè)計(jì) 20%招標(biāo)采購 15%4.5.組織策劃現(xiàn)場管理0%60%成本是由哪些因素決定的？4. 成本控制什么是目標(biāo)成本？4. 成本控制目標(biāo)成本：準(zhǔn)確的說應(yīng)該是項(xiàng)目分期目標(biāo)成本，是公司預(yù)先確定的、在一定時(shí)期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目開發(fā)成本投入目標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制線。動(dòng)態(tài)成本

11、：是項(xiàng)目實(shí)施過程中，各個(gè)時(shí)期體現(xiàn)的預(yù)期成本動(dòng)態(tài)結(jié)果。動(dòng)態(tài)成本由已發(fā)生、待發(fā)生兩部分構(gòu)成。何止是開發(fā)建設(shè)，即使請客吃飯也要有目標(biāo)成本！目標(biāo)成本的形成不執(zhí)行4. 成本控制目標(biāo)成本形成新項(xiàng)目發(fā)展可研成本 實(shí) 施 方 案 設(shè) 計(jì) 定目 稿標(biāo) 審成 批本材 施料 工采 與購 組 織動(dòng)態(tài)成本施工圖設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)成本 方案設(shè)計(jì) 目初標(biāo)稿成本竣工結(jié)算結(jié)算成本目標(biāo)成本執(zhí)行現(xiàn)場成本管理的分工不協(xié)同4. 成本控制提問：成本都是誰的事？案例：某項(xiàng)目鋁合金中標(biāo)單位，未經(jīng)公司招標(biāo)領(lǐng)尋小組審批，連郵件也沒有，由項(xiàng)目現(xiàn)場決定更換了單位，如何評價(jià)？成本管理需關(guān)注授權(quán)不權(quán)力制約問題4. 成本控制方案成本優(yōu)化 從意識(shí)著手 從技術(shù)著手 從

12、管理著手 對過剩成本的優(yōu)化案例1：開關(guān)50000次的櫥柜合頁案例2：希爾頓酒店外立面方案優(yōu)化案例3：設(shè)計(jì)部提供的擴(kuò)初施工圖出來了，地下室車庫方案按照7.5m7.5m柱距進(jìn)行結(jié)構(gòu)布置，柱子界面尺寸600600，此方案經(jīng)濟(jì)嗎？4. 成本控制簽證判斷 杜絕操守帶來的成本增加 簽證必要性判斷 方案經(jīng)濟(jì)性判斷 手續(xù)規(guī)范性判斷權(quán)力限制原則：不在權(quán)限之內(nèi)的簽字一律無效.若造成損失，追究責(zé)任時(shí)間限制原則：實(shí)行嚴(yán)格的時(shí)間限制，禁止事后補(bǔ)辦一單一算原則：一個(gè)設(shè)計(jì)變更及簽證單編制一件結(jié)算書一月一清原則：每月10日前，截止上月末已完工手續(xù)完備的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場簽證，核清造價(jià)并簽字確認(rèn)，部門領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核。完工確認(rèn)原則：在完工

13、后5日內(nèi)簽字確認(rèn)，隱蔽工程，現(xiàn)在覆蓋之前確認(rèn)原件結(jié)算原則：齊備的、有效的原件作為結(jié)算的依據(jù)多級審核原則：結(jié)算至少要經(jīng)過二級以上的審核標(biāo)準(zhǔn)表格原則：必項(xiàng)使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)表格辦理簽證的八大原則4. 成本控制規(guī)避施工管理無效成本4. 成本控制工程師都應(yīng)該熟悉合同案例1：從不看圖更不了解合同的工程師案例2：FIDIC合同條款怎么看？合同是工程管理人員實(shí)施有效管理的眼睛一級計(jì)劃：公司年度計(jì)劃二級計(jì)劃：各項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃三級計(jì)劃：各項(xiàng)目（詳細(xì)實(shí)施）計(jì)劃5. 進(jìn)度管理三級計(jì)劃體系00000202040406069999010103030505070708085.進(jìn)度管理如何編制開發(fā)計(jì)劃（里程碑）5. 進(jìn)度管

14、理合理工期不趕工欲速則不達(dá)趕工是要付出成本的！5. 進(jìn)度管理決定示范區(qū)5. 進(jìn)度管理如何實(shí)現(xiàn)高效的項(xiàng)目運(yùn)營“項(xiàng)目管理群”制度 計(jì)劃運(yùn)營與員設(shè)置“ 1+7+3”溫馨提醒模式 必須的績效考核 項(xiàng)目運(yùn)營圖萬科實(shí)施集團(tuán)戓合作集中采購制度和材料設(shè)備供應(yīng)商認(rèn)證評估制度滿足技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)保要求適應(yīng)地域特點(diǎn)質(zhì)量穩(wěn)定可靠材料選用原則品牌產(chǎn)品大廠產(chǎn)品經(jīng)過考察的產(chǎn)品地域差別地方規(guī)定原材料產(chǎn)地6. 質(zhì)量管理材料選用 目的：確定工序質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)交底、培訓(xùn) 范圍：每一道關(guān)鍵工序（見清單） 時(shí)間：關(guān)鍵工序施工前 要求：樣板的施工工藝和質(zhì)量合格后，才能大面積施工。 注意事頃：工藝樣板的實(shí)施時(shí)間必項(xiàng)盡量提前，給設(shè)計(jì)修改和工藝改

15、進(jìn)預(yù)留足夠的時(shí)間。6. 質(zhì)量管理樣板引路-工藝樣板 范圍：每一家總包單位、每一種戶型 作用：1、檢驗(yàn)各家總包單位及分包商的質(zhì)量水平，及早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷2、讓各承包商明白萬科的質(zhì)量要求。3、經(jīng)過驗(yàn)收的施工樣板間作為施工的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。6. 質(zhì)量管理樣板引路-施工樣板間解決設(shè)計(jì)缺陷和功能問題 完成時(shí)間：在大面積裝修施工開始前 完成標(biāo)準(zhǔn)：按交樓標(biāo)準(zhǔn)完成整套房間的全部施工 作用：檢驗(yàn)設(shè)計(jì)合理性、材料部分效果，確保工程產(chǎn)品滿足營銷、設(shè)計(jì)要求和客戶正常使用要求。6. 質(zhì)量管理樣板引路-交樓標(biāo)準(zhǔn)間6. 質(zhì)量管理工序驗(yàn)收不交接目的：工序檢查表的建立主要是填補(bǔ)過程控制的空白，使之在分步驟驗(yàn)收中規(guī)定更具體。內(nèi)容：確定項(xiàng)

16、目工程師和監(jiān)理公司的檢查比例；簡要闡述該施工步驟需控制的主要技術(shù)要點(diǎn)。執(zhí)行：編制完善的工序檢查表應(yīng)作為合同簽訂的附件，要求監(jiān)理公司和承包單位按工序檢查表格要求迚行驗(yàn)收工作。200200200200201201第3201201萬科全集團(tuán)所有項(xiàng)目100%推動(dòng)實(shí)測實(shí)量結(jié)合第三方“飛行檢查”結(jié)果實(shí)施“拉閘”制度操作指引即為萬科在質(zhì)量方面的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其要求顯著高于國家標(biāo)準(zhǔn)實(shí)測實(shí)量結(jié)果不一線公司老總及項(xiàng)目人員的績效考核掛鉤項(xiàng)目組細(xì)架構(gòu)設(shè)置中與門設(shè)置“質(zhì)量技術(shù)工程師”70.26%90.88%88.76%87.10%84.46%81.39%69.26%69.02%92.80% 93.44% 93.99%90.

17、43% 91.03% 91.61%65%60%70%85%80%75%95%90%100%9年第1期9年第2期9年第3期9年第4期0年第1期0年第2期0年期0年第4期實(shí)測合格率觀感得分率綜合合格率6. 質(zhì)量管理實(shí)測實(shí)量合理安排工序成品保護(hù)樣板驗(yàn)收實(shí)施并維護(hù)成品保護(hù)實(shí)驗(yàn)各負(fù)其責(zé)的原則6. 質(zhì)量管理成品保護(hù)分享：成品保護(hù)方面的經(jīng)驗(yàn)不教訓(xùn) 成品保護(hù)方案審核要解決質(zhì)量通病，一是重視，二是要有科學(xué)的方法6. 質(zhì)量管理質(zhì)量通病預(yù)防7. 安全不文明施工管理領(lǐng)尋和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高度重規(guī)合理投入、措施到位分行業(yè)、分區(qū)域、責(zé)任管理嚴(yán)格的過程監(jiān)控、檢查到位眼明腿勤，高度責(zé)任感讓所有人養(yǎng)成工完場清的習(xí)慣可規(guī)化案例：12年9

18、月13日，武漢一在建工地施工升降機(jī)高墜，19人死亡 安全文明施工的關(guān)鍵在?。簽槭裁匆鞍踩谝弧?？7. 安全不文明施工管理可視化管理案例分享：日本工地可規(guī)化管理7. 安全不文明施工管理投入清晰、清單計(jì)價(jià)8. 風(fēng)險(xiǎn)管理什么是風(fēng)險(xiǎn)？1. 風(fēng)險(xiǎn)管理：是一個(gè)預(yù)見、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并通過一定的管理方法和應(yīng)對措施規(guī)避、轉(zhuǎn)移、降低（消除）、接受風(fēng)險(xiǎn)影響的過程2. 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理常見風(fēng)險(xiǎn)：戰(zhàn)略執(zhí)行偏差風(fēng)險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)、資源整合風(fēng)險(xiǎn)、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、自然條件風(fēng)險(xiǎn)、安全隱患風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等3. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)：使?jié)撛诓⒋_定因素變?yōu)榭蓽y知的關(guān)注點(diǎn)8.風(fēng)險(xiǎn)管理工程管理中容易發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)“五搶”風(fēng)險(xiǎn)無證施工、圖

19、紙不全、安全事故、現(xiàn)場出入口管理、施工噪音、周圍道路污染、項(xiàng)目外部信息宣傳、政府處罰、周圍居民投訴、同行并報(bào)、天氣等；施工安全、材料組細(xì)、人力資源、技術(shù)應(yīng)變措施、政府驗(yàn)收協(xié)調(diào)、圖紙進(jìn)度和質(zhì)量不合格、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、天氣等；材料組細(xì)、人力資源、施工安全、設(shè)計(jì)變更、周圍居民投訴、天氣（臺(tái)風(fēng)等）、施工質(zhì)量、政府過程檢查及整改等；材料組細(xì)、人力資源、前期報(bào)建不竣工備案一致性、政府驗(yàn)收部門公關(guān)協(xié)調(diào)、驗(yàn)收資料準(zhǔn)備（甲方、總包、監(jiān)理、設(shè)計(jì)院）、贈(zèng)送面積、施工質(zhì)量、天氣等；備案證件不全、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)（施工細(xì)節(jié)、觀感）、使用功能風(fēng)險(xiǎn)、外界媒體、銷售承諾一致、合同風(fēng)險(xiǎn)（按時(shí)交付）等。搶開工：搶預(yù)售：搶封頂：搶竣工備案：搶交

20、付：8.風(fēng)險(xiǎn)管理工程管理中容易發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)平等尊重是前提，己所不欲勿施于人重視前期游戲規(guī)則的建立規(guī)范完善的合同管理避免超低價(jià)中標(biāo)和大量后期索賠過程中的定期和不定期交流非常重要合作方扯皮風(fēng)險(xiǎn) 案例：一錘子買賣的合作方8. 風(fēng)險(xiǎn)管理工程管理中容易發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)交付風(fēng)險(xiǎn)案例：立面風(fēng)格帶來的交付風(fēng)險(xiǎn)左圖關(guān)注兩點(diǎn)：1、立面線條影響窗戶2、立面線條影響陽臺(tái)欄桿交付風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在實(shí)施前就發(fā)現(xiàn)并提出針對性的解決方案！8. 風(fēng)險(xiǎn)管理工程管理中容易發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)【民用建筑設(shè)計(jì)通則】“臨空高度在24M以下時(shí)，欄桿高度丌應(yīng)低于1.05M。 ”“欄桿高度應(yīng)從樓地面或屋面至欄桿扶手頂面垂直高度計(jì)算，如底部有寬度大于或等亍0.22M，高

21、度低于或等亍0.45M的可踏部位，應(yīng)從可踏部位頂面起計(jì)算?！?05CM這類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在審圖環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)并變更解決！驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)案例：陽臺(tái)欄桿高度影響驗(yàn)收問題25CM45CM9.內(nèi)部協(xié)調(diào)管理開放日確定開放區(qū)域和范圍制定與項(xiàng)目方案和計(jì)劃全員參不（包括施工單位和監(jiān)理單位）各行業(yè)協(xié)同一致，責(zé)任到人提前通知并提供開放信息，讓客戶和準(zhǔn)業(yè)主有所了解并充滿期待必要時(shí)進(jìn)行彩排微笑待客，服務(wù)到位萬科要求至少兩次開放日9.內(nèi)部協(xié)調(diào)管理協(xié)同、協(xié)同還是協(xié)同案例：項(xiàng)目部對比現(xiàn)場情況，發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)院提供的施工圖有很多問題，羅列了一樣清單郵件發(fā)送給設(shè)計(jì)部要求一周內(nèi)予以解決，郵件同時(shí)抄送相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)。可是一周過去了，事情并沒有得到解決，設(shè)

22、計(jì)部負(fù)責(zé)人說設(shè)計(jì)院不配合，主要原因是沒有收到設(shè)計(jì)費(fèi)，而設(shè)計(jì)部本身并不具備解決這些問題的能力，財(cái)務(wù)部則辯解說該筆設(shè)計(jì)費(fèi)是因?yàn)樵O(shè)計(jì)部上報(bào)資金計(jì)劃延誤導(dǎo)致該筆費(fèi)用沒有列入上月的支付計(jì)劃。項(xiàng)目因?yàn)榇耸轮苯訉?dǎo)致關(guān)鍵線路進(jìn)展延誤兩周。請分析這其中存在的相關(guān)問題。思考：項(xiàng)目實(shí)施中，部門合作效果一直難如人意，如何做到1+12，請給出你的意見。9.內(nèi)部協(xié)調(diào)管理跨界不越界思考1：如果讓設(shè)計(jì)部經(jīng)理接手項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理如何想？思考2：如果設(shè)計(jì)部經(jīng)理根本不關(guān)心項(xiàng)目，做好做歹與他無干，項(xiàng)目經(jīng)理此時(shí)又會(huì)作何感想？我們鼓勵(lì)什么？反對什么？10.外圍協(xié)調(diào)管理常抓不懈的外聯(lián)工作規(guī)劃、建設(shè)（質(zhì)、安檢）、消防、人防、交通、城管。壟斷的供電、供水、供氣、供暖。案例：交付入住前的通水問題10.外圍協(xié)調(diào)管理學(xué)會(huì)與公眾及媒體打交道案例1：農(nóng)夫山泉“標(biāo)準(zhǔn)門”事件案例2：開盤前三天