戰(zhàn)略管理演示稿2

1、企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 Strategic Management1戰(zhàn)略管理課程簡介 戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)中綜合性、動態(tài)性較強(qiáng)的一個(gè)領(lǐng)域，又是工商管理碩士教學(xué)體系中的一門必修課程。本課程的目的是要通過理論講授、課堂討論與案例分析，使學(xué)生熟練地掌握戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的基本理論與方法，并結(jié)合中國管理的實(shí)踐，樹立明確的戰(zhàn)略管理觀念，形成戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策的技能。2教學(xué)內(nèi)容： 第一講 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論 第二講 企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo) 第三講 外部環(huán)境：行業(yè)及競爭分析 第四講 內(nèi)部環(huán)境：資源與能力分析 第五講 公司層戰(zhàn)略 第六講 購并與重組 第七講 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 第八講 戰(zhàn)略實(shí)施3學(xué)科特點(diǎn)戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)

2、領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，但思想淵源卻很悠久戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，但成功卻是一個(gè)非常復(fù)雜的現(xiàn)象戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，但其理論也適用于非營利組織和個(gè)人戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者4 學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)）探索性 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。實(shí)踐性 實(shí)踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。啟發(fā)性 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化。 沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）5參考書目： 競爭戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢波特 華夏出版社 戰(zhàn)略管理概念與案例湯

3、姆森 斯迪克蘭德 北京大學(xué)出版社 戰(zhàn)略管理競爭與全球化 希特等 機(jī)械工業(yè)出版社 企業(yè)成長戰(zhàn)略小喬治-斯托爾克等 中國人民大學(xué)出版社 如何提升公司核心競爭力 唐納德 企業(yè)管理出版社考核方式： 課堂表現(xiàn)10% 案例分析30% 期末考試60% 6第一講 企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論 7（一） 21世紀(jì)的競爭格局與戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn) “Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”Joel Ross and Michael Kami“Quote”8 1、 “戰(zhàn)略”與“企業(yè)戰(zhàn)

4、略” “戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字 “strategos”，本來含義是“ 敵對狀態(tài)下將軍指揮軍隊(duì)克敵制勝的藝術(shù)和方法”。 簡明不列顛百科全書稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中運(yùn)用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)與藝術(shù)”。 德國著名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨 （Clausewitz）在其理論巨著戰(zhàn)爭論中指出，“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運(yùn)用。戰(zhàn)略必須為整個(gè)軍事行動規(guī)定適應(yīng)戰(zhàn)爭目的的目標(biāo)?！?戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。9 “戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時(shí)間并不長，最初出現(xiàn)在西方管理學(xué)名著經(jīng)理的職能一書中。 企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自1965年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫著企業(yè)戰(zhàn)略論一書問世后，而且從那時(shí)起，“

5、戰(zhàn)略”一詞才廣泛應(yīng)用于社會、經(jīng)濟(jì)、文化、教育和科技等領(lǐng)域。10 明茨博格關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的定義： 1、戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan) 2、戰(zhàn)略是一種模式 (Pattern) 3、戰(zhàn)略是一種計(jì)謀 (Ploy) 4、戰(zhàn)略是一種定位 (Position) 5、戰(zhàn)略是一種觀念 (Perspective)11我們對企業(yè)戰(zhàn)略概念的理解： 企業(yè)戰(zhàn)略: 企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境與資源分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃。 122、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生戰(zhàn)略是競爭的必然產(chǎn)物動蕩的環(huán)境呼喚戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素13西方企

6、業(yè)管理歷史階段的回顧：未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出 E C A B D F 14 案例：美國汽車工業(yè)的發(fā)展與競爭： 生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理通用日本克萊斯勒福特15 20世紀(jì)初美國100家最大的公司中，今天只有16家尚為人知! 最近1年中, 44,367 家公司申請破產(chǎn)，實(shí)際上還有更多家美國公司瀕臨倒閉。3、戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)競爭是容易轉(zhuǎn)瞬即逝的.除非公司不斷進(jìn)取保持其競爭地位。16戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤的目標(biāo)是極富挑戰(zhàn)性的。某些公司的表現(xiàn)會大大超越戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)Best Stocks of the Decade17技術(shù)的飛速進(jìn)步技術(shù)的快速擴(kuò)散信息和通訊

7、技術(shù)發(fā)生翻天 覆地的變化知識重要性的增加競爭正在發(fā)生著本質(zhì)的變化變革的步伐從不停歇.而且越來越快傳統(tǒng)行業(yè)的界限變得越來越模糊, 例如.計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)電子通訊21世紀(jì)的競爭格局18全球經(jīng)濟(jì)在變化：人員，貨物，服務(wù)和觀念超越地理界線自由流通多元化的全球市場不斷產(chǎn)生新的機(jī)會市場和行業(yè)變得越來越國際化傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢要素將很難保證企業(yè)成功通向成功的新要素包括:靈活性Flexibility創(chuàng)新Innovation速度Speed聚焦Integration21世紀(jì)的競爭格局194、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 產(chǎn)品與市場范圍 增長向量 競爭優(yōu)勢 協(xié)同作用20 5、企業(yè)戰(zhàn)略的特征 全局性 未來性 競爭性 可行性 相對穩(wěn)定性2

8、1（二）戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)和層次22明確使命與目標(biāo)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略管理的概念： 企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠內(nèi)部能力將這種謀劃和決策輔助實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的過程：23 企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)： 1、公司戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合。 決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事何種經(jīng)營；擴(kuò)展、限制何種經(jīng)營。 決定資金、資源的流動與配置。 戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略 2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略） 針對某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競爭戰(zhàn)略。 競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、集中一點(diǎn) 3、職能戰(zhàn)略

9、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略24戰(zhàn)略制定金字塔公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）多元化公司責(zé)任在公司的管理者 責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)25戰(zhàn)略制定金字塔公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）單業(yè)務(wù)公司責(zé)任在公司執(zhí)行層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)26公司戰(zhàn)略（管理一家多元化公司的行動計(jì)劃）進(jìn)行什么樣的多元化(相關(guān),非相關(guān),還是兼而有之)是進(jìn)行狹窄的多元化經(jīng)營,即進(jìn)入少數(shù)幾個(gè)行業(yè)，還是進(jìn)行廣泛的多元化經(jīng)營進(jìn)入很多的行業(yè)。努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強(qiáng)大公司

10、認(rèn)知的主題聯(lián)系起來。建立各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)同作用，從而建立競爭優(yōu)勢。采取一定的行動來加強(qiáng)公司現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位和盈利水平。采取措施將新的業(yè)務(wù)加進(jìn)業(yè)務(wù)組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位。采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)務(wù)單元。各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源）。多元化公司戰(zhàn)略的確認(rèn)27業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（管理一家單業(yè)務(wù)公司的行動計(jì)劃） 基本的競爭策略：低成本/低價(jià)格？差別化（哪一種？）聚集于特定的市場點(diǎn)采取行動對變化的行業(yè)環(huán)境及外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)度做出反應(yīng)采取行動以確保獲取競爭優(yōu)勢（加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，增加新的特色，推出新技術(shù)，提高質(zhì)量和服務(wù)，以卓越

11、的資源和競爭能力為基礎(chǔ)擊敗競爭對手。地理區(qū)域性市場覆蓋面及垂直一體化程度（全部、部分）。制定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略，建立對市場有寶貴價(jià)值的資源強(qiáng)勢和能力同其他公司或組織建立合作關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟單業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略的確認(rèn)制造及運(yùn)作市場營銷、促銷及分銷財(cái)務(wù)策略研究與開發(fā)/技術(shù)人力資源勞工關(guān)系28職 能 戰(zhàn) 略 職能戰(zhàn)略所涉及的問題是： 制定一個(gè)管理策略規(guī)劃，管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)中某項(xiàng)主要的活動或過程-一研究與開發(fā),客戶服務(wù),分銷,財(cái)務(wù),人力資源等等;某項(xiàng)業(yè)務(wù)有多少對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的活動就應(yīng)該有多少個(gè)職能戰(zhàn)略。29（三） 戰(zhàn)略管理者 每一個(gè)公司的管理者都在戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是高層管

12、理者的責(zé)任，那是大錯(cuò)特錯(cuò)。30。管理者在各管理層次上的地位與責(zé)任高層管理者中層管理者 基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理 經(jīng)營管理 作業(yè)管理 高層管理者 中層 管理者基層管理者31企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成董事會：指導(dǎo)監(jiān)督CEO和其他高層經(jīng)理 專職規(guī)劃人員中層管理者外部智囊團(tuán) 32啟示： 卓越的管理在本質(zhì)上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。 當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之，戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個(gè)整體的長遠(yuǎn)的角度來管理一家公司。 與此相反的是：隨意即時(shí)的行動，憑感覺，碰運(yùn)氣33 第二講 明確企業(yè) 使命與目標(biāo)34 為什么需要使命和愿景

13、？ 有效的戰(zhàn)略制定工作開始于對公司應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么在腦海中形成的基本觀念以及公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略愿景。 最優(yōu)秀的戰(zhàn)略家會告訴他人一個(gè)愿景和目標(biāo)，并以此作為戰(zhàn)略決策的框架和底線，然后動員所有的資源為此而奮斗。 企業(yè)的使命和愿景表明了管理者對組織的志向和雄心，顯示了管理層對下述問題的高屋建瓴的看法： 我們想做什么業(yè)務(wù)？ 我們向何處去？ 我們在盡力創(chuàng)造一類什么樣的公司？ 它們清晰地將公司的方向和終點(diǎn)描繪出來。 （一）企業(yè)使命與愿景的概念 企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務(wù)是什么，這些任務(wù)因何而存在，以及企業(yè)所能做出的獨(dú)特貢獻(xiàn)，它說明了企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)

14、展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略方案的制定提供依據(jù)。 1、企業(yè)使命的概念 企業(yè)愿景是在匯集全體員工的共同心愿基礎(chǔ)之上，對企業(yè)未來的美好遠(yuǎn)景和藍(lán)圖的展望。它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)和事業(yè) 2、企業(yè)愿景的概念 Example: Delta Airlines Strategic Vision. . . . . . we want Delta to be the WORLDWIDE AIRLINE OF CHOICE.DELTA AIRLINESWORLDWIDE, 我們不僅是，而且想要成為一個(gè)革新的、積極進(jìn)取的、有倫理道德的、成功的市場競爭者，以最高的顧客服務(wù)

15、標(biāo)準(zhǔn)，為顧客提供去往全球的機(jī)會。我們將繼續(xù)尋求機(jī)會，通過進(jìn)入新的航線創(chuàng)建新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴(kuò)大我們的業(yè)務(wù)范圍。 Example: Delta Airlines Strategic VisionDELTA AIRLINESExample: Delta Airlines Strategic VisionAIRLINE, 因?yàn)槲覀兿脒M(jìn)入我們最了解的業(yè)務(wù)航空運(yùn)輸及相關(guān)服務(wù)。我們決不會離開我們的根。我們深信，航空業(yè)有著長期的前途，有利潤，有增長，我們將繼續(xù)在這個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)境中集中我們的時(shí)間、精力和投資。 DELTA AIRLINESOF CHOICE, 我們極其看重顧客的忠誠度，職員的忠誠度，以及投資者的忠誠度

16、。對于旅行者和貨物托運(yùn)者，我們將不斷地提供最好的服務(wù)和價(jià)值。對于我們的員工，我們將繼續(xù)提供更富挑戰(zhàn)性、高報(bào)酬和以工人成績?yōu)閷?dǎo)向的工作環(huán)境，認(rèn)可并感謝他們的貢獻(xiàn)。對于我們的股東，我們將獲取一個(gè)穩(wěn)定的超群的回報(bào)率。 Example: Delta Airlines Strategic VisionDELTA AIRLINES（二）開發(fā)公司的使命和愿景時(shí)應(yīng)注意的問題企業(yè)使命與愿景的特點(diǎn) 使命和愿景應(yīng)以未來和顧客需求為導(dǎo)向 企業(yè)使命和愿景在不同的公司有著不同的表述，而不具有一般性 企業(yè)使命和愿景不是利潤 （）所采用的技術(shù)和開展的活動采取什么樣的方式滿足顧客的需求。、 “什么”、“誰”和“采取什么樣的方式

17、”要想獲得一個(gè)在戰(zhàn)略角度上清晰明了的使命界定，必須包括三個(gè)要素：（）顧客的需求，也就是盡力要滿足的需求是什么?（）顧客群，也就是需要滿足的對象是誰?要以消費(fèi)者的需要為中心確定企業(yè)使命。企業(yè)在確定使命時(shí)，不要按照產(chǎn)品或技術(shù)來確定，而應(yīng)按照消費(fèi)者的需要來確定。因?yàn)楫a(chǎn)品和技術(shù)總有一天會過時(shí)，而消費(fèi)者的基本需求有的持久不變，有的延續(xù)時(shí)間較長。 2、使命的界定必須有足夠的狹窄度，要具體、明確 要想對公司的發(fā)展起到最好的引導(dǎo)作用，公司的戰(zhàn)略展望、業(yè)務(wù)界定和使命宣言必須具有足夠的狹窄度，從而可以具體地確定公司真正的興趣所在。下面是寬窄兩種范圍的業(yè)務(wù)界定：寬的范圍界定： 飲料 兒童用品 家具 全球郵件速送 旅

18、游 軟飲料 玩具 紅木家具 隔夜郵件速送 泰山旅游服務(wù)窄的范圍界定： 公司安全部門的使命是采取保護(hù)性措施和調(diào)查手段為保護(hù)公司的人員和資產(chǎn)提供服務(wù)。3、公司職能部門也需要有自己的使命宣言 公司內(nèi)部關(guān)鍵的職能領(lǐng)域（研究與開發(fā) ，市場營銷，財(cái)務(wù)）和支持單元（人力資源，培訓(xùn)，信息系統(tǒng)）也需要有自己的使命宣言。 人力資源部門的使命是開發(fā)卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)建有績效的團(tuán)隊(duì)，將個(gè)體的潛能挖掘到最大程度，從而為公司做出貢獻(xiàn)。使命與愿景要具有鼓動性的作用是：一方面可以樹立為社會、為大眾服 務(wù)的良好形象，另一方面，企 業(yè)的員工也會產(chǎn)生一種使命感、 光榮感和自豪感，從而更自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命而努力工作。4、使命與愿

19、景要具有鼓動性 清晰明了的戰(zhàn)略展望能夠創(chuàng)造一種對公司未來發(fā)展道路的激情，能夠很好的激勵(lì)組織成員。 措辭恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略展望能夠提高公司職員的目標(biāo)感從而可以使他們把自己的工作看成是“建造一個(gè)大教堂”而不是“壘砌磚頭”罷了。（三）建立目標(biāo)體系戰(zhàn)略管理原則： 任何一家公司都既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，又需要財(cái)務(wù)目標(biāo)體系。51財(cái)務(wù)目標(biāo)1、收入增長2、收益增長3、提高股東的紅利4、擴(kuò)大利潤率5、提高既有投資資本的回報(bào)率6、獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA)方面的業(yè)績7、強(qiáng)大的證券和信用評價(jià)8、提高現(xiàn)金流9、股票價(jià)格上升10、獲得有吸引力和持久的市場附加值(MVA)11、被公眾認(rèn)為“藍(lán)帶公司”12、提高公司收入的多元

20、化程度13、在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益戰(zhàn)略目標(biāo)1、提高公司的市場份額2、擁有比競爭更短的從設(shè)計(jì)到市場的周期3、公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對手更高4、和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低5、產(chǎn)品線比競爭對手的更寬或更有競爭力6、在顧客心中擁有比競爭對手更強(qiáng)大的形象7、卓越的顧客服務(wù)8、地理覆蓋面比競爭對手更廣9、被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者10、顧客滿意度水平比競爭對手更高Example: Corporate ObjectivesBecome the most competitive enterprise in the world.Be number one or number two

21、in each business we are in.Globalize every activity in the company.Embrace the Internet and become a global e-business.General Electric (strategic objectives)Example: Corporate ObjectivesSelf-funding revenue growth of 15% annually.An average return on assets of 13 to 15%.An average return on shareho

22、lders equity investment of 16 to 18%.A strong balance sheet.Motorola (financial objectives)第三講 外部環(huán)境：行業(yè)及競爭分析56 政治法律、經(jīng)濟(jì)、科技、社會文化等宏觀環(huán)境 公司資源、 能力、核心競爭力 行業(yè)及競爭環(huán)境公司所面臨的機(jī)會和威脅關(guān)鍵經(jīng)理人員的個(gè)人志向、商業(yè)哲學(xué)及倫理標(biāo)準(zhǔn)共有價(jià)值觀及文化決定一家公司戰(zhàn)略形勢的因素組合有關(guān)內(nèi)外部因素的組合影響的結(jié)論，公司內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義備選戰(zhàn)略的確認(rèn)和評價(jià)制定適應(yīng)整體形勢的戰(zhàn)略公司外部影響戰(zhàn)略的因素公司內(nèi)部影響戰(zhàn)略的因素57 戰(zhàn)略制定這項(xiàng)工作是一項(xiàng)分析推動型工作

23、，它的完成不能僅靠管理者的個(gè)人觀點(diǎn)、良好的直覺和創(chuàng)造性思維。對公司要制定和實(shí)施的戰(zhàn)略所作的判斷，必須直接來自于對公司外部環(huán)境和內(nèi)部形勢的實(shí)事求是的分析。其中有兩個(gè)最重要的方面：（1）行業(yè)及競爭環(huán)境。（2）公司的資源、能力與核心競爭力 58行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超 額利潤戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤 20世紀(jì)6080年代，人們始終認(rèn)為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只

24、有在實(shí)施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。 因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點(diǎn)決定的，而不是公司獨(dú)特的資源或能力。59資源基礎(chǔ)模型揭示了公司獨(dú)特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機(jī)會的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤 以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為，任何一家公司都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和利潤的重要來源。 因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)最

25、有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機(jī)遇。60環(huán)境因素和公司特點(diǎn)共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么 要想在21世紀(jì)競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎(chǔ)模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。 61 因?yàn)樾袠I(yè)之間在其特征和結(jié)構(gòu)方面有著很大的差別，所以行業(yè)及競爭分析往往首先要從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性。為了研

26、究的需要，在使用行業(yè)時(shí)我們往往將它定義為：行業(yè)是由一些公司構(gòu)成的群體，它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性，以至我們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋€(gè)買方群體而展開激烈的競爭。問題1:行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？62 考察某一行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性時(shí)所要考慮的基本因素:1、市場規(guī)模。2、競爭角逐的范圍（當(dāng)?shù)匦浴^(qū)域性、全國性、國際性、還是全球性）。3、市場增長速度以及行業(yè)在成長周期是目前所處的階段（初期發(fā)展階段、快速 成長和起飛階段、早期成熟階段、飽和和停滯階段、還是下降階段）。4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模行業(yè)是被眾多的小公司所細(xì)分還被幾家大 公司所壟斷。5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到

27、達(dá)購買者的分銷渠道的種類。8、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新及推出的新產(chǎn)品其技術(shù)變革的速度。9、競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強(qiáng)差別化的，弱差別化的還是同一的、無差別化的。10、行業(yè)中的公司能否實(shí)現(xiàn)采購、制造、運(yùn)輸、營銷或廣告等高面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。11、行業(yè)中的某些活動是不是有學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)方面的特色，從而單元成本會 隨累積產(chǎn)量的增長而降低。12、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。13、必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。14、行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下。63 深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉,并確定各個(gè)競爭力量的強(qiáng)大程度，這是行業(yè)及競爭分析的一個(gè)重要組成部

28、分。這一分析有著非常重要的意義： 因?yàn)槿绻芾碚卟荒軐π袠I(yè)的競爭特點(diǎn)了如指掌，就不可能制定出戰(zhàn)略。問題2：行業(yè)的競爭是由哪些力量決定的？64競爭壓力來自：供應(yīng)商行使其談 判權(quán)力和發(fā)揮其 談判優(yōu)勢的能力 替代產(chǎn)品生產(chǎn)商供應(yīng)商現(xiàn)有廠商之間的競爭競爭壓力來自各個(gè)競爭廠商對市場地位及競爭優(yōu)勢的追逐購買者潛在的新進(jìn)入者波特五種競爭力量模型競爭壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購買者青睞其產(chǎn)品所作的市場努力競爭壓力來自：新競爭廠商進(jìn)入本行業(yè)所造成的威脅競爭壓力來自：購買者行使其談判權(quán)力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力65 要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到：（1）盡可能地?cái)[脫這五種競爭力量的影響；（2

29、）影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；（3）建立強(qiáng)大的安全的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存 在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強(qiáng)度， 深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結(jié)構(gòu)，管理者就 不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助 于做到這一點(diǎn)的有力工具。66 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿有袠I(yè)的參與者（競爭廠商、顧客或者購買者）改變他們的行動：一個(gè)行業(yè)中的驅(qū)動因素是指那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要原因。問題3：行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？ 它們會造成什么影響？67行業(yè)變革的驅(qū)動因素：1、 行業(yè)長期增長率的變化2、 產(chǎn)品買主以及買主的產(chǎn)品使用方式的變化3、 產(chǎn)品革新4、 技術(shù)變革5

30、、 營銷革新6、 大廠商的進(jìn)入或退出7、 技術(shù)訣竅的擴(kuò)散8、 行業(yè)的日益全球化9、 成本和效率的變化10、購買者最近出現(xiàn)的差別化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品 偏好(或標(biāo)準(zhǔn)化程度偏好代替了以前的高度差別化的偏好) 11、管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化12、社會關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化13、不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低68 辯析行業(yè)中將各個(gè)廠商區(qū)別開來的因素，典型的變量有：價(jià)格或質(zhì)量區(qū)間（高、中、低），地理覆蓋面（當(dāng)?shù)?、區(qū)域、全國、全球），垂直一體化程度（無、部分、全線），產(chǎn)品線寬度（寬、窄），對分銷渠道的應(yīng)用（一個(gè)、一些、全部），服務(wù)程度（無附加服務(wù)、有限服務(wù)、全線服務(wù)）。 問題4：行業(yè)內(nèi)的

31、戰(zhàn)略集團(tuán)是怎樣的？69小型獨(dú)立行會珠寶商全國性、區(qū)域性及當(dāng)?shù)匦孕袝痰昊颉熬拧敝閷毶痰辏ù蠹s有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffanys和 Cartier）名仕百貨商店高級百貨商店全國性珠寶連鎖Carlyle & Co.Gorclons當(dāng)?shù)刂閷毶蹋ù蠹s有1000家店）信用珠寶商KaysBushs連鎖店J.C.PenneySears分銷展銷商Service Merchandise優(yōu)惠零售商MervynsCohoes(N.Y.) Marshalls折讓零售商凱馬蒂塔吉特沃瑪特VentrueSaks Fifth Avenue Neiman Marcus Nordstrroms Lord

32、 & Taylor商業(yè)區(qū)分 店零售商MacysJorclanDillardsBloomingdalesMayMarshall FieldsRichsDayton-Hudson LazarusParsian高價(jià)格/質(zhì)量/形象中 低 專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，手表）全線專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，瓷器和水晶，手表，禮物）各種有限的商品零售商種類廣泛的零售商珍寶零售業(yè)競爭者 9 幅戰(zhàn)略群體簡圖70戰(zhàn)略群體圖可以給出什么信息 一般來說，同一戰(zhàn)略集團(tuán)中的廠商是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個(gè)群體中的成員廠商。兩個(gè)相距甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)略群內(nèi)的成員廠商幾乎沒有競爭可言。71 問題5：行業(yè)中主要競爭對手的戰(zhàn)略行動會是

33、什么？ 力求更加深刻地理解您的競爭對手比了解您自己甚至?xí)又匾?2競爭范圍 戰(zhàn)略意圖 市場份額目標(biāo) 競爭地位/形勢 戰(zhàn)略姿態(tài) 競爭戰(zhàn)略當(dāng)?shù)貐^(qū)域全國 全球成為占統(tǒng)治 地位的領(lǐng)導(dǎo)者打敗現(xiàn)有行 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者， 取得行業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)地位成為行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者的一員（前5名）在行業(yè)排名 中上升一兩 個(gè)位置打敗某個(gè)具 體的競爭對 手（不一定 是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者）維持公司現(xiàn) 有的地位 活下去就行了既通過購并又 通過公司內(nèi)部的 增長來實(shí)現(xiàn)公司 積極的擴(kuò)張。通過內(nèi)部的增 長實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張（從 競爭對手那里攫 取市場份額）。通過購并實(shí)現(xiàn) 公司的擴(kuò)張。把持現(xiàn)有的市 場份額（通過擁 有和行業(yè)一樣的 增長速度）。 如果有必要獲 得短期的利

34、潤目 標(biāo)（重視盈利水 平，而不是銷量 ），就放棄市場 份額。越來越強(qiáng)大， 蒸蒸日上。公司所確立的 市場地位很好， 有能力維持現(xiàn) 有的地位。在行業(yè)的競爭 廠商之間處于 中游的位置。正在追逐一個(gè) 與以前不一樣 的市場地位（ 盡力從一個(gè)弱 勢的位置轉(zhuǎn)移 到一個(gè)更強(qiáng)勢 的市場位置上 去）。重新定位一個(gè) 公司自己可以 防衛(wèi)的市場地 位。主要是進(jìn) 攻型主要是防 守型進(jìn)攻和防 守的組合積極的風(fēng) 險(xiǎn)承擔(dān)者保守的跟 隨者竭盡全力追 求低成本領(lǐng) 導(dǎo)地位?；旧鲜蔷?焦于某一個(gè) 市場之上高價(jià)位低價(jià)位地域有著特殊需 求的購買者其他市場點(diǎn)所追求的差 別化的基礎(chǔ)質(zhì)量服務(wù)技術(shù)卓越性產(chǎn)品寬度形象和聲譽(yù)為購買者所 支付的價(jià)格提

35、 供更多的價(jià)值其他屬性競爭對手分析圖73 一個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素(KSF)指的那些最能影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。問題6：競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？回答下面三個(gè)問題有助于確認(rèn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素:3.行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須 采取什么樣的措施?1.顧客在各個(gè)競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么?2.行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競爭成功必須做些 什么它需要什么樣的資源和競爭能力?74常見的幾種關(guān)鍵成功因素： 1.與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 2.與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 3.與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 4.與市場

36、營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 5.與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素 75 關(guān)鍵成功因素隨著行業(yè)的不同而不同,甚至在相同的行業(yè)中,也會因行業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時(shí)間變化。對于某個(gè)特定的行業(yè)來說,在某一特定時(shí)候,極少有超過三、四個(gè)關(guān)鍵成功因素。甚至在這三、四個(gè)關(guān)鍵成功因素之中,其中也有一兩個(gè)占據(jù)較重要的地位。因此,公司管理者不能將那種不夠重要的因素列為關(guān)鍵成功因素的清單之上-確定KSF的目的是判斷何為重要何為不重要,如果包含那些只起了一丁點(diǎn)作用的某些因素,就會破壞管理層對這些關(guān)鍵因素的聚焦。76 一個(gè)行業(yè)是否有吸引力是相對的,不 是絕對的。無論是從什么角度所得出的結(jié)論都只是觀察者的“一家之言”行業(yè)的吸引

37、力總是需要從特定公司的角度來進(jìn)行評價(jià),對行外人沒有吸引力的公司對行內(nèi)人卻可能有吸引力。77 第四講 內(nèi)部環(huán)境：資源、能力與核心競爭力分析78 公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。 以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論提出，取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。79行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超 額利潤戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實(shí)施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實(shí)施：選擇戰(zhàn)

38、略行動以有效實(shí)施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤 20世紀(jì)6080年代，人們始終認(rèn)為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實(shí)施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。 因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點(diǎn)決定的，而不是公司獨(dú)特的資源或能力。80資源基礎(chǔ)模型揭示了公司獨(dú)特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機(jī)會的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤 以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為，任何一家公司都是資源

39、與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和利潤的重要來源。 因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)最有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機(jī)遇。81環(huán)境因素和公司特點(diǎn)共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么 要想在21世紀(jì)競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨(dú)到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎(chǔ)模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略

40、。 在本講中，我們將集中討論公司內(nèi)部的資源、能力及核心競爭力在發(fā)展競爭優(yōu)勢中的角色。82（一）企業(yè)的資源資源理論把企業(yè)的績效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)經(jīng)典命題。83管理學(xué)的資源觀 管理學(xué)對資源的解釋與經(jīng)濟(jì)學(xué)并無不同。兩者的差別僅在于，當(dāng)代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。84資源的種類1、有形資源財(cái)務(wù)資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力 創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源廠房、生產(chǎn)設(shè)備及先進(jìn)程度 原料以及采購渠道技術(shù)資源各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識。組織資源企

41、業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。85資源的種類2、無形資源人力資源 員工的知識、技能、管理能力 培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度 信任和團(tuán)隊(duì)精神創(chuàng)新資源 創(chuàng)意 科技能力 創(chuàng)新能力聲譽(yù)資源 客戶聲譽(yù)（ 品牌及 對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠 性 的理解） 供應(yīng)商聲譽(yù)（有效率、相互支持的雙贏關(guān)系和交往方式） 一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。86 能力是隨著時(shí)間的推移，利用有形資源與無形資源之間復(fù)雜的交互作用而產(chǎn)生的結(jié)果，是建立在發(fā)展、傳播信息和知識以及企業(yè)內(nèi)部員工之間交流與共享知識與信息的基礎(chǔ)之上的。 能力: 將眾多資源結(jié)

42、合運(yùn)用來完成一項(xiàng)任務(wù)或活動的才能 （二）企業(yè)的能力87企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)能力、組織能力、技術(shù)開發(fā)能力等。能力分析強(qiáng)調(diào)通過與競爭對手對比來認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內(nèi)容實(shí)際上與資源、價(jià)值鏈分析有很大的重合）有關(guān)能力分析的傳統(tǒng)觀點(diǎn)88有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法89有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法90有關(guān)企業(yè)能力的新視野為獲得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工間交流信息與知識的基礎(chǔ)上。在21世紀(jì)的競爭格局中，那些成功企

43、業(yè)的能力反映在他們的知識積累上。在信息時(shí)代，實(shí)物是輔助的，知識才是中心。企業(yè)不是從實(shí)物里獲取價(jià)值，而是從人們所擁有的知識、技術(shù)訣竅、知識產(chǎn)權(quán)和競爭能力中獲取。 因此，全球商業(yè)領(lǐng)袖都逐漸認(rèn)為企業(yè)的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，并最終會成為所有競爭優(yōu)勢的來源。91 知識管理和持久性競爭優(yōu)勢首席知識官（chief knowledge officer CKO）首席學(xué)習(xí)官（chief learning officer CLO） 讓員工學(xué)會如何獲取、發(fā)展、共享以及應(yīng)用知識。 知識管理的核心 是要找出蘊(yùn)藏在企業(yè)內(nèi)部有價(jià)值的知識，這樣他們能夠在企業(yè)范圍內(nèi)被不斷有效傳播和運(yùn)用，形成“企業(yè)內(nèi)存”。92（三）

44、核心能力 為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普拉哈德和哈默將這個(gè)問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。 核心能力理論是美國戰(zhàn)略管理學(xué)家普拉哈德、哈默於1990年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的公司核心能力一文中最早提出的，其后，核心能力理論在理論界和工商界得到廣泛應(yīng)用。93 核心能力的含義： “核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識?！?普拉哈德、哈默 94核心能力的含義Leonard-Barton認(rèn)為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個(gè)體系可以從四個(gè)方面加以衡

45、量：1)組織成員所掌握的知識和技能，2)企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識，3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)、有計(jì)劃的員工教育等，4)價(jià)值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。95 核心能力的識別： 一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的。 1、有價(jià)值的能力核心能力具有市場價(jià)值、能為消費(fèi)者帶來價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加。 案例： 索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。 沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和?qiáng)大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價(jià)格。 96核心能力的識別：2、稀有能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。 有價(jià)值而普遍存在

46、的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時(shí)，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。案例： 戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。973、難于模仿的能力是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。 核心能力是不同技能的有機(jī)融合。是公司的戰(zhàn)略性資源。一項(xiàng)能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價(jià)值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復(fù)雜性。案例： 英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強(qiáng)大的芯片。 許多競爭對手、客戶、分析家認(rèn)為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。核心能力的識別：98核心能力的識別：4、不可替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。 一種能

47、力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價(jià)值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價(jià)值。案例： 企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。99 5、可轉(zhuǎn)移的能力核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。 寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心能力； 佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心能力。核心能力的識別：100資源和能力是否有價(jià)值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價(jià)否 否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報(bào) 是 否否 是/否競爭對等平均回報(bào) 是否 是/否 是暫時(shí)性的競爭優(yōu)勢平均回報(bào)至高于平均回報(bào) 高

48、于平均回報(bào)是是是是持久性的競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢四種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果101作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力 來 源 能力一組資源的整合 是否滿足四重標(biāo)準(zhǔn)YESNO 能力一組非戰(zhàn)略資源的整合 資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入 核心競爭力 一種戰(zhàn)略能力102案例：柯達(dá)公司的核心能力核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enabling technologie

49、s）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。103核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力104案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品 核心能力 精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)傳真機(jī)光學(xué)儀器激光打印機(jī) 普雷哈德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。105 核心能力的表現(xiàn) 在實(shí)踐中，各個(gè)公司所表現(xiàn)出來的核心能力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能創(chuàng)造和操作一個(gè)能夠

50、快速而準(zhǔn)確地處理客戶定單的系統(tǒng)的訣竅新產(chǎn)品的快速開發(fā)提供很好的售后服務(wù)的能力選擇良好的零售地點(diǎn)的技能開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力采購和產(chǎn)品展銷的技能在重要技術(shù)上的特有知識研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的良好方法體系同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品的能力。 106核心能力的管理核心能力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項(xiàng)基本的任務(wù)。 選擇核心能力的發(fā)展方向； 制定培養(yǎng)的具體步驟； 展開核心能力； 保護(hù)核心能力。107核心能力的培育手段 1、知識和人才正成為關(guān)鍵的資產(chǎn)和核心能力的源泉 108 2、通過組織設(shè)計(jì)獲得競爭優(yōu)勢 建立共同

51、愿景 扁平化組織 學(xué)習(xí)型組織 知識管理 創(chuàng)新力塑造 跨職能多部門的團(tuán)隊(duì) 決策與管理的改進(jìn) 企業(yè)文化 獎(jiǎng)勵(lì)制度 核心能力的培育手段109 3、與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟 資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)4、兼并收購擁有公司所需專長的企業(yè) 縮短核心能力的 培育時(shí)間核心能力的培育手段110（四）價(jià)值鏈分析 我們將討論能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來核心競爭力的資源能力分析的另一工具價(jià)值鏈 價(jià)值鏈分析讓企業(yè)了解它的哪部分運(yùn)作能產(chǎn)生價(jià)值而哪部分不能產(chǎn)生價(jià)值111競爭優(yōu)勢與價(jià)值鏈邁克爾波特說，“把企業(yè)作為一個(gè)整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離而

52、又相互銜接的活動。戰(zhàn)略的基本單位是“活動”112案例：人民捷運(yùn)公司113價(jià)值鏈的概念價(jià)值鏈：按照創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動整體。價(jià)值活動：創(chuàng)造價(jià)值的基本工作。價(jià)值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。價(jià)值系統(tǒng)：前后相連的價(jià)值鏈所形成的價(jià)值鏈系統(tǒng)。114輔助活動主要活動價(jià)值鏈的構(gòu)成識別可以增加價(jià)值的資源和能力115輔助活動主要活動物流的輸入識別可以增加價(jià)值的資源和能力價(jià)值鏈的構(gòu)成116物流的輸入運(yùn)營輔助活動主要活動識別可以增加價(jià)值的資源和能力價(jià)值鏈的構(gòu)成117物流的輸入 運(yùn)營物流的輸出輔助活動主要活動識別可以增加價(jià)值的資源和能力價(jià)值鏈的構(gòu)成118市場及銷售輔助活動主要活動識別可以增加價(jià)值的資

53、源和能力物流的輸入 運(yùn)營物流的輸出價(jià)值鏈的構(gòu)成119銷售及市場 服務(wù)輔助活動主要活動識別可以增加價(jià)值的資源和能力物流的輸入 運(yùn)營物流的輸出價(jià)值鏈的構(gòu)成120 服務(wù)采購輔助活動主要活動識別可以增加價(jià)值的資源和能力銷售及市場物流的輸入 運(yùn)營物流的輸出價(jià)值鏈的構(gòu)成121 采購技術(shù)開發(fā)輔助活動主要活動識別可以增加價(jià)值的資源和能力 服務(wù)銷售及市場物流的輸入 運(yùn)營物流的輸出價(jià)值鏈的構(gòu)成122技術(shù)開發(fā)人力資源管理輔助活動主要活動識別可以增加價(jià)值的資源和能力 采購 服務(wù)銷售及市場物流的輸入 運(yùn)營物流的輸出價(jià)值鏈的構(gòu)成123人力資源管理 公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)輔助活動主要活動識別可以增加價(jià)值的資源和能力技術(shù)開發(fā) 采購 服

54、務(wù)銷售及市場物流的輸入 運(yùn)營物流的輸出價(jià)值鏈的構(gòu)成124 公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)利潤利潤輔助活動主要活動識別可以增加價(jià)值的資源和能力人力資源管理技術(shù)開發(fā) 采購 服務(wù)銷售及市場物流的輸入物流的輸出 運(yùn)營價(jià)值鏈的構(gòu)成125價(jià)值鏈的構(gòu)成上面每一項(xiàng)活動又可以進(jìn)一步分解，如：生產(chǎn)制造熱處理機(jī)加工組裝調(diào)試質(zhì)量檢驗(yàn)126價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時(shí)期內(nèi)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售127價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析包括以下內(nèi)容：識別和界定活動分析活動的意義和效率尋求提高活動效率或重組的途徑128Service利潤物流的輸入 運(yùn)營物流

55、的輸出 服務(wù)市場與銷售技術(shù)開發(fā)人力資源管理 采購邊際企業(yè)常常通過外部供應(yīng)商購買其價(jià)值創(chuàng)造活動的一部分，這些供應(yīng)商能夠更有效率的完成這些業(yè)務(wù)輔助活動主要活動外包從外部供應(yīng)者處購買一種創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)的戰(zhàn)略選擇129第五講 公司層戰(zhàn)略 集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)的成長 垂直一體化 多元化經(jīng)營 公司成長的基本方向（一） 集中于單一產(chǎn)品 或服務(wù)的成長 一、市場滲透戰(zhàn)略 二、市場開發(fā)戰(zhàn)略 三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（二) 縱向一體化 縱向一體化的含義與形式概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。組織形式： 1. 某個(gè)部門 2. 分公司 3. 控股子公司產(chǎn)

56、權(quán)形式：完全一體化 全資或控股準(zhǔn)一體化 參股縱向一體化的程度與方向縱向一體化程度：完全一體化錐形一體化（部分一體化）縱向一體化方向：向前一體化（與產(chǎn)品流向相同）向后一體化（與產(chǎn)品流向相反）縱向一體化與競爭優(yōu)勢 只有在一體化能顯著加強(qiáng)公司競爭地位的情況下，縱向一體化戰(zhàn)略才有吸引力。 1、后向整合： * 降低采購成本 * 加強(qiáng)對生產(chǎn)過程的控制，以塑造差別化優(yōu)勢 2、前向整合： * 在行業(yè)價(jià)值鏈中，離最終銷費(fèi)者越近，越易取得產(chǎn)品的差別化 *降低銷售成本 縱向一體化的風(fēng)險(xiǎn) 1、提高公司在行業(yè)中的投資，增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。 2、降低靈活性，轉(zhuǎn)向困難，采用新技術(shù)較慢。 3、易出現(xiàn)生產(chǎn)能力不平衡的問題。 4、需要

57、公司擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力。 5、占用資金，高固定成本和資金需求；退出障礙大。縱向一體化的成功條件具有足夠的規(guī)模。資源集中。內(nèi)部效率高，適度引入市場化機(jī)制。關(guān)鍵的價(jià)值活動（核心能力）一般應(yīng)當(dāng)全部一體化。在錐形一體化中，錐尖產(chǎn)品不能是構(gòu)成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵價(jià)值活動。外包（資源外取） 資源外?。∣utsourcing），有時(shí)也譯為業(yè)務(wù)外包。美國的資源外取學(xué)會的定義是“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（3rd Party Provider）來圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)重新設(shè)計(jì)”。 第三方供應(yīng)商是對資源提供者的另一種叫法，之所以這樣稱呼是因?yàn)樗窃谫Y源外取方企業(yè)（第

58、一方）與其顧客（第二方）的關(guān)系之外的第三方。外包的形式1）工作外包（Contracting Out Work）： 公司可以將其價(jià)值鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產(chǎn)品的分銷2）戰(zhàn)略聯(lián)盟： 兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)在某個(gè)時(shí)期以相互合作的方式來實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)。3）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)： 小企業(yè)之間的合作關(guān)系。4）虛擬化經(jīng)營： 企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。外包的主要?jiǎng)右?1、某項(xiàng)活動由外部的專業(yè)廠商來做更有效。 2、該活動對公司的競爭優(yōu)勢并不具重要意義。 3、技術(shù)和顧客的消費(fèi)偏好變化加快。 4、將精力集中于核心業(yè)務(wù)。外包的風(fēng)險(xiǎn)錯(cuò)

59、誤的資源外取 不該外取的關(guān)鍵活動：構(gòu)成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不構(gòu)成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動。核心能力被侵蝕 獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機(jī)會減少。供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性 難以建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，對供應(yīng)商失去控制。削弱組織的學(xué)習(xí)能力 過度依賴供應(yīng)商。如何創(chuàng)造整個(gè)公司的價(jià)值2. 公司層戰(zhàn)略 （公司運(yùn)營方面）- 低成本- 差別化- 低成本與差別化的整合- 集中低成本- 集中差別化如何在公司參與競爭的某一具體業(yè)務(wù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢1. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 （競爭戰(zhàn)略）(三) 多元化戰(zhàn)略多元化公司有兩個(gè)層次的戰(zhàn)略：1. 公司應(yīng)該進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)？2. 公司應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)？公司層戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)：多元化戰(zhàn)略 一家公

60、司在多個(gè)產(chǎn)品市場上為獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵問題1、多元化的層次和類型低層次多元化中高層次多元化極高層次的多元化 相關(guān)型 95% 的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)A主導(dǎo)業(yè)務(wù)型 70% 95% 的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)BA不相關(guān)型 70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無關(guān)聯(lián)ABC 70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道相關(guān)約束型ABC兩種可選擇的多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略共享活動轉(zhuǎn)移核心競爭力有效的內(nèi)部資本配置重組 相關(guān)多元化戰(zhàn)略及其競爭優(yōu)勢 實(shí)際運(yùn)作中的相關(guān)多元化： 開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù) 將訣竅和專有技能從一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另