銷售人員薪酬管理的原則與理論基礎(chǔ)

1、75/76前 言建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司的當(dāng)務(wù)之急。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營(yíng)成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營(yíng)成果，這對(duì)公司取得成功來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。員工的薪酬在人力資源體系中占有重要地位。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動(dòng)（包括腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)），它是員工在人力市場(chǎng)中的價(jià)格。正如商品市場(chǎng)中的供求規(guī)律通過(guò)商品價(jià)格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過(guò)來(lái)影響商品價(jià)格一樣，供求規(guī)律這只“一只看不見(jiàn)的手”同樣影響著銷售人員的人力市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)的指揮棒就是銷售人員的人力價(jià)格薪酬。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售人員，尤

2、其是有一定工作經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，經(jīng)常在各個(gè)企業(yè)之間、各個(gè)行業(yè)之間跳來(lái)跳去。牽引銷售人員工作流動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不見(jiàn)的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。另外，薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成具體行動(dòng)方案，以與支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。事實(shí)表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關(guān)系以與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)（不僅僅是通常的利潤(rùn)）。薪酬的作用逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰粌H是因?yàn)?/p>

3、公司需要這個(gè)體系來(lái)回報(bào)員工的貢獻(xiàn)，而更重要的是因?yàn)楣疽ㄟ^(guò)它來(lái)解決公司某些特定的問(wèn)題。市場(chǎng)占有率對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生命是非常重要的，這種重要性性決定了銷售人員對(duì)于企業(yè)的重要性。很難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動(dòng)頻繁的銷售隊(duì)伍會(huì)帶給企業(yè)良好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。從某種程度上說(shuō)，市場(chǎng)的生命力決定了企業(yè)的生命力，銷售隊(duì)伍的生命力決定了市場(chǎng)的生命力。然而，當(dāng)員工們對(duì)達(dá)到想要的績(jī)效目標(biāo)并不承擔(dān)責(zé)任時(shí)，組織就不可能變成一個(gè)績(jī)效卓越的企業(yè)。承諾和責(zé)任不能靠命令和規(guī)章制度來(lái)獲得，它只能靠員工的自發(fā)和自覺(jué)來(lái)形成。薪酬能夠幫助建立一種任何對(duì)手都不可能復(fù)制的精神和文化。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持

4、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正是由于一支銷售隊(duì)伍的質(zhì)量對(duì)于在市場(chǎng)中櫛風(fēng)沐雨的企業(yè)如此重要，本文才著重探討銷售人員的薪酬制度。加之銷售人員流動(dòng)率比較大，薪酬公開(kāi)程度低，薪酬高低差異大，崗位進(jìn)入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，因此研究其薪酬制度對(duì)于如何開(kāi)發(fā)銷售人員的潛力，使之為企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)，格外有意義。國(guó)內(nèi)外關(guān)于薪酬的研究已經(jīng)很多了，專門(mén)針對(duì)銷售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。本文對(duì)其中的一些文獻(xiàn)與文章進(jìn)行了參考。在現(xiàn)實(shí)中，尤其在國(guó)外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償。薪酬制度作為連接企業(yè)和員工的聯(lián)系紐帶，已經(jīng)成為表明企業(yè)發(fā)展動(dòng)向和引導(dǎo)員工行為的一個(gè)最有力的信號(hào)。這些研究促使管理者把績(jī)效的改進(jìn)看

5、成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來(lái)的回報(bào)。這種變化是令人激動(dòng)的，它使人力資源的管理變得更加主動(dòng)和有戰(zhàn)略意義。本人閱讀了大量的文獻(xiàn)，根據(jù)自己多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合案例，對(duì)銷售人員的薪酬計(jì)劃進(jìn)行的探討。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度與績(jī)效考核體系的匹配程度決定了績(jī)效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度與績(jī)效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。本文中還有一些作者個(gè)人的工作體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。第一章 銷售人員的薪酬與其理論基礎(chǔ)目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，怎

6、樣才能戰(zhàn)勝對(duì)手，提高市場(chǎng)占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)性。如果答案是否定的，就需要采取果斷的措施，只有那些僅希望保住自己的職位和薪水的平庸的員工才會(huì)留在企業(yè)中，素質(zhì)較高，能力出眾并想干一番事業(yè)的優(yōu)秀的員工會(huì)選擇更適合自己發(fā)展的、能體現(xiàn)自身價(jià)值的企業(yè)。本章旨在研究銷售人員的特點(diǎn)，明確銷售人員薪酬的概念與原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)有效的薪酬制度。銷售人員與其管理的特點(diǎn)研究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點(diǎn)。銷售人員作為企業(yè)員工中相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)群體，有明顯的特點(diǎn)。一、銷售人員的群體特點(diǎn)1、工作時(shí)間自由，單獨(dú)

7、行動(dòng)多。2、工作績(jī)效可以用具體成果顯示出來(lái)。3、工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性。4、對(duì)工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。另一方面，他們也試圖想通過(guò)不斷的跳槽來(lái)找到最適合自己的工作從而使自己對(duì)未來(lái)的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。二、銷售人員管理的特性松散管理銷售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨(dú)立行事的機(jī)會(huì)以證明自己。銷售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績(jī)考核制度來(lái)約束才能得到規(guī)范。銷售人員獨(dú)立開(kāi)展銷售工作，管理人員無(wú)法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績(jī)效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動(dòng)和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)

8、定來(lái)約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績(jī)效考核制度和薪酬福利制度來(lái)作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動(dòng)的指揮棒，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。三、銷售工作的特性崗位進(jìn)入壁壘低和財(cái)務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進(jìn)入壁壘較低。崗位進(jìn)入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進(jìn)入壁壘較高。而銷售人員，從事其他工作的人員無(wú)論是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當(dāng)，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說(shuō)

9、銷售崗位的崗位進(jìn)入壁壘低。以2002年XX大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生為例，高分子材料專業(yè)、精密儀器與儀表專業(yè)、電氣自動(dòng)化專業(yè)、機(jī)械設(shè)計(jì)與制造專業(yè)、法學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生中有相當(dāng)一部分放棄了所學(xué)專業(yè)，從事起銷售工作。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點(diǎn)。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動(dòng)力隨時(shí)可能轉(zhuǎn)入到銷售隊(duì)伍中來(lái)，進(jìn)而使銷售隊(duì)伍日益龐大?，F(xiàn)有的銷售人員，如不重新學(xué)習(xí)新技術(shù)（如財(cái)務(wù)、計(jì)算機(jī)操作等）轉(zhuǎn)行，則有三種職業(yè)出路。一是成長(zhǎng)為高級(jí)銷售經(jīng)理，能達(dá)到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)很少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)?？梢钥闯觯瑥匿N售隊(duì)伍中走出來(lái)遠(yuǎn)不如走進(jìn)去那樣容易，所以銷售人員之間

10、的競(jìng)爭(zhēng)也是十分激烈的。四、銷售人員的分類按照所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級(jí)營(yíng)銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場(chǎng)售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無(wú)底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，銷售人員可分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對(duì)消費(fèi)者，而是面對(duì)商家，面對(duì)經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開(kāi)發(fā)

11、新客戶和維護(hù)老客戶，是規(guī)范價(jià)格，維護(hù)市場(chǎng)；商家銷售人員（如家樂(lè)福的銷售人員）則直接面對(duì)顧客，進(jìn)行店面管理和現(xiàn)場(chǎng)管理。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖1-1所示：顧客商家生產(chǎn)廠家 廠家銷售人員 商家銷售人員圖1-1 商品流通鏈?zhǔn)疽鈭D廠家銷售人員的薪酬計(jì)劃往往采用復(fù)合計(jì)劃（后文中會(huì)提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計(jì)劃則更多的采用基本薪酬制，并用一些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)銷售人員的基本薪酬進(jìn)行考核。就目前中國(guó)的現(xiàn)狀而言，商家銷售人員比廠家銷售人員的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，這也是中國(guó)的流通領(lǐng)域尚需規(guī)范的一部分。五、“灰色收入”的問(wèn)題在銷售人員的薪酬中，有一

12、點(diǎn)是本文不可能提到，但又是每個(gè)中國(guó)企業(yè)在銷售管理中不可回避的問(wèn)題，即在國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行薪酬管理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。沒(méi)有這一前提，再有效的薪酬計(jì)劃和激勵(lì)辦法都會(huì)顯得蒼白無(wú)力。管子曰：“利出一孔者，其國(guó)無(wú)敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國(guó)必亡?！? 管子.國(guó)蓄如何使眾多的利益之“孔”歸結(jié)到薪酬這一“孔”上將是國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的薪酬管理的另一關(guān)鍵。銷售人員薪酬的概念一、銷售人員薪酬的概念公司支付給銷售人員的薪酬（compensation）分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，兩者的組合稱之為“全面薪酬”。外在薪酬，主要指為銷售人員提

13、供的可量化的貨幣性價(jià)值，比如基本工資、傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以與公司支付的其他各種貨幣形式的開(kāi)支。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，比如對(duì)工作的滿意度、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以與公司對(duì)個(gè)人的表彰等等。2 朱素君，“建立規(guī)范的薪酬制度”， 銷售與市場(chǎng)，2001年，第5期外在薪酬與內(nèi)在薪酬各自具有不同的功能，它們相互補(bǔ)充，缺一不可，忽視精神方面的激勵(lì)，一切都想用錢(qián)來(lái)解決問(wèn)題，同樣會(huì)傷害員工的積極性。本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本

14、薪資、獎(jiǎng)金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報(bào)酬，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼等），只是捎帶提與，不作重點(diǎn)?；拘劫Y：根據(jù)銷售人員的銷售技能、工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以與勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)（或法定時(shí)間）的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的工資。它在銷售人員的總薪酬中所占的比例根據(jù)企業(yè)、職位、時(shí)期的不同而不同。獎(jiǎng)金（或傭金）：根據(jù)銷售人員超額完成任務(wù)、以與優(yōu)異的工作成績(jī)而計(jì)付的薪資。其作用在于鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。津貼：為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在惡劣工作環(huán)境下的勞動(dòng)而計(jì)付的薪資，1 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與薪酬管理，

15、1999年10月，企業(yè)管理，或?qū)煌ā⑼ㄓ嵉雀冻龅难a(bǔ)償。它有利于補(bǔ)償銷售人員延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、并經(jīng)常出差等具體付出。福利：為了吸引銷售人員到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定性而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金與利潤(rùn)分紅等。總之，銷售人員的薪酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)、包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造支付的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易。薪酬的各個(gè)組成部分具有下圖1-2所示特征： 差 異 .獎(jiǎng)金 .基本薪資.津貼 性.其它福利 .保險(xiǎn) 剛性圖1-2 薪酬四分圖資料來(lái)源：葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與

16、薪酬管理，1999年10月，企業(yè)管理，第248頁(yè)圖中的橫坐標(biāo)代表剛性，即不可變性；縱坐標(biāo)代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度。保險(xiǎn)指國(guó)家法定的社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)。如在XX人力市場(chǎng)，社會(huì)統(tǒng)籌養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)屬于企業(yè)與員工必須共同參加的保險(xiǎn)，其剛性很強(qiáng)。其它福利是指除法定保險(xiǎn)以外的福利，如防暑降溫費(fèi)，其剛性較弱，差異性也不大。對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，以上各個(gè)部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發(fā)點(diǎn)也不同，在以后的章節(jié)中會(huì)有所闡述。二、決定銷售人員薪酬的權(quán)變因素1、員工付出的勞動(dòng)。任何國(guó)家的任何時(shí)期，員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動(dòng)量的影響。這包含兩方面的含義：其一，

17、員工只有為企業(yè)勞動(dòng)才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動(dòng)能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)量的多少就不同。這種現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)量的差別是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本原因。1 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與薪酬管理，1999年10月，企業(yè)管理如安利化妝品在中國(guó)市場(chǎng)的銷售一樣，很多公司都采用銷售額（或開(kāi)單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動(dòng)的指標(biāo)，銷售人員只有售出產(chǎn)品才會(huì)有收入（或提成），并隨銷售額的大小而不同。2、銷售人員的職位。職位的高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由判斷或決定能力而產(chǎn)生的。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。這樣就可以說(shuō)明為什么銷售經(jīng)理的薪酬高于

18、一般銷售人員，因?yàn)殇N售經(jīng)理決定和判斷的正誤對(duì)于公司產(chǎn)品的市場(chǎng)、信譽(yù)與贏利等產(chǎn)生重大的影響，必須支付與其責(zé)任相稱的適當(dāng)?shù)男匠晁健?、銷售人員的受教育程度。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對(duì)銷售人員前期投資的回報(bào)，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)知識(shí)和文化的認(rèn)可，對(duì)于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。4、銷售人員的銷售經(jīng)驗(yàn)。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和員工的崗位經(jīng)驗(yàn)成正比，這有利于促使員工愿意不斷的學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)，不斷接受培訓(xùn)，提高銷售能力和工作效率。5、為企業(yè)服務(wù)的年限

19、（工齡）。工齡長(zhǎng)的員工薪酬通常高一些。主要是為了減少人員流動(dòng)。連續(xù)計(jì)算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低流動(dòng)成本的作用，并能提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。但對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)權(quán)變因素不能占有過(guò)高的比重。銷售人員的正常流動(dòng)是必要的，如果工齡占權(quán)重過(guò)高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過(guò)大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。6、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力，即企業(yè)的盈利能力。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業(yè)前列；而我國(guó)家電行業(yè)利潤(rùn)空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。7、地區(qū)差異。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平成正比。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的原因之一

20、。8、行業(yè)間的薪酬水平差異。在在諸如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因?yàn)檫@些行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員必須有醫(yī)藥類的教育背景，IT銷售人員必須具備一定的科技知識(shí)，相比其他的銷售人員，其崗位進(jìn)入壁壘高，薪酬也高。9、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。當(dāng)市場(chǎng)上某些銷售人員人員（如高級(jí)銷售經(jīng)理）供給不足時(shí)，其薪酬水平會(huì)提高。相反，當(dāng)市場(chǎng)上某些銷售人員需求大于供給（如普通銷售人員）時(shí)，其薪酬水平會(huì)下降。第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循：一、公平性企業(yè)員工對(duì)薪酬的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識(shí)和判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪

21、酬管理時(shí)要考慮的首要因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭(zhēng)取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績(jī)突出時(shí)，無(wú)論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過(guò)什么過(guò)錯(cuò)，都應(yīng)該公平的給予獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于在同一個(gè)部門(mén)工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小一樣，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們一樣的或相近的薪酬水平。這樣，員工才不會(huì)抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實(shí)現(xiàn)通過(guò)四個(gè)途徑：（1）外部公平（External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本一樣。因?yàn)榇祟悕徫粚?duì)員工的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似

22、，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致一樣。如XX市場(chǎng)上TCL、康佳、長(zhǎng)虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當(dāng)?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個(gè)重要因素。（2）內(nèi)部公平（Internal Equity）。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。工作評(píng)價(jià)是衡量?jī)?nèi)部公平的重要依據(jù)。（3）團(tuán)隊(duì)公平（Team Equity）。許多崗位和績(jī)效的評(píng)定，不是以員工個(gè)體為單位的，而是以團(tuán)隊(duì)為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團(tuán)隊(duì)之間。維護(hù)團(tuán)隊(duì)之間公平的

23、措施是建立科學(xué)和嚴(yán)格的集體績(jī)效評(píng)估體系，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)內(nèi)部公平的原則進(jìn)行成員之間的報(bào)酬分配。1 吳國(guó)存、李新建，人力資源開(kāi)發(fā)與管理概論，2001年12月，南開(kāi)大學(xué)， P.155（4）個(gè)人公平（Employee Equity）。即同一企業(yè)中占據(jù)一樣崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本一樣。為了保證企業(yè)中銷售人員薪酬制度的公平性，企業(yè)的高層主管應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的，可以說(shuō)明的規(guī)范作依據(jù)。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對(duì)制度有一定的參與和發(fā)言權(quán)時(shí)，猜疑和誤

24、解便易于冰釋，不平感也會(huì)顯著降低。如XXTCL電器銷售設(shè)計(jì)并實(shí)施了銷售人員的績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法。銷售人員每個(gè)月的獎(jiǎng)金是在員工監(jiān)督下計(jì)算出來(lái)的，不是老板“拍腦門(mén)拍出來(lái)”的，具有民主性和透明性。2 資料來(lái)源于XXTCL電器銷售（3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等，公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來(lái)。如果機(jī)會(huì)不均等，單純的收入與貢獻(xiàn)比均等并不能代表公平。如TCL電器銷售就沒(méi)有給銷售人員創(chuàng)造均等的機(jī)會(huì)，使銷售人員在付出同等努力和勞動(dòng)的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬(wàn)元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有400

25、0元。機(jī)會(huì)不均等，收入也不均等，使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來(lái)很多負(fù)面效果。3 資料來(lái)源于TCL電器銷售二、競(jìng)爭(zhēng)性它是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時(shí)也能留住優(yōu)秀的銷售人員。企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場(chǎng)的關(guān)系。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效手段。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。因?yàn)槠放祈懙墓疽?/p>

26、靠其綜合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。薪酬政策制定時(shí)常用的專用術(shù)語(yǔ)是25P、50P、75P。假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托羅拉（中國(guó)）公司這樣一個(gè)采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品支撐，因?yàn)樾匠昃哂袆傂裕敌綆缀醪豢赡?，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。尤其是銷售人員的薪酬政

27、策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。以XXTCL電器銷售為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。公司中一般員工，薪酬水平為60P，即市場(chǎng)平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平為75P，即市場(chǎng)中上水平，銷售人員，薪酬水平為80P，即市場(chǎng)較高水平。1 資料來(lái)源于XXTCL電器銷售如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國(guó)公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開(kāi)價(jià)” 也應(yīng)至少不低于市場(chǎng)平

28、均水平，這樣才能使薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來(lái)在業(yè)界的水平是上上。在業(yè)界流傳一個(gè)笑話是：Cisco的薪水太具有鼓勵(lì)性，擔(dān)心大家實(shí)現(xiàn)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，提早退休。據(jù)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)Cisco比較敏感，因?yàn)镃isco的薪資水平非常有競(jìng)爭(zhēng)力。2 資料來(lái)源于Cisco（中國(guó)）公司三、激勵(lì)性在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級(jí)別、不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績(jī)效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績(jī)突出時(shí)，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當(dāng)拉開(kāi)不同銷售業(yè)績(jī)的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中的

29、優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來(lái)工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，不斷成長(zhǎng)。具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取得企業(yè)氛圍。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺(jué)到的工作的發(fā)揮程度，所感覺(jué)到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。1 （美）托馬斯B威爾遜，薪酬框架美國(guó)39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略和秘密體系，2001年1月，華夏，P.94只有在這樣一個(gè)充滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會(huì)不斷成長(zhǎng)為著名的管理學(xué)家彼得圣吉在第五項(xiàng)修練中所提出的學(xué)習(xí)型組織。相反

30、，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績(jī)不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒(méi)自己的才華，常常會(huì)辭職而去。而那些沒(méi)有辭職的員工多半工作的積極性也不高。四、經(jīng)濟(jì)性銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎(jiǎng)金）。基本薪資應(yīng)計(jì)入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎(jiǎng)金往往計(jì)入銷售費(fèi)用。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點(diǎn)，所有這里所指的經(jīng)濟(jì)性主要指銷售人員的傭金（或獎(jiǎng)金）部分。提高銷售人員的傭金水準(zhǔn)，可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，同時(shí)也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費(fèi)用的上升和銷售利潤(rùn)的下降，這一點(diǎn)在銷售類

31、企業(yè)中尤為重要。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。此外，行業(yè)的性質(zhì)與成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費(fèi)用中的比重可高達(dá)50，這時(shí)，傭金水平稍有提高，會(huì)使銷售成本明顯提高；但在手機(jī)等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的1020，而銷售人員的工作熱情與革新性、開(kāi)拓性，卻對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)中生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當(dāng)然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費(fèi)用時(shí)，不能僅看傭金水平的高低，還要看員工的績(jī)效水平。實(shí)際上，員工的績(jī)效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響會(huì)大于銷售費(fèi)用的因素。總之，經(jīng)濟(jì)性的原則就是：化最少的錢(qián)辦最多的事。五、合

32、法性指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。如XX市場(chǎng)上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒(méi)有業(yè)績(jī)，就只有那一點(diǎn)點(diǎn)低薪，這就不符合XX市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（XX市2001年最低工資標(biāo)準(zhǔn)是412元）。有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會(huì)保險(xiǎn)，而且在員工到崗25天時(shí)以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴(yán)重的違反了薪酬制度的合法性。勞動(dòng)法雖然是我國(guó)一項(xiàng)重要的法律，但在目前的情況下，國(guó)有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)很難真正落實(shí)勞動(dòng)法與各地的相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，這主要是由于勞動(dòng)力的供求失衡造成的。勞動(dòng)用工的法制化建設(shè)，還有很長(zhǎng)的路要走。第四節(jié)

33、 銷售人員薪酬制度的理論基礎(chǔ)很多激勵(lì)理論都在銷售人員薪酬中得到了應(yīng)用，本節(jié)討論的是應(yīng)用的最廣泛的兩種理論：公平理論和激勵(lì)保健理論。一、公平理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用史坦斯亞當(dāng)斯（J.StancyAdams）提出的公平理論（equitytheory）說(shuō)明了為什么公平性對(duì)于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。這種理論提出，人們會(huì)思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以與投入到工作中的（投入），然后把自己的投入產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入產(chǎn)出比相比較。1（美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，組織行為學(xué)第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)， P.469如圖1-3所示： 表1-1 公平理論比率比較感覺(jué)Oa/Ia

34、Ob/Ib員工a由于報(bào)酬過(guò)低產(chǎn)生不公平公平員工a由于報(bào)酬過(guò)高產(chǎn)生不公平Oa/Ia，代表員工a的產(chǎn)出/投入之比； Ob/Ib，代表員工b產(chǎn)出/投入之比。資料來(lái)源：（美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，組織行為學(xué)第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)， P.469如果員工的比例與相比較的其他人的比例相等，那么就是公平狀態(tài)。當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生公平緊張。而這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動(dòng)機(jī)使人們采取行動(dòng)以糾正這種不公平。2 （美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，組織行為學(xué)第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)， P.469員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平

35、理論中的一個(gè)重要變量。員工可以選擇4種參照物：自我內(nèi)部：?jiǎn)T工與本組織中不同職位或不同銷售業(yè)績(jī)的人員相比較。自我外部：?jiǎn)T工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績(jī)的人員相比較。別人內(nèi)部：?jiǎn)T工與所在組織中的其他人或群體相比較。別人外部：?jiǎn)T工與所在組織以外的其他人或群體相比較。所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)相比較。員工采用哪種參照對(duì)比方式，不僅受到員工所掌握的有關(guān)參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。我們?cè)谶@兒關(guān)注4個(gè)中間變量性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴

36、于自己的個(gè)人經(jīng)歷。但是，任期長(zhǎng)的員工更多的用同事作比較。高層次的銷售員工受教育程度較高的人員和銷售經(jīng)理可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關(guān)于其他組織中人們的信息。因此，這些類別的員工進(jìn)行更多的別人外部比較。基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下6種選擇中的一種：1、改變自己的投入（如，不再那么努力的提高銷售額）。2、改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過(guò)加大鋪貨來(lái)增加銷量并增加自己的收入）。3、改變自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為自己的銷售業(yè)績(jī)一般，但是現(xiàn)在我意識(shí)到我比其他任何人工作都更努力）。4、改變對(duì)其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。5、選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象

37、（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。6、離開(kāi)工作場(chǎng)所（如，辭職）。公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。他們對(duì)自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。在一個(gè)人投入（如努力、經(jīng)驗(yàn)、受教育水平和能力）的基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認(rèn)可和其他因素）進(jìn)行比較，當(dāng)人們感到自己的產(chǎn)出投入比和其他人的產(chǎn)出投入比不平衡時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生緊張感。這種緊張感又會(huì)成為他們追求公平和公正的激勵(lì)基礎(chǔ)。1 （美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，組織行為學(xué)第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)， P

38、.470公平理論提出了與銷售人員不公平報(bào)酬有關(guān)的2種觀點(diǎn)：1、如果以時(shí)間計(jì)酬，那么銷售人員的報(bào)酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會(huì)提到），即在一段時(shí)間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績(jī)效的改變而改變。報(bào)酬過(guò)高的銷售人員會(huì)通過(guò)提高業(yè)績(jī)以保證公平，而報(bào)酬過(guò)低的銷售人員會(huì)降低自己的業(yè)績(jī)，或通過(guò)增加自己的灰色收入以保證公平。2、如果以銷售業(yè)績(jī)計(jì)酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會(huì)提到），報(bào)酬過(guò)高的員工會(huì)通過(guò)規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而報(bào)酬過(guò)低的員工會(huì)通過(guò)透支市場(chǎng)或違規(guī)操作來(lái)提高銷量，從而提高收入，保證公平。這些觀點(diǎn)已被現(xiàn)實(shí)中普遍存在事實(shí)所支持，但要附加一些輔助的限制條件

39、。第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報(bào)酬過(guò)高帶來(lái)的不公平看來(lái)對(duì)行為沒(méi)有十分顯著的影響。很顯然，和低報(bào)酬帶來(lái)的不公平相比，人們更能容忍報(bào)酬過(guò)高帶來(lái)的不公平，或者說(shuō)，更能使之合理化。第二，不是所有的人都對(duì)公平敏感。第三，雖然本節(jié)關(guān)于公平理論對(duì)銷售人員薪酬的影響著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報(bào)酬或銷售費(fèi)用的分配中尋求公平。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費(fèi)、招待費(fèi)等銷售費(fèi)用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。近期研究多指向擴(kuò)展公平或公正的含義。從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（distributivejustice），即個(gè)人間可見(jiàn)的報(bào)酬的數(shù)量和分配的公平。但是，公平也應(yīng)考慮程序公平（

40、proceduraljustice）用來(lái)確定報(bào)酬分配的程序的公平。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對(duì)員工的滿意度有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖。所有管理者需要考慮分配的決策過(guò)程應(yīng)公開(kāi)化，應(yīng)遵循一致和無(wú)偏見(jiàn)的程序，采取類似的措施增加程序公平感。通過(guò)增加程序公平感，員工即使對(duì)工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿意時(shí)，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織?？傊嚼碚摫砻?，對(duì)大多數(shù)銷售人員而言，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。二、激勵(lì)保健理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用激勵(lì)保健理論（motivation-hygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克赫茲博格（F

41、rederickHerzberg）提出。他本著這樣的信念：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意 不滿意激勵(lì)因素赫茲博格的觀點(diǎn)滿意 沒(méi)有滿意保健因素不滿意 沒(méi)有不滿意圖1-3 二元連續(xù)統(tǒng)一體資料來(lái)源：（美）加里德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，人力資源管理第六版，2000年9月，中國(guó)人民大學(xué)， P.170赫茲博格的研究表明了一個(gè)二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，“不滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”。如圖1-3所示：根據(jù)赫茲博格的觀點(diǎn)，帶來(lái)工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。因此，管理者若努力消除帶來(lái)工作不滿意的因

42、素，可能會(huì)帶來(lái)平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。他們能安撫員工，卻不能激勵(lì)他們。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygienefactors）。當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒(méi)有不滿意，但是他們也不會(huì)帶來(lái)滿意。如果企業(yè)想在工作中激勵(lì)員工，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵(lì)因素。1 （美）斯蒂芬P羅賓斯，組織行為學(xué)第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)， P.170赫茲博格的激勵(lì)保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強(qiáng)員工責(zé)任感與組織承諾，

43、減少不滿意，又要考慮激勵(lì)因素，給每個(gè)銷售人員充分發(fā)揮個(gè)人能力的空間，增加滿意。激勵(lì)因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經(jīng)過(guò)細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查來(lái)確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)推銷員實(shí)行“低底薪、高提成”甚至“無(wú)底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動(dòng)合同，沒(méi)有社會(huì)保險(xiǎn)，這種薪酬制度嚴(yán)重忽略了保健因素。當(dāng)保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒(méi)有時(shí)，員工對(duì)組織，對(duì)所銷售的品牌幾乎談不上認(rèn)同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動(dòng)率加大，對(duì)企業(yè)不滿情緒嚴(yán)重。尤為重要的是，事實(shí)上，銷售工作的業(yè)績(jī)由許多非人為因素所決定，一個(gè)推銷

44、員即使費(fèi)盡百般口舌，做出萬(wàn)般努力，最終也有可能一無(wú)所獲。此時(shí)，再完善的激勵(lì)因素也成為空中樓閣，真正對(duì)員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。合理的分配銷售人員薪酬中的激勵(lì)因素和保健因素具有重要意義。以XXTCL電器銷售為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時(shí)，調(diào)查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）與激勵(lì)因素（獎(jiǎng)金）在總薪酬中的比例。調(diào)查結(jié)果表明：銷售人員對(duì)保健因素的希望比例是50上下，即一半左右，而激勵(lì)因素占剩下的一半。該比例實(shí)施后，產(chǎn)生了積極的效果。當(dāng)銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的工作質(zhì)量進(jìn)行與薪酬掛鉤的績(jī)效管理時(shí)，得到了員工的認(rèn)可與支持。因?yàn)橥顗奶幋蛩悖退沅N售人員對(duì)銷售網(wǎng)

45、絡(luò)的管理差到得不到獎(jiǎng)金，銷售人員也有基本薪資這個(gè)保健因素，況且，對(duì)自身的工作績(jī)效進(jìn)行與獎(jiǎng)金掛鉤的績(jī)效管理，有利于提高員工的業(yè)務(wù)能力與職業(yè)化水平，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，有利于提高銷售人員的總薪酬。2 資料來(lái)自于XXTCL電器銷售激勵(lì)保健理論的良好運(yùn)用會(huì)使薪酬更有意義。薪酬對(duì)每個(gè)員工除了有財(cái)務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，他們從薪酬中看到的只是金錢(qián)；但是，對(duì)另外一些人來(lái)說(shuō)，薪酬意味著對(duì)他們的價(jià)值的承認(rèn)。這說(shuō)明，在進(jìn)行銷售人員的薪酬管理時(shí)，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵(lì)因素。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報(bào)。薪酬計(jì)劃的價(jià)值取決于它是如何設(shè)計(jì)的、它的主要特征被員工理解的

46、程度如何，它如何為參與計(jì)劃的員工提供反饋，以與經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐ΑＦ渲腥绾螢閰⑴c計(jì)劃的員工提供反饋尤為重要。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動(dòng)，以表彰他們?nèi)〉玫某删?，這種薪酬計(jì)劃反饋強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價(jià)值大于財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)或其它有形的獎(jiǎng)品，并且能夠從正面強(qiáng)化公司文化的影響。而那些直接給員工發(fā)獎(jiǎng)金，很少或沒(méi)有其他的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式的組織可能需要花更多的錢(qián)才能收到同樣的效果。因此，良好的運(yùn)用激勵(lì)保健理論，組合應(yīng)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使薪酬更有意義。第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個(gè)問(wèn)題一、薪酬的秘密發(fā)放問(wèn)題保密工資制是通

47、過(guò)靈活反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和勞務(wù)市場(chǎng)供求狀況，并對(duì)員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。保密工資制度是一種爭(zhēng)議較大的薪酬管理制度，或者說(shuō)是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點(diǎn)，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點(diǎn)在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時(shí)，可以較充分的吸納員工意見(jiàn)，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性；管理者可以根據(jù)企業(yè)對(duì)短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。為了避免“不患寡而患不均”爭(zhēng)議以與日后的尷尬，很多公司將彼此的

48、薪酬保密。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會(huì)有相互尷尬的局面出現(xiàn)。但是，從另一個(gè)角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起員工的懷疑。在一般情況下，員工的猜測(cè)是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬偏低。這會(huì)加深員工對(duì)薪酬的不滿。根據(jù)美國(guó)一些學(xué)者的研究顯示：?jiǎn)T工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯(cuò)誤的猜測(cè)會(huì)導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)之間的薪酬差距較實(shí)際上的差距更加縮短。1 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，員工考核與薪酬管理，1999年10月，企業(yè)管理， P.310這種被壓縮了的上下級(jí)薪酬差距，降低了員工對(duì)升職的興趣，同時(shí)，對(duì)上級(jí)也沒(méi)有太大的積

49、極性。同時(shí)，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的蔓延而不被發(fā)覺(jué)，不被員工指控。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯(cuò)誤的猜測(cè)，并且對(duì)公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識(shí)，從而直接影響員工的工作態(tài)度。而且，由于薪資不公開(kāi)，不宜發(fā)揮工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。至于薪酬資料應(yīng)開(kāi)放到哪一種程度要視企業(yè)的特點(diǎn)而定。一般的做法是公開(kāi)薪酬制度、薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一個(gè)薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)以與每個(gè)職點(diǎn)的薪酬，而個(gè)別員工的具體數(shù)目，可以適當(dāng)保密。二、招聘市場(chǎng)的起薪問(wèn)題目前的勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。保證企業(yè)在外部薪酬競(jìng)爭(zhēng)中能夠獲得

50、更大的優(yōu)勢(shì)，涉與到許多薪酬政策和技巧問(wèn)題。其中，招聘市場(chǎng)的起薪問(wèn)題就是一個(gè)比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來(lái)質(zhì)量高的員工；起薪高會(huì)遇到兩個(gè)最直接的問(wèn)題：其一，總成本中的人工成本控制問(wèn)題。工資水平上升，有一個(gè)聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因?yàn)槭艹杀炯s束，“心有余而力不足”。其二，與原有員工的工資關(guān)系問(wèn)題，如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會(huì)由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問(wèn)題是：1、兼顧學(xué)歷與同工同酬，在沒(méi)有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)XX書(shū)），可以按照學(xué)歷起薪；2、不同的學(xué)歷起薪雖不同，但

51、做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣；3、起薪要有一定的公開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開(kāi)的標(biāo)準(zhǔn)；4、要有明確的調(diào)薪政策與標(biāo)準(zhǔn)。目前企業(yè)對(duì)于銷售人員在市場(chǎng)上的起薪問(wèn)題上普遍存在著兩種做法。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。如某公司對(duì)銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時(shí)說(shuō)明起薪是3000，實(shí)際上只有當(dāng)銷售人員全額完成銷售任務(wù)時(shí)才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80，則只拿到3000*802400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是比較容易形成招聘市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，且員工對(duì)薪酬有明確的期望值，缺點(diǎn)是讓員工有一種被愚弄的感覺(jué)，并在長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)的過(guò)程中時(shí)時(shí)被籠罩在懲罰之中，當(dāng)

52、員工被扣工資有多有少時(shí)會(huì)產(chǎn)生不公平感，會(huì)認(rèn)為銷售計(jì)劃制定不合理，對(duì)銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性不利。克服這些缺點(diǎn)的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，改變“只罰不獎(jiǎng)”的狀況，另在制定銷售任務(wù)時(shí)，銷售主管要與員工進(jìn)行有效的溝通，使雙方達(dá)成共識(shí)，而不是把銷售任務(wù)強(qiáng)加給員工。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時(shí)說(shuō)明起薪多少，在實(shí)際的薪酬管理中每個(gè)考核周期根據(jù)銷售業(yè)績(jī)?cè)俳o予員工一定數(shù)額的傭金或獎(jiǎng)金。銷售人員的實(shí)際薪酬往往比在招聘市場(chǎng)上談到的薪酬水平要高。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是讓員工的工作績(jī)效得到承認(rèn)、獎(jiǎng)勵(lì)而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性，缺點(diǎn)是在招聘市場(chǎng)上不容易形成企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力

53、，有時(shí)會(huì)因此錯(cuò)過(guò)優(yōu)秀的銷售人員。第二章 銷售人員的個(gè)人薪酬計(jì)劃關(guān)于銷售人員的薪酬計(jì)劃已經(jīng)有很多研究，并得到了廣泛的應(yīng)用。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論與一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個(gè)人薪酬計(jì)劃，至于團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃，在本章中未作探討。第一節(jié) 銷售人員的需求分析企業(yè)銷售業(yè)績(jī)難以上升的因，除產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實(shí)到企業(yè)的營(yíng)銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績(jī)考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實(shí)際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制

54、度。一、馬斯洛的需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)的需要亞伯拉罕馬斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的人類激勵(lì)理論一書(shū)中提出了需要層次理論(hierarchyofneedstheory)，認(rèn)為人類有5個(gè)層次的需要。如圖2-1所示：尊重上的需要 第五級(jí)需要感情上的需要 第四級(jí)需要 高層次需要安全上的需要 第三級(jí)需要生理上的需要 第二級(jí)需要 低層次需要第一級(jí)需要資料來(lái)源：（美）加里德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，人力資源管理第六版，2000年9月，中國(guó)人民大學(xué)， P.167圖2-1 需要層次理論其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（lower-order-needs），這些需要通過(guò)

55、外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要(self-actualization)是高層次需要（higher-order-needs），它們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。在不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在發(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。在同一國(guó)家的不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（KDavis）曾就美國(guó)的情況作過(guò)估計(jì)，如下表2-1所

56、示：1 美凱茨大衛(wèi)斯，組織行為學(xué)（上冊(cè)），1998年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)，第54頁(yè)表2-1 對(duì)美國(guó)工人需要結(jié)構(gòu)變化的估計(jì)需要種類1935年百分比1995年百分比生理需要安全需要感情需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要35451073515243026 資料來(lái)源：美凱茨大衛(wèi)斯著：組織行為學(xué)（上冊(cè)），1998年，經(jīng)濟(jì)科學(xué)，第54頁(yè)二、中國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求分析分析中國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求是我們真正能夠在薪酬支付方面實(shí)現(xiàn)需要最大化的前提。中國(guó)的企業(yè)體制復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理水平相差懸殊，只有具體分析本企業(yè)的地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)、員工構(gòu)成等，才能有針對(duì)性的設(shè)計(jì)出合理的薪酬支付政策。根據(jù)19

57、95年9月25日文匯報(bào)載“世界部分國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力最新統(tǒng)計(jì)”顯示，中國(guó)人均國(guó)民生產(chǎn)總值是日本的1/90，是美國(guó)的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的1/40，是韓國(guó)的1/20，是泰國(guó)的1/5。從這一比較中，我們大致可以看出中國(guó)人在經(jīng)濟(jì)需要滿足方面的相對(duì)差距。經(jīng)濟(jì)需要是從物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎(chǔ)。因此，在中國(guó)現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)需要應(yīng)該成為企業(yè)員工的首要需要。表2-2和表2-3從實(shí)證的角度說(shuō)明了針對(duì)不同需要的薪酬的激勵(lì)效果。三、 銷售人員的需求對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，把握員工真實(shí)需要的有效途經(jīng)是尊重員工個(gè)人的判斷。因?yàn)?，?duì)每一位管理者來(lái)說(shuō)，他自己對(duì)下屬需要的推斷總是間接的，含有

58、主觀因素的，特別容易受到自己的經(jīng)歷和觀念的影響。因此，在管理者對(duì)員工需要的認(rèn)識(shí)與員工自己對(duì)需要的判斷之間往往存在著差異，這時(shí)管理者所采用的激勵(lì)措施就達(dá)不到預(yù)期效果，并有可能出現(xiàn)負(fù)效果。調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場(chǎng)售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工資在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資以上，另有銷售傭金或獎(jiǎng)金的銷售人員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較高層次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。銷售人員除了生存、安全、生理、心理、發(fā)展等方面的需求外，我們還必須更加重視他們與營(yíng)銷工作實(shí)踐有關(guān)的具體需求，例如：對(duì)良好的

59、營(yíng)銷內(nèi)部環(huán)境的需求；對(duì)學(xué)習(xí)、提高、鍛煉業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能的需求；對(duì)表現(xiàn)個(gè)人能力和作出突出業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)的需求；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的需求；對(duì)被認(rèn)可、鼓勵(lì)、表彰和晉升的需求；對(duì)合理的個(gè)人經(jīng)濟(jì)待遇和享受良好福利的需求。通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會(huì)到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻(xiàn)多少不一樣，貢獻(xiàn)多了不白干”的業(yè)績(jī)考核精神和利益分配制度。在銷售團(tuán)隊(duì)中形成你爭(zhēng)我趕的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，是提高銷售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。表2-2 中國(guó)企業(yè)員工需要的層次需要的分類需要的具體內(nèi)容綜合得分率均值位次生理需要工資獎(jiǎng)金高住房條件好7.1361安全與依附需要工作穩(wěn)定工

60、作輕松廠內(nèi)人際關(guān)系好領(lǐng)導(dǎo)辦事公正6.4512尊重需要社會(huì)地位高工作有意義工作成績(jī)能得到承認(rèn)6.4263自我實(shí)現(xiàn)的需要（10）個(gè)人有發(fā)展前途（11）工作能發(fā)揮自己的才能7.0324資料來(lái)源：杜海燕編，管理效率的基礎(chǔ)：?jiǎn)T工心態(tài)與行為，1994年版，XX人民，第5051頁(yè)。表2-3 不同激勵(lì)措施的激勵(lì)效率 等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)形式獎(jiǎng)勵(lì)效果評(píng)價(jià)（）1234567891011121314151617調(diào)工資優(yōu)先考慮分配住房或改善住房條件獎(jiǎng)金評(píng)較高的職稱公費(fèi)旅游、療養(yǎng)提升有價(jià)值的獎(jiǎng)品休假評(píng)選勞動(dòng)模范給予進(jìn)修機(jī)會(huì)評(píng)選先進(jìn)工作者工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的好評(píng)企業(yè)通報(bào)表?yè)P(yáng)上光榮榜領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上表?yè)P(yáng)墻報(bào)表?yè)P(yáng)廠廣播站表?yè)P(yáng)969582747