集團(tuán)組織調(diào)整方案

1、集團(tuán)組織調(diào)整方案小組在某某調(diào)查工作中陸續(xù)發(fā)現(xiàn)了一些問題，在北京某某管理顧問公司工程組進(jìn)駐 某某后，又發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的嚴(yán)重弊病，并結(jié)合東銀工程組發(fā)現(xiàn)的問題做了系統(tǒng)的綜合總結(jié)。 為解決某某目前存在的系統(tǒng)性的經(jīng)營問題，全面有效地提高企業(yè)效率，在某某顧問的協(xié) 助下，我們提出了東銀的組織改革調(diào)整方案。下面將分為七局部進(jìn)行論述。一、某某企業(yè)經(jīng)營管理問題簡述經(jīng)過東銀某某工作小組和某某工程組的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)某某的企業(yè)經(jīng)營存在很嚴(yán)重 的危機(jī)，企業(yè)盈利能力差，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)困難，管理機(jī)構(gòu)龐大臃腫、效率低下，概括起來主要 有以下十四項(xiàng)基本問題。.集團(tuán)、股份組織混合、定位不清. 決策團(tuán)隊(duì)能力缺乏.缺少系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃.整體

2、計(jì)劃組織協(xié)調(diào)嚴(yán)重缺乏. 部門職能、職責(zé)重復(fù). 業(yè)務(wù)組織模式陳舊.銷售體系分散.采購體系分散混亂.技術(shù)管理與工藝管理分散.管理人員編制過大.任人唯親，沒有淘汰機(jī)制.缺乏有效的考核與激勵體系.財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)不健全.質(zhì)量、平安管理體系不健全關(guān)于企業(yè)問題的更深入地剖析，詳見某某的管理顧問為某某提交的某某集團(tuán)綜合 管理診斷報(bào)告、某某集團(tuán)管理問卷分析報(bào)告、某某集團(tuán)組織體系優(yōu)化方案、 某某集團(tuán)外部環(huán)境分析及戰(zhàn)略明晰報(bào)告。針對在某某發(fā)現(xiàn)的上述的問題，某某提出了系統(tǒng)的解決方案，主要包括以下內(nèi)容:集團(tuán)與股份的別離與重新定位決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成調(diào)整建立戰(zhàn)略規(guī)劃支持體系強(qiáng)化整體計(jì)劃組織協(xié)調(diào)明晰部門職能，整合部門分工調(diào)整組織業(yè)務(wù)

3、模式整合銷售體系整合采購體系整合技術(shù)管理與工藝管理減少管理人員編制建立任人唯賢的選拔淘汰機(jī)制建立科學(xué)的考核激勵體系健全財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)強(qiáng)化質(zhì)量與平安管理體系二、調(diào)整目的與調(diào)整原那么進(jìn)行某某集團(tuán)的組織調(diào)整的核心目的是為了提高某某企業(yè)的運(yùn)行效率，為企業(yè)的長 遠(yuǎn)開展奠定基礎(chǔ)?？梢赃M(jìn)一步從以下幾個方面加以解釋，見下表。組織調(diào)整的目的希望解決的問題1.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與股份公司的組織別離1.用、組織解決管理層決策內(nèi)容界限不清、人員混 管理混亂等問題2.優(yōu)化部門設(shè)計(jì),明晰部門職責(zé)、職能2.解決目前組織重疊、職能不清的問題3.重新定崗定編，提高員工工作效率3.的問題解決目前人浮于事，人員工作效率低下4.加強(qiáng)組織內(nèi)的計(jì)劃

4、協(xié)調(diào)職能4.解決各部門間各行其事，內(nèi)部業(yè)務(wù)糾紛頻警的問題5.實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)管理流程設(shè)計(jì)5.解決內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程不清、執(zhí)行監(jiān)督不力的問題為保證改革能順利有效地進(jìn)行，同時也要保證安定團(tuán)結(jié)，干部、職工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保 證不出現(xiàn)影響生產(chǎn)經(jīng)營，我們將按照以下八項(xiàng)原那么開展調(diào)整工作。原那么一:目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先原那么二:強(qiáng)化經(jīng)營中的計(jì)劃與協(xié)調(diào)原那么三:執(zhí)行與監(jiān)督相別離原那么四:權(quán)責(zé)對等的原那么原那么五:統(tǒng)一指揮的原那么原那么六:管理機(jī)構(gòu)精簡與效率的原那么原那么七:因事設(shè)職與因人設(shè)事相結(jié)合的原那么原那么八:管理幅度合理的原那么三、集團(tuán)與股份的組織別離作為獨(dú)立的法人，某某集團(tuán)和某某股份從本質(zhì)上是業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不

5、同的企業(yè)，由于 歷史原因，兩個企業(yè)一直混合在一起進(jìn)行經(jīng)營，可以說某某整體效率的低下與集團(tuán)和股 份公司的混合關(guān)系很大，因此，在組織調(diào)整方案中，我們需要首先考慮將集團(tuán)和股份在組 織上、人員上和企業(yè)功能定位上完全別離，在組織上徹底分開。集團(tuán)和股份公司分開后， 各自在定位上將完全明確，見下表。定位組織優(yōu)化方向集團(tuán)作為投資管理主體精簡業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)投資管理職能股份作為經(jīng)營管理主體提高組織運(yùn)作效率，加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理、計(jì)劃、協(xié)調(diào)職能四、集團(tuán)組織調(diào)整方案某某集團(tuán)原來組織結(jié)構(gòu)如下:I 卡邛公 II董事會秘書I1 型會會 II 經(jīng)捻層 II控股子公司1I控股子公司1I職施部門I I全資學(xué)公司II參股而業(yè)合并成一個

6、黨委工作部鶴城江械一女徽拖低公F 市慶東矍團(tuán) 江蘇中為司 鹽城紡織機(jī)械 江動進(jìn)出口公一 141I家莊江動公F 新鄉(xiāng)一拖 開封中洲公司 41家莊天同公總師辦質(zhì)現(xiàn)職能好安 股份公司質(zhì)管理部，工 藝管理職能說整到股份公 司工藝管理部C合并為投費(fèi) 財(cái)務(wù)部將某某集團(tuán)原有組織進(jìn)行精簡，主要調(diào)整措施有：.將黨委工作部、工會、紀(jì)委精簡合一，相關(guān)職能統(tǒng)一在一個部門，成立新的黨委工 作部；.將財(cái)務(wù)部、監(jiān)察審計(jì)部相關(guān)職能統(tǒng)一在一個部門，合并為財(cái)務(wù)投資部，對股份公 司的審計(jì)職能劃歸股份公司審計(jì)監(jiān)察部；.將總工程師辦公室中原來工藝管理的職能劃分到股份公司的工藝管理部，將有 關(guān)技術(shù)資料和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理的職能劃分到股份公司的

7、質(zhì)量管理部；.集團(tuán)辦公室保存；.增設(shè)非經(jīng)營性資產(chǎn)管理部；.除股份外，其他全資、控股、參股企業(yè)暫時不變。調(diào)整之后的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如下:行政總監(jiān)I財(cái)芬總賽辦公室黨委工作除(含二會!-)射勢投資部E東M收購 時的朝讖 產(chǎn).如灤Sh 醫(yī)院、劭兒園ii. 動 科 技控股子公司五、股份公司組織調(diào)整方案股份公司的原有組織結(jié)構(gòu)如下：生 產(chǎn) 技 術(shù) 處生 產(chǎn) 技 術(shù) 處上江動美國公司- -1-江動越南公司- -I鹽城瑞國司一 -k家莊江動公耳 -I-石家莊，機(jī)_ 尚城汽訛公皿 -1鹽城興動公司 -1大豐江動 -1江動內(nèi)輪公司 市動進(jìn)出1111公1 -1-動力分廠 _1_機(jī)修分廠 -1裝豆廠 -1裝分廠 -1-氣

8、缸蓋產(chǎn) 土缸機(jī)裝歸分II! 肉缸機(jī)年分L. d金三分廠 -1金二分廠 金分廠 二鑄造廠上江動美國公司- -1-江動越南公司- -I鹽城瑞國司一 -k家莊江動公耳 -I-石家莊，機(jī)_ 尚城汽訛公皿 -1鹽城興動公司 -1大豐江動 -1江動內(nèi)輪公司 市動進(jìn)出1111公1 -1-動力分廠 _1_機(jī)修分廠 -1裝豆廠 -1裝分廠 -1-氣缸蓋產(chǎn) 土缸機(jī)裝歸分II! 肉缸機(jī)年分L. d金三分廠 -1金二分廠 金分廠 二鑄造廠將股份公司原有組織進(jìn)行整合、重新歸并劃分，主要調(diào)整措施有：.建立總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的六大中心，分別是財(cái)務(wù)中心、人事行政中心、市場營銷中心、 生產(chǎn)中心、采購供應(yīng)中心、技術(shù)開發(fā)中心；.成立“公

9、司管理委員會”，委員會委員由公司總經(jīng)理、六大中心主任（副總）、部 分關(guān)鍵部門經(jīng)理組成，委員會原那么上采取多數(shù)通過原那么進(jìn)行決策表決，但重大問題上總 經(jīng)理擁有一票否決權(quán)，重大問題的決策還需要通過董事會通過方可執(zhí)行；.成立顧問委員會，為公司決策提供參謀；.財(cái)務(wù)中心下設(shè)財(cái)務(wù)部和投資管理部，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)股份內(nèi)部的會計(jì)、核算、報(bào) 表、財(cái)務(wù)分析、審計(jì)、監(jiān)督等職能，投資管理部負(fù)責(zé)股份公司的全資、控股、參股公司的日 常管理和協(xié)調(diào)；.人事行政中心下設(shè)人力資源部、企業(yè)管理計(jì)劃部、質(zhì)量檢查部、平安保衛(wèi)部、辦公 室、審計(jì)監(jiān)察部六個部門，其中人力資源部負(fù)責(zé)與員工個體相關(guān)的考核、薪酬、招聘、培訓(xùn) 等項(xiàng)職能，企業(yè)管理部負(fù)

10、責(zé)各部門和業(yè)務(wù)單位的整體考核目標(biāo)的制定以及整個企業(yè)的經(jīng) 營計(jì)劃的協(xié)調(diào)和組織，質(zhì)量檢查部負(fù)責(zé)按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對各個質(zhì)量控制點(diǎn)開展檢查和監(jiān)督, 平安保衛(wèi)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)平安、放火、防盜以及相關(guān)的培訓(xùn)教育等項(xiàng)職能，辦公室負(fù)責(zé)公司內(nèi) 外部后勤、接待、公關(guān)、車輛管理、工商手續(xù)等項(xiàng)職能，審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)對公司所有部門和 個人開展審計(jì)；.技術(shù)開發(fā)中心下設(shè)產(chǎn)品研究部、工藝管理部、質(zhì)量管理部、計(jì)算機(jī)中心四個部門， 其中產(chǎn)品研究負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)職能，工藝管理負(fù)責(zé)工藝改造、工藝工程管理等職能，質(zhì)量管 理負(fù)責(zé)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定、量具校驗(yàn)、技術(shù)資料管理等職能，計(jì)算機(jī)中心負(fù)責(zé)維護(hù)全公司計(jì) 算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的軟件、硬件系統(tǒng)；.采購中心分為采購部和供

11、應(yīng)部，采購部負(fù)責(zé)統(tǒng)一整個企業(yè)的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)工 具的采購，供應(yīng)部負(fù)責(zé)庫房和銜接采購與生產(chǎn)的計(jì)劃；.市場營銷中心包括現(xiàn)有所有銷售業(yè)務(wù)單元，以及負(fù)責(zé)總裝的生產(chǎn)單位，另設(shè)市場 營銷部，負(fù)責(zé)市場環(huán)境研究；.生產(chǎn)中心包括現(xiàn)有所有內(nèi)部配套、協(xié)作零配件的生產(chǎn)單元；.股份公司的全資、控股、參股企業(yè)內(nèi)部不調(diào)整。調(diào)整后的股份公司組織結(jié)構(gòu)如下:I汽油機(jī)公司收股或參股公&六、干部安排問題高層干部安排.高層干部由于企業(yè)組織編制狀況的改變，將最多在高層崗位聘用六人，其余進(jìn)入 企業(yè)管理顧問委員會，在委員會中集體發(fā)揮參謀職能，待遇暫時按原待遇執(zhí)行；.愿意參加實(shí)際工作的可以根據(jù)特長和能力到具體的業(yè)務(wù)部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人， 待遇暫時按原待遇執(zhí)行；.本次調(diào)整后，企業(yè)高層管理人員將實(shí)行一年一聘。中層干部安排.雖然部門劃分有所調(diào)整，但崗位編制數(shù)目變化不大，因此企業(yè)中層干部原那么上大 局部留用，但根據(jù)需要局部中層干部的崗位會有所調(diào)整和變動，待遇暫時按原待遇執(zhí)行;.本次調(diào)整后，企業(yè)中層管理人員將實(shí)行一年一聘。七、初步調(diào)整計(jì)劃時間事項(xiàng)2003年6月19日2003年6月19日召開某某股份董事會6月20日某某工程組匯報(bào)6