提高領(lǐng)導(dǎo)力七本必讀書-基業(yè)長青

1、基 業(yè) 長 青序我們相信：世界上每一位CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應(yīng)該閱讀這本書，每一位公司董事、顧問、投資人、新聞?dòng)浾?、商學(xué)院學(xué)生，每一個(gè)對世界最成功企業(yè)的出眾特質(zhì)有興趣的人，也都應(yīng)該閱讀這個(gè)書。我們?nèi)绱硕纺懧暶?，并非因?yàn)槲覀儗懥诉@本書，而是因?yàn)闀刑岬降墓敬_有很多可供借鑒之處， 我們做了長期研究，寫出這本書，就我們所知，沒有人這樣做過。我們選出一組真正杰出、歷經(jīng)歲月考驗(yàn)的公司一這些公司平均創(chuàng)立日期是 年，從它們創(chuàng)業(yè)之初開始研究，歷經(jīng)所有的發(fā)展階段，一直到今天為止。同時(shí)，我們也把它們和一組歷史相當(dāng)、但是未能獲得同等地位的優(yōu)秀公司做比較研究。我們研究它們處于草創(chuàng)時(shí)期的狀況，研究它們處于中型企業(yè)、

2、大型公司時(shí)的情形，研究它們?nèi)绾螒?yīng)對世界發(fā)生的急劇變化（兩次世界大戰(zhàn)、大蕭條、革命性的科技、文化動(dòng)蕩等等）而基業(yè)長青。整個(gè)研究、寫作期間，我們不斷地問：“是什么使這些真正獨(dú)特的公司有別于其他企業(yè)？” 我們希望超越今天無數(shù)的管理術(shù)語和時(shí)髦名飼，決心發(fā)現(xiàn)歷百年而不變、系杰出公司于不墜的管理原則、在這個(gè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，今天很多“新穎”或“創(chuàng)新”的管理方法其實(shí)一點(diǎn)都不新。很多今天流行的術(shù)語，諸如員工持股、授權(quán)、持續(xù)改善、全面質(zhì)量管理（）、共同愿景、共同價(jià)值觀等等，都是經(jīng)過重新包裝和更新的舊做法，有些做法甚至可以追溯到19世紀(jì)的最初10年。 但是，我們發(fā)現(xiàn)的東西使我們驚異，有時(shí)候甚至使我們震撼。廣受支持

3、的迷思紛紛破碎。傳統(tǒng)的架構(gòu)個(gè)個(gè)崩垮，研究做到一半，我們發(fā)現(xiàn)自己茫然若失，因?yàn)樽C據(jù)打破了我們很多的成見和“知識”。我們必須先解脫，才能再學(xué)習(xí)；我們必須破舊立新，建立新的架構(gòu)，有時(shí)候還得從頭做起。整個(gè)研究歷時(shí)6年時(shí)間，但是，每一分鐘都值得。 回顧我們的發(fā)現(xiàn)有一點(diǎn)特別重要：幾乎每一個(gè)人都可以擔(dān)任建立杰出企業(yè)組織的主角。各個(gè)階層數(shù)量極為龐大的經(jīng)理人，都可以學(xué)習(xí)和應(yīng)用這些公司的教訓(xùn)。至少在我們的眼中，“企業(yè)必須仰仗具有特異、神秘特質(zhì)的才智之上領(lǐng)導(dǎo)，而且這種特質(zhì)是別人學(xué)習(xí)不來的”，這種令人望而卻步的說法，已經(jīng)消失得無影無蹤。 我們希望你能從本書里得到很多東西：我們希望這幾百個(gè)特定的事例，能夠激勵(lì)你在自己的

4、組織里立即采取行動(dòng)；我們希望這些觀念和架構(gòu)深植在你心底，協(xié)助指引你思考；我們希望你得到可以傳給別人的智慧之珠。但最重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，了解這一切經(jīng)驗(yàn)并非只有“別人”合用，你也可以學(xué)習(xí)這些經(jīng)驗(yàn)，建立一家高瞻遠(yuǎn)矚、基業(yè)長青的公司。 J柯林斯 J波勒斯 1994年3月于加州斯坦福長空有雄鷹 俞利軍 馬克吐溫曾經(jīng)這樣抱怨：“我往往是在機(jī)會(huì)離去時(shí)，才明白這是機(jī)會(huì)?！笔聦?shí)上，這也是許多公司的命運(yùn)，正如有人所觀察到的那樣，公司不外乎三類：其一為身體力行者，其二為作壁上觀者，其三為莫名其妙者。在信息不完全和瞬息萬變的現(xiàn)代市場中，第一類公司大體能做到把握機(jī)遇、以變求生，而第二、第三類公司往往不是

5、茍延殘端、度日如年，就是難以擺脫灰飛煙滅的厄運(yùn)。 強(qiáng)生、馬利奧特、美國運(yùn)通等一批杰出的公司之所以杰出，很大程度上在于它們比別的公司更善于利用機(jī)會(huì)?！皩徱暩哒斑h(yuǎn)矚公司的歷史時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以能夠作出最好的行動(dòng)，不是起因于詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實(shí)驗(yàn)、反復(fù)嘗試、機(jī)會(huì)主義，或者準(zhǔn)確地說，是靠機(jī)運(yùn)而得?！?這個(gè)結(jié)論聽上去顯然與正統(tǒng)的管理類書籍的口吻大相徑庭，而且頗有些玩世不恭的味道。然而，它卻是一項(xiàng)長達(dá)6年之久的企業(yè)研究的某個(gè)結(jié)論之一。從 1988年到1994年，斯坦福商學(xué)院年輕的學(xué)者詹姆斯柯林斯和斯坦福大學(xué)副校長、研究組織行為與變化的杰里波勒斯教授一起，一直堅(jiān)持一種“漫長、費(fèi)事、徹底而吃力的程序

6、”，采用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，從財(cái)富雜志5OO強(qiáng)工業(yè)企業(yè)和服務(wù)類公司兩種排行榜中選出18家高瞻遠(yuǎn)矚的公司，并且系統(tǒng)地為每一家高瞻遠(yuǎn)矚公司精心選擇了一家對照公司進(jìn)行追根究底的研究。 他們的最終成果便是基業(yè)長青這本書。該書一出版就登上了美國經(jīng)管類暢銷書榜，并且迅速成為國際暢銷書，引起了全球企業(yè)家、經(jīng)理人、投資者、新聞?dòng)浾吆蜕虒W(xué)院師生的廣泛興趣。今日美國稱其為“繼追求卓越之后最引人矚目的企業(yè)研究力作”，確乎的當(dāng)之論，并非溢美。 在第一章中，兩位作者稱，他們此項(xiàng)研究項(xiàng)目有兩個(gè)目的： 1找出極為高瞻遠(yuǎn)矚公司共同擁有的使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動(dòng)力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構(gòu)。 2.有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念

7、向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士。 任何明白上述文字的真實(shí)涵義的人都不會(huì)不清楚，這是兩個(gè)天真得有些狂妄的目標(biāo)。然而，認(rèn)真地閱讀了全書后，筆者吃驚地發(fā)現(xiàn)這兩位美國佬居然真的實(shí)現(xiàn)或接近于實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)。我們不妨先來看看他們的第一個(gè)目的：“高瞻遠(yuǎn)矚公司究竟具有什么樣的特質(zhì)和動(dòng)力？” 通過作者不厭其煩的描述，我們發(fā)現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚公司就像是長空中的雄鷹，而非灌木叢中的燕雀，或者說，他們是了不起的資本主義賭徒，強(qiáng)生公司前CEO拉爾夫拉森一語道破天機(jī)：“成長是賭徒的游戲?！闭沁@種膽大包天甚至是非理性的欲求，激勵(lì)著高瞻遠(yuǎn)矚公司從草創(chuàng)到逐漸步入輝煌。 5O年代末期，一家在日

8、本以外無人知曉的名叫東京通訊工業(yè)公司的小公司決定不惜代價(jià)，拋棄本來的公司名稱，改名為索尼公司。這家公司的往來銀行反對這一構(gòu)想，認(rèn)為公司1O年的努力將付諸東流，因而質(zhì)問：“你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什么意思？！”公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜地回答說：這樣能夠使公司擴(kuò)展到世界各地，因?yàn)榕f的名字外國人不容易念出來，我們希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品（在世界各地）品質(zhì)低劣的形象。 以一個(gè)員工不到1000人，根本沒有海外知名度可言的公司來說，這真可謂野心勃勃，高瞻遠(yuǎn)矚。 1924年，IBM的前身，計(jì)算制表記錄公司，只不過是一百多家相當(dāng)平凡、希冀有所作為的中小企業(yè)中的一家。在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量

9、借貸才捱過1921年的經(jīng)濟(jì)衰退。公司只有52名業(yè)務(wù)代表能夠完成銷售指標(biāo)，主要依靠銷售打卡機(jī)和肉攤上用的磅秤維持生計(jì)。 但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司。所以他改了公司的名稱。我們今天或許對“國際商用機(jī)器公司”這個(gè)名稱不會(huì)感到吃驚，但是回到 1924年，這個(gè)名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說： 家父下班回來，擁抱家母，驕傲地宣布，往今以后，計(jì)算制表記錄公司改稱響亮的國際商用機(jī)器公司！我站在客廳的走廊上想道：憑那家小公司？家父心里想的一定是未來的IBM，他實(shí)際經(jīng)營的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機(jī)，還有屠夫用的磅秤。 國外有

10、人進(jìn)行了項(xiàng)試驗(yàn)，將兩位漂亮女士的照片展示給一群男士看，并問他們誰更漂亮。投票的結(jié)果是兩位女士平分秋色；接著，試驗(yàn)人員給第一位女士起名為伊麗莎白，給第二位女士起名為格特魯特。這次投票的結(jié)果發(fā)生了奇妙的變化，認(rèn)為伊麗莎白更美的男士占了8O，不同名字對人們心理的影響由此可見一斑。 當(dāng)然，比起在關(guān)鍵時(shí)刻進(jìn)行巨大風(fēng)險(xiǎn)投資的遠(yuǎn)見卓識來說，改動(dòng)名稱之類的高瞻遠(yuǎn)矚就是小巫見人巫了。 我們以索尼和波音為例，1952年，索尼公司決定制造一種“迷你”收音機(jī)。當(dāng)時(shí)，收音機(jī)都是用真空管做的，世界上還沒有哪家公司成功地把晶體管技術(shù)應(yīng)用于收音機(jī)這種消費(fèi)品上。當(dāng)井深大把這個(gè)想吃螃蟹的計(jì)劃告訴一位外面的顧問時(shí)，對方說：“晶體管

11、收音機(jī)？你有沒有搞錯(cuò)？即便是在美國，晶體管也只是用在不以賺錢為目的的國防用途上，就算你們做得出應(yīng)用晶體管的消費(fèi)產(chǎn)品，又有誰買得起元件如此昂貴的收音機(jī)？ 可是井深大認(rèn)為，既然大家都認(rèn)為晶體管在商業(yè)上行不通，而這恰好使這件事更有意義。事實(shí)上，索尼的工程師對于以索尼這么小的企業(yè)，要做外人認(rèn)為愚不可及、登月般的事情，不但不害怕，反而感到了極大的刺激。結(jié)果，索尼不但制造出了迷你收音機(jī)，實(shí)現(xiàn)了夢想，而且還將其普及到了全世界。 同樣是在 1952年，全世界民航制造領(lǐng)域的一場楚漢相爭悄然開始了。在民用飛機(jī)制造領(lǐng)域，道格拉斯公司（即后來的麥道公司）一直是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，直到波音公司推出波音707、727及后來的波

12、音747之前沒有人懷疑這一點(diǎn)。波音過去主要替軍方制造飛機(jī)，公司在民航飛機(jī)市場根本無足輕重，而且過去涉足民航機(jī)市場的嘗試均以失敗而告終。公司的銷售人員不斷報(bào)告說，美國和歐洲的各大航空公司對波音制造的客機(jī)根本沒有興趣。特別是，當(dāng)時(shí)沒有一家飛機(jī)制造公司能夠證明民用噴氣式飛機(jī)有市場，競爭對手道格拉斯公司更是堅(jiān)定地認(rèn)為螺旋槳飛機(jī)會(huì)繼續(xù)主宰民航飛機(jī)市場。 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，波音的軍方定單銳減，51000名員工被裁減到了75OO人。正是這樣痛苦的經(jīng)歷使得公司不惜一切代價(jià)進(jìn)入民航飛機(jī)市場。為了開發(fā)噴氣式飛機(jī)的原型，大約要耗費(fèi)過去5年平均年度稅后純利的3倍，相當(dāng)于公司整個(gè)凈值的 1/4。然而，為了實(shí)現(xiàn)民航飛

13、機(jī)市場領(lǐng)導(dǎo)廠商的遠(yuǎn)大目標(biāo)，波音公司開始了它的豪賭。波音707就這樣誕生了，從此世界進(jìn)入了噴氣式時(shí)代。 與此同時(shí)，守舊的道格拉斯公司眼睜睜地看著波音公司不斷推出新的機(jī)型，自己只能扮演一個(gè)苦苦追趕的角色，最后落到了被購并的地步。 喬納生斯威夫特說：“遠(yuǎn)見就是見人所未見的藝術(shù)?！备哒斑h(yuǎn)矚公司的遠(yuǎn)見卓識無一例外來自內(nèi)心的驅(qū)使，“就像偉大的藝術(shù)家或多產(chǎn)的發(fā)明家內(nèi)心的動(dòng)力一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力就在公司內(nèi)部，在公司的上層和公司的每一個(gè)員工心里，向外和向前推動(dòng)”。內(nèi)心驅(qū)動(dòng)又會(huì)帶動(dòng)其他膽大包天的目標(biāo)，宗教般狂熱的文化，多方嘗試，保存有用的部分，自行培養(yǎng)的經(jīng)理人，永遠(yuǎn)不夠好，固守核心理念，刺激進(jìn)步，協(xié)

14、調(diào)一致，造鐘而不是報(bào)時(shí)，等等。 幸運(yùn)之神偏愛持之以恒的人，對高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好？”他們把這個(gè)問題看成生活方式，變成思想和行動(dòng)的習(xí)慣。這就是基業(yè)長青告訴我們的一切。 現(xiàn)代營銷學(xué)之父菲利普科特勒將市場營銷分為三個(gè)層次：回應(yīng)式營銷，預(yù)期式營銷，塑造需求式營銷。發(fā)現(xiàn)婦女希望在做飯和清潔上少花費(fèi)一些時(shí)間，導(dǎo)致了現(xiàn)代的洗衣機(jī)、烘干機(jī)、洗碗機(jī)和微波爐的發(fā)明，今天想要戒煙的隱君子可以找到各種各樣的對策，比如廣州的五葉神。當(dāng)下大多數(shù)營銷都屬這類。 發(fā)現(xiàn)悄然興起的或潛在的需求也會(huì)帶來滾滾的財(cái)源。我國改革開放造成許多地方的水質(zhì)發(fā)生惡化時(shí)，娃哈哈和樂百氏等公司便預(yù)見到了一個(gè)正

15、在興起的瓶裝飲用水市場。預(yù)見式營銷比回應(yīng)式營銷風(fēng)險(xiǎn)更大，商家可能會(huì)過早或過晚入市，甚至可能錯(cuò)誤地認(rèn)為那樣一個(gè)市場會(huì)形成。 最為大膽的營銷方式就是廠商推出一項(xiàng)準(zhǔn)也沒有見過，甚至連想部沒有想過的產(chǎn)品或服務(wù)。20世紀(jì)50年代，不會(huì)有人提出要個(gè)隨身聽，但是索尼公司卻把它制造了出來。 在高瞻遠(yuǎn)矚公司，核心理念和一心一意追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力攜手合作，驅(qū)動(dòng)所有不屬于核心理念的東西變化和進(jìn)步。追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力源自人類一種深層的沖動(dòng)，一種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、成功、改變和改善的沖動(dòng)。追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力不是一種枯燥的理性認(rèn)識，而是一種深入內(nèi)心、具有強(qiáng)迫性、幾乎與生俱來的原動(dòng)力。盛田昭大這樣總結(jié)其營銷哲學(xué)：“我不是去服務(wù)市場

16、，而是去創(chuàng)造市場?！?或許三者之間的差別可以最好地歸結(jié)為：企業(yè)為市場所驅(qū)動(dòng)與企業(yè)去驅(qū)動(dòng)市場之間的區(qū)別。大多數(shù)企業(yè)至多能做到為市場所驅(qū)動(dòng)，這于他們本身而言，已經(jīng)比產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)有所進(jìn)步。 另一方面，主動(dòng)去推動(dòng)市場的企業(yè)，卻能夠提高我們的眼界，推動(dòng)文明的進(jìn)程。此類企業(yè)創(chuàng)造市場，增加產(chǎn)品種類，甚至改變游戲規(guī)則。他們開發(fā)頗具意義的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新的商業(yè)格局，建立新的價(jià)位，拓展新的渠道，將服務(wù)做到一個(gè)難以想象的地步。CNN、索尼、聯(lián)邦快遞、惠普、3M、吉列、杜邦這些杰出的企業(yè)都表現(xiàn)出驅(qū)動(dòng)市場的趨向?？梢哉f，高瞻遠(yuǎn)矚公司無一例外具有這種特征。 我們再來看一看作者的第二個(gè)目的，即“有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介

17、紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士?！?如此真誠而天真的想法大概只有美國大學(xué)的教授才會(huì)有，有種與其授人以魚不若授人以漁的感覺。人們不禁要問：兩位仁兄何不身體力行，把秘笈留作自用創(chuàng)立一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚公司出來，也好言傳身教，證明所言不虛。不過，有些人骨子里就是老師，我的意思是好為人師者大有人在有誰能讓公雞不報(bào)曉嗎？進(jìn)一步來講，光靠開開藥方而從不制造藥品或醫(yī)療器材卻能名利雙收獲不是很有吸引力嗎？ 本人以為，這些都不重要，重要的是該書作者是否實(shí)踐了自己的諾言。我很同意約翰加得納的觀點(diǎn)，這位美國前部長不但認(rèn)為“基業(yè)長青對高度成功、富有生命力的公司進(jìn)行了生動(dòng)深入的分析，充滿新穎的見

18、解和確鑿的結(jié)論”，而且“這是一個(gè)內(nèi)容緊湊、條理清晰的報(bào)告，每個(gè)經(jīng)理人都值得一讀”。這本書確實(shí)是個(gè)成功。1994年出版以來，僅英文版的銷量就超過了 6O萬冊，盡管比起追求卓越出版后暢銷的記錄要遜色一些。 然而，比起追求卓越來，基業(yè)長青這本書確實(shí)有其獨(dú)到之處，后者的行文更流暢，特別是研究方法更科學(xué)如果說追求卓越努力尋找的是杰出公司所具有的共同特征的話，基業(yè)長青發(fā)現(xiàn)的則是高瞻遠(yuǎn)矚公司不同于別的優(yōu)秀公司的特征。它打破了舊有的神話，探討的是“更為長久、更為重要、更為真實(shí)”、更為影響深遠(yuǎn)的問題，為希冀建立經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的偉大公司和其地偉大組織的有識之上提供了實(shí)際指導(dǎo)。 為何通用電氣、美國運(yùn)通、波音、強(qiáng)生、

19、摩托羅拉、IBM等公司能夠由小到大，由弱而強(qiáng)，而別的許多公司卻曇花一現(xiàn)、了無蹤跡？為什么3M、索尼、沃爾瑪、惠普等創(chuàng)業(yè)時(shí)不是連生產(chǎn)什么都不清楚，就是舉步維艱，卻能歷經(jīng)困難，展現(xiàn)出可觀的韌性和彈性，跨越數(shù)十年、上百年而長盛不衰，最終成為翹楚中的翹楚？為什么它們的對照公司諾頓、健伍、美利堅(jiān)百貨、德州儀器雖然先聲奪人、一路順暢，到頭來卻只能屈居第二、第三？基業(yè)長青一書，為你提供了這些問題以及別的許多重大問題的答案。 當(dāng)然，任何所謂普遍的原則幾乎都會(huì)過時(shí)。1982年湯姆彼得斯和羅伯特沃得曼合著的追求卓越也不例外。該書出版后的三年時(shí)間里，就賣了5O0多萬冊，兩位作者尤其是彼得斯不但成了千萬富翁，而且成了

20、蜚聲全球的管理大師。但是幾年后，書中提到的43家優(yōu)秀企業(yè)并沒有一直優(yōu)秀下去，其中的32家更是出現(xiàn)了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。彼得德魯克就曾批評說書中概括的8條原則太簡單，企業(yè)界人士甚至認(rèn)為那簡直是隔靴搔癢。 好在基業(yè)長青的兩位作者是清醒的，他們認(rèn)為“任何叫人怎么做的秘方幾乎注定會(huì)過時(shí)”。但是，我們也不能否認(rèn)他們的同樣重要的觀點(diǎn)：“一般性的觀念當(dāng)然一定要適應(yīng)變化則繼續(xù)可以作為指導(dǎo)原則?！蔽覈膶O子兵法和西方的戰(zhàn)爭論等經(jīng)典作品，無論是在軍事還是在商業(yè)領(lǐng)域至今仍有很大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，就是很好的例證。 吉姆柯林斯也不滿足于基業(yè)長青所取得的成就，他和他的研究小組經(jīng)過5年的努力，最近發(fā)表了最新的研究成果從優(yōu)秀到卓越

21、。該書選取11家實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司，結(jié)合他們的對照公司進(jìn)行了徹底的分析，得出的結(jié)論跟基業(yè)長青中的結(jié)論一樣真實(shí)而實(shí)用。如果說基業(yè)長青向世人展示了長空雄鷹的高瞻遠(yuǎn)矚的話，從優(yōu)秀到卓越則在闡述管子“夫欲得天下者， 必先得人”道理的同時(shí)，提醒我們注意沼澤地里有巨鱷！ 無疑，這是在商界與長空雄鷹同樣偉大，但卻更為兇悍的一種動(dòng)物。 2002年6月28日俞利軍簡介：，浙江海鹽人，著名翻譯家、國際營銷專家。長期從事外經(jīng)貿(mào)教學(xué)、科研和咨詢工作，現(xiàn)為美國科特勒營銷集團(tuán)顧問、對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)WTO研究中心特約研究員。近年來，已在國內(nèi)外核心刊物發(fā)表論文3O余篇，出版專著、工具書和譯著近20部，主要有市場營銷導(dǎo)論、

22、營銷大未來、國家營銷、品牌的精神、牛津英漢雙解商業(yè)英語詞典等。1 翹楚中的翹楚 “回顧一生的辛勞，我最自豪的很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)一家以價(jià)值觀、做事方法和成就，對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司；我特別自豪的是，留下一個(gè)可以永續(xù)經(jīng)營、可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織?！?惠普公司共同創(chuàng)始人威廉休利特 1990年 “我們必須以維系公司的活力為己任，以公司的實(shí)際成長和發(fā)揚(yáng)光大這種制度為己任，以便這家公司、這種制度再延續(xù)150年，以便它延續(xù)千秋萬代。” 寶潔前任首席執(zhí)行官約翰斯梅爾 在寶潔慶祝15O周年大會(huì)上的講話 1986年 本書不是探討眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)袖，不是探討高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品觀念或市場

23、眼光，甚至不是探討擁有“企業(yè)夢想”的問題。 本書探討的是更重要、更持久和更實(shí)在的事情，是一本探討高瞻遠(yuǎn)矚公司的書。 何謂高瞻遠(yuǎn)矚公司（visionary company） ？高瞻遠(yuǎn)矚公司是所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu)，是皇冠上的明珠，廣受同行崇拜，對所處的世界有著深遠(yuǎn)的影響。此中關(guān)鍵在于：高瞻遠(yuǎn)矚公司是一種組織、一種機(jī)構(gòu)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，無論多有魅力、多么高瞻遠(yuǎn)矚，最后都會(huì)去世；所有高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品和服務(wù)所有“偉大的構(gòu)想”最后都會(huì)過時(shí)。的確如此，整個(gè)市場都可能過時(shí)和消失，但是高瞻遠(yuǎn)矚公司卻會(huì)長期枝繁葉茂，經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期、經(jīng)歷很多代活躍領(lǐng)導(dǎo)人而繼續(xù)生存。 請你暫停一下，在心里擬出一張高瞻遠(yuǎn)矚公司的名

24、單，設(shè)法想出51O家符合下列標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)： 所在行業(yè)中第一流的機(jī)構(gòu) 廣受企業(yè)人士崇敬 對世界有著不可磨滅的影響 已經(jīng)歷很多代的CEO 已經(jīng)歷很多次產(chǎn)品（或服務(wù)）生命周期 1950年前創(chuàng)立 查對一下你的名單，它們有什么地方讓你特別動(dòng)容？你注意到什么共通的特性嗎？什么原因可以解釋它們持久不墜的素質(zhì)和繁榮？它們何以有別于其他具有相同機(jī)會(huì)、卻沒有獲得同樣地位的公司？ 我們在一個(gè)長達(dá)6年的研究項(xiàng)目中，決心找出一批高瞻遠(yuǎn)矚公司，系統(tǒng)地研究它們的歷史發(fā)展，驗(yàn)證它們何以有別于一組精心選擇的對照公司（comparison company），從而發(fā)現(xiàn)它們長期擁有杰出地位的根本因素。本書呈現(xiàn)的就是這個(gè)項(xiàng)目的研究成果，

25、以及這些成果的實(shí)際運(yùn)用價(jià)值。 我們希望從一開始就聲明：“對照公司”不是差勁的公司，也不是完全沒有遠(yuǎn)大眼光的公司。它們也是優(yōu)秀的公司，大多數(shù)和高瞻遠(yuǎn)矚公司生存得一樣長久，而且營運(yùn)績效勝過一般上市公司。但是，在我們的研究中，它們的整體地位不及高瞻遠(yuǎn)矚公司，在大部分情況下，你不妨把高瞻遠(yuǎn)矚公司看成金牌得主，把對照公司看成銀牌或銅牌得主。 我們選擇“高瞻遠(yuǎn)矚公司”這個(gè)名稱，而不用“成功的”或“長盛不衰”公司，為的是反映它們是與眾不同、非常特別的一種機(jī)構(gòu)，絕非成功和長盛不衰所能充分形容。在大部分情況下，它們是本行業(yè)里精英中的精英，翹楚中的翹楚，而且數(shù)十年如一日，許多公司成為世界經(jīng)營管理方法的典范事實(shí)上是

26、偶像。表1l所列系本研究涵蓋的公司。我們聲明：這些公司并非僅有的高瞻遠(yuǎn)矚公司，后文會(huì)說明我們選擇這些公司的方法。表1.1本研究探討的公司高瞻遠(yuǎn)矚公司 對照公司3M 諾頓公司（Norton）美國運(yùn)通公司（American Express） 富國銀行（Wells Fargo）波音公司（Boeing） 麥道公司（McDonnell Douglas）花旗銀行（Citicorp ） 大通曼哈頓銀行（ChaseManhattan）福特汽車公司（Ford） 通用汽車公司（GM）通用電氣公司（General Electric） 西屋公司（Swestinghouse）惠普公司HewlettPacMrdl） 德州

27、儀器公司（Texas Instruments）IBM公司 寶來公司（Burroughs）強(qiáng)生公司（JOhnsonJohnson） 必治妥施貴寶公司（BristolMyers Squibb）馬利奧特公司（Marriott） 霍華德約翰遜公司（Howard Johnson）默克制藥（Merck） 輝瑞制藥（Pfizer）摩托羅拉公司（Motorola） 先力時(shí)公司（Zenith）諾世全公司（Nordstrom） 梅維爾公司（Melville）菲利普莫里斯公司（ Philip Morris） 雷諾納比斯克公司（R.J.Reynolds Nabisco） 寶潔公司（ProcterGamble） 高露潔

28、公司（Colgate）索尼公司（ Sony） 健伍公司（Kenwood）沃爾瑪（Wal-Mart） 美利堅(jiān)百貨公司（Ames）迪斯尼公司（Walt Disney） 哥倫比亞電影公司（Columbia） 這些高瞻遠(yuǎn)矚公司雖然杰出，紀(jì)錄卻絕非完美無缺。（審視一下你本人列出的高瞻遠(yuǎn)矚公司，我們懷疑在其歷史中，這些公司中的大多數(shù)，甚至所有公司至少經(jīng)歷過一次嚴(yán)重的挫折，有的可能經(jīng)歷過好幾次。）迪斯尼在1939年遭遇嚴(yán)重的周轉(zhuǎn)困難，被迫公開上市；后來，在8O年代初期，股市做手看上它低迷的股價(jià)，使它幾乎無法以獨(dú)立的實(shí)體繼續(xù)生存。波音公司在3O年代中期、4O年代末期都面臨過嚴(yán)重的困難，到7O年代初又遇到嚴(yán)重困

29、境，裁員6萬多人。3M誕生之初，是一家失敗的礦場，在2O世紀(jì)初期幾乎倒閉?；萜展驹?1945年面臨嚴(yán)重的挫折，1990年眼睜睜地看著股價(jià)跌破票面值。索尼創(chuàng)業(yè)前5年（1945年一1950年）推出的產(chǎn)品一再失敗，到7O年代，在錄像機(jī)市場爭奪戰(zhàn)中，自己的貝它小帶系統(tǒng)敗給VHS大帶系統(tǒng)。福特汽車在8O年代初期出現(xiàn)美國企業(yè)史上最大的年度虧損，3年內(nèi)共虧損33億美元，之后才開始令人稱羨地反敗為勝和長久所需的企業(yè)再造?；ㄆ煦y行早在1812年，也就是拿破侖進(jìn)攻莫斯科時(shí)創(chuàng)立，但是在19世紀(jì)下半葉以及 1930年代大蕭條期間，都曾營運(yùn)不振，到8O年代末期，因?yàn)閼?yīng)付全球不良貸款組合的問題，又苦苦掙扎，IBM在19

30、14年幾乎破產(chǎn)，1921年時(shí)再度瀕臨破產(chǎn)邊緣，到9O年代初期又遭遇困境。 的確，本研究中所有高瞻遠(yuǎn)矚公司在某些時(shí)候都曾遇到過挫折、犯過錯(cuò)誤，有些公司在我們撰寫本書時(shí)正經(jīng)歷困難；但是這一點(diǎn)是關(guān)鍵高瞻遠(yuǎn)矚公司展現(xiàn)出可觀的彈性，展現(xiàn)出從逆境中恢復(fù)的能力。 因此，高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠獲得杰出的長期績效。假設(shè)你在 1926年 1月 1日各投資一美元，分別購買紐約證券交易所大盤指數(shù)基金、對照公司股票基金、高瞻遠(yuǎn)矚公司股票基金，此后你把所有的勝利都再投資，并隨著這些公司的掛牌上市而調(diào)整（未上市前都放在大盤指數(shù)基金里），到1990年 12月31日，你投資在大盤指數(shù)基金的錢，會(huì)成長到415美元，的確不賴；你投資在對

31、照公司股票基金的錢，會(huì)成長到955美元，是投資大盤指數(shù)基金的兩倍多；而你投資高瞻遠(yuǎn)矚公司股票基金的錢，會(huì)成長到6 356美元，是投資對照公司股票基金的6倍多，是投資大盤指數(shù)基金的15倍多。（圖ll顯示從1926年至1990年的股票回報(bào)，圖l2顯示同期高瞻遠(yuǎn)矚公司和對照公司與大盤指數(shù)基金的比率。） 但是，高瞻遠(yuǎn)矚公司的成就絕不只是創(chuàng)造了長期經(jīng)濟(jì)報(bào)酬而已；它們已經(jīng)融入社會(huì)的結(jié)構(gòu)里。想想看，如果沒有它們的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)世界給人的觀感會(huì)多么的不同！如果沒有思高牌膠帶和“如意貼”便條，沒有福特T型車和野馬車，沒有波音7O7和波音747噴氣式客機(jī)，沒有汰漬洗衣粉和象牙香皂，沒有美國運(yùn)通卡和旅行支票，沒有

32、花旗銀行率先大舉推廣的自動(dòng)柜員機(jī)，沒有強(qiáng)生的邦迪和泰諾止痛藥，沒有通用電氣的電燈泡和家電產(chǎn)品，沒有惠普的計(jì)算機(jī)和激光打印機(jī)，沒有IBM的36O系列電腦和精選牌電動(dòng)打字機(jī)，沒有馬利奧特連鎖酒館，沒有默克制藥廠的抗膽固醇藥，沒有摩托羅拉的手機(jī)和尋呼機(jī)，沒有諾世全對顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的影響，沒有索尼的特麗瓏彩電和隨身聽，這個(gè)世界會(huì)是多么的不同。想想看，有多少小孩（和成人）跟迪斯尼樂園、米老鼠、唐老鴨和白雪公主一起長大。想想看，如果美國都市的高速公路旁沒有萬寶路牌香煙特有的牛仔廣告板，美國鄉(xiāng)間如果沒有沃爾瑪?shù)纳痰?，又?huì)是什么樣的情景。無論是好是壞。這些公司已經(jīng)為世界留下了無可磨滅的烙印。 令人興奮的是：應(yīng)當(dāng)

33、思考這些公司為什么會(huì)自成一格，成為我們認(rèn)定的高瞻遠(yuǎn)矚公司。它們是如何草創(chuàng)的？它們從小小的新創(chuàng)企業(yè)茁壯成長為全球性的機(jī)構(gòu)，在發(fā)展期間是如何應(yīng)付不同變化？它們成為大企業(yè)后又是什么樣的共同特質(zhì)使它們有別于其他大公司？我們從它們的發(fā)展中可以學(xué)到什么有用的教訓(xùn)，以便有志創(chuàng)立、發(fā)展和維持這種公司的人士加以應(yīng)用？我們請你一起來探索這些問題的答案。 本章的后半部說明我們的研究方法，然后在第2章一開始就呈現(xiàn)我們的發(fā)現(xiàn)，包括一些令人驚異和違反直覺的發(fā)現(xiàn)，但首先請?jiān)试S我們說明12個(gè)在研究過程中打破的迷思。 破除12個(gè)迷思 迷思一：偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家。 事實(shí)：靠“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立公司可能是個(gè)餿主意。高瞻遠(yuǎn)矚公

34、司創(chuàng)業(yè)時(shí)，沒有幾家擁有偉大的構(gòu)想。事實(shí)上，有些公司創(chuàng)立時(shí)根本沒有特定的構(gòu)想，也有幾家一開始就錯(cuò)誤連連。此外，不管創(chuàng)業(yè)理念如何，高瞻遠(yuǎn)矚公司初期所締造的事業(yè)成就遠(yuǎn)不如本研究中的對照公司，就像龜兔賽跑的寓言一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司起步時(shí)經(jīng)常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。 迷思二：高瞻遠(yuǎn)矚公司需要杰出而眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司絕對不需要眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，事實(shí)上，這種領(lǐng)導(dǎo)對公司的長期發(fā)展 可能有害。高瞻遠(yuǎn)矚公司歷史上若干最出眾的CEO，并不是高姿態(tài)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的典型的確如此，有些人刻意避免做這種典型。就像美國制憲會(huì)議時(shí)的建國先賢一樣，他們專心致志地建構(gòu)一種大而持久的制度，并不刻意成為

35、偉大領(lǐng)袖。他們追求的是制造時(shí)鐘，而不是成為報(bào)時(shí)人。和對照公司的 CEO相比，高瞻遠(yuǎn)矚公司的CEO更傾向這樣。 迷思三：最成功的公司以追求最大利潤為首要目的。 事實(shí)：這點(diǎn)和商學(xué)院的教誨恰恰相反?？v觀這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史，“盡量增加股東的財(cái)富” 或“追求最大利潤”一向不是主要的動(dòng)力或首要目標(biāo)。高瞻遠(yuǎn)矚公司追求一組目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見得是最重要的目標(biāo)。不錯(cuò)，它們都追求利潤，但是它們同樣為一種核心理念指引，這種理念包括核心價(jià)值和超越只知賺錢的使命感。但有趣的是，高瞻遠(yuǎn)矚公司要比純粹以盈利為目標(biāo)的對照公司賺更多錢。迷思四：高瞻遠(yuǎn)矚公司擁有共通的“正確”價(jià)值組合。 事實(shí)：就高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，

36、沒有放諸四海皆準(zhǔn)的“正確”核心價(jià)值組合。的確如此，兩家公司 可能擁有截然不問的理念，卻一樣高瞻遠(yuǎn)矚。高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價(jià)值甚至不見得要能“啟迪人心”或“合乎人道精神”，雖然通常如此。此中重要的變數(shù)不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價(jià)值，高瞻遠(yuǎn)矚公司不問“我們應(yīng)該珍視什么？”只問“我們究竟實(shí)際珍視的是什么？”迷思五：惟一不變的是變動(dòng)。事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司幾乎都虔誠地保存核心理念，很少改變。高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心價(jià)值基礎(chǔ)穩(wěn) 如磐石，不會(huì)隨著時(shí)代的風(fēng)潮變異；在某些情況下，核心價(jià)值經(jīng)歷百余年而一成不變。高瞻遠(yuǎn)矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就像地平線上恒久不變的星星一

37、樣。但是高瞻遠(yuǎn)矚公司在穩(wěn)保核心理念之余，卻也展現(xiàn)追求進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力，可以改變和適應(yīng)而無損于珍視的核心理念。迷思六：績優(yōu)公司事事謹(jǐn)慎。事實(shí)：外人可能覺得高瞻遠(yuǎn)矚公司嚴(yán)肅而保守，其實(shí)它們勇于投身“膽大包天的目標(biāo)”。這種目 標(biāo)像攀爬高山，像登陸月球，可能令人畏懼，也許風(fēng)險(xiǎn)很高，但是其中的艱險(xiǎn)、刺激和挑戰(zhàn)吸引勇士，使他們活力進(jìn)發(fā)，并創(chuàng)造巨大的前進(jìn)動(dòng)力。高瞻遠(yuǎn)矚公司巧妙地運(yùn)用膽大包天的目標(biāo)，激發(fā)進(jìn)步，在歷史的關(guān)鍵時(shí)刻奮勇超越對照公司。迷思七：高瞻遠(yuǎn)矚公司是每一個(gè)人的絕佳工作地點(diǎn)。事實(shí)：只有極度符合高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念和要求標(biāo)準(zhǔn)的人，才會(huì)發(fā)現(xiàn)那里是他們絕佳的工作地點(diǎn)。到這種公司工作，你不是覺得勝任愉快、前

38、途光明、再快樂不過了，就是像病毒一樣被排除。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。幾乎像教派一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司對本身的主張、對本身希望達(dá)成的成就極為明確，根本不容納不愿或不符合它們確切標(biāo)準(zhǔn)的人。迷思八：最成功的公司的最佳行動(dòng)都是來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃。事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司部分最佳行動(dòng)來自實(shí)驗(yàn)、嘗試錯(cuò)誤和機(jī)會(huì)主義，說得正確一點(diǎn)，是靠機(jī)遇。 時(shí)過境遷之后，看似高明的遠(yuǎn)大眼光和事前規(guī)劃經(jīng)常都是“我們多方嘗試，保留可行的“項(xiàng)目”的結(jié)果。就這點(diǎn)而言，高瞻遠(yuǎn)矚公司是在模仿生物物種的進(jìn)化。我們發(fā)現(xiàn)達(dá)爾文物種起源中的這些概念，比任何講公司戰(zhàn)略管理的課本都能更好地說明某些高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功之道。迷思九：公司應(yīng)禮聘外來

39、的CEO，才能刺激根本變革。事實(shí)：總結(jié)本書所有高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史后，我們發(fā)現(xiàn)，在它們總長高達(dá)1700年的歲月中，只有4個(gè)CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現(xiàn)過。高瞻遠(yuǎn)矚公司由自行培養(yǎng)的經(jīng)理經(jīng)營的比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對照公司（6倍）。這一點(diǎn)粉碎了自己人沒有重大變革和新鮮構(gòu)想的一般看法。迷思十：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當(dāng)做最終目標(biāo)。能夠擊敗競爭 對手是他們不斷自問“如何自我改進(jìn)，使明天做得比今天好？”的附帶結(jié)果，它們天天自問，把它當(dāng)成規(guī)律的生活方式，有些公司這樣做了150年。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠(yuǎn)，它們從來不認(rèn)為自己已“做

40、得夠好了”。迷思十一：魚與熊掌不可兼得。事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司不會(huì)用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。非此即彼是一種純粹理性 的看法，認(rèn)為不是這樣就是那樣，二者不能兼容并蓄。選擇穩(wěn)定，就不能選擇進(jìn)步；要求教派般的文化就不能有個(gè)人的自主性；要用自行培養(yǎng)的經(jīng)理，就不會(huì)有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標(biāo)；要賺錢，就不能根據(jù)價(jià)值觀和目的行事。 高瞻遠(yuǎn)矚公司并非如此，它們采用“兼容并蓄的融合法”，以這種互相矛盾的觀點(diǎn)追求魚與熊掌兼得。迷思十二：公司高瞻遠(yuǎn)矚，主要依靠“遠(yuǎn)見宣言”。事實(shí)：高瞻遠(yuǎn)矚公司獲得這種地位，主要不是因?yàn)榘l(fā)布了遠(yuǎn)見宣言（不過它們通常都有類似的 聲明）；它們跨身偉大公司

41、之林，也不是因?yàn)樗鼈儗懢土私裉煸诮?jīng)理人之間流行的某種遠(yuǎn)見、價(jià)值觀、目的、使命或發(fā)人深省的聲明（但是它們比對照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫出來了）。在建設(shè)高瞻遠(yuǎn)矚公司的過程中、擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個(gè)步驟里的一步而已。 研究項(xiàng)目 緣起：誰是3M公司的高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖？ 1988年，我們開始探究企業(yè)“遠(yuǎn)見”的問題。確實(shí)有“遠(yuǎn)見”這種東西嗎？如果有，它到底是什么？從何而來？為什么企業(yè)會(huì)做出高瞻遠(yuǎn)矚的事情？“遠(yuǎn)見”這個(gè)詞頗為報(bào)章雜志和管理學(xué)者注意，可是我們對于所看到的東西卻很不滿意。 例如，有太多的人搬弄、運(yùn)用“遠(yuǎn)見”這個(gè)詞，運(yùn)用的方式大不相同，造成了混亂。有人

42、認(rèn)為遠(yuǎn)見使人像算命仙哲一樣能看出未來的市場；有人認(rèn)為是洞察科技或產(chǎn)品的能力，像制造出蘋果電腦一樣；也有人強(qiáng)調(diào)是組織為未來編織的美夢，包括價(jià)值觀、目的、使命、目標(biāo)、理想工作場所的形象，等等。結(jié)果眾說紛壇，莫衷一是。難怪有這么多精明實(shí)際的企業(yè)界人士對于整個(gè)“遠(yuǎn)見”的觀念持高度懷疑。這一名詞實(shí)在是太模糊，太不實(shí)際了。 此外這一點(diǎn)最令我們困擾幾乎在所有和遠(yuǎn)見有關(guān)的討論和文章里，都隱隱浮現(xiàn)所謂的“高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖”，這種人經(jīng)常都深具魅力和知名度。但是，我們自問，如果高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖對杰出組織的發(fā)展這么重要，請問3M的魅力型高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖是哪一位？我們不知道。你知道 嗎？幾十年來， 3M一直是普受贊賞幾乎可說是

43、崇拜的公司，可是卻沒有幾個(gè)人說得出3M現(xiàn)任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。 很多人會(huì)說3M是高瞻遠(yuǎn)矚公司，但是，無論是現(xiàn)在還是過去，3M似乎沒有一位堪稱典型、知名度高、又高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖。我們查閱3M的歷史，知道這家公司在19O2年創(chuàng)立，所以，即使3M有過一位高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖，幾乎可以確定也早就過世了（到1994年為止，3M一共歷經(jīng)10代CEO）。很明顯的，也不能把3M大部分的成就歸功于某種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品觀念、市場洞察力或幸運(yùn)，沒有什么產(chǎn)品或幸運(yùn)能夠創(chuàng)造公司近百年的優(yōu)異表現(xiàn)。 我們想到，3M代表的是超越高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖、高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品、高瞻遠(yuǎn)矚的市場洞察力或高瞻遠(yuǎn)矚、激勵(lì)人心的宣言

44、以外的事物，我們認(rèn)定這家公司最適于稱為高瞻遠(yuǎn)矚公司。我們就這樣展開了深入的研究。簡單地說，我們這個(gè)研究項(xiàng)目有兩個(gè)主要目的： 一、找出極為高瞻遠(yuǎn)矚公司共同擁有、使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動(dòng)力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構(gòu)。 二。有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、發(fā)展和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士。 第一步：確定研究對象 經(jīng)過考慮后，我們決定自己不應(yīng)該擬具名單，因?yàn)槲覀冇锌赡芷珢勰臣夜?，而不喜歡另一家，我們對企業(yè)界可能了解得不夠，可能偏愛我們比較熟悉的科技公司和設(shè)在加州的公司。 為了讓個(gè)人偏見減到最少，我們決定在大范圍的基礎(chǔ)上，找出不同規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、形態(tài)和地理位置的

45、杰出公司，針對這些公司的CEO進(jìn)行調(diào)查，請求他們協(xié)助擬定高瞻遠(yuǎn)矚公司的名單，以供研究。我們相信，杰出公司的CEO們以其最高層從業(yè)者的獨(dú)特有利地位，在選擇公司時(shí)應(yīng)該有最明智、最獨(dú)到的判斷，我們對CEO提供的信息十分信任，超過學(xué)術(shù)界人士提供的材料，因?yàn)樗麄兘?jīng)常接觸建立和管理公司的實(shí)際挑戰(zhàn)和實(shí)務(wù)。我們認(rèn)為，他們對本身所屬行業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該擁有絕佳的實(shí)務(wù)知識。我們也認(rèn)為，高效率的CEO會(huì)密切注意與本公司合作或競爭的公司。 1989年8月，我們從下列公司名單中精心選擇700位具有代表性的CEO進(jìn)行調(diào)查： 財(cái)富雜志50O強(qiáng)工業(yè)公司 財(cái)富雜志5OO強(qiáng)服務(wù)業(yè)公司 公司雜志5OO強(qiáng)未上市公司 公司雜志 1O0

46、強(qiáng)上市公司 為了確保選出的公司能代表各行各業(yè)，我們根據(jù)財(cái)富雜志工業(yè)和服務(wù)業(yè)兩種50O強(qiáng)企業(yè)排行榜，從每一種產(chǎn)業(yè)類別選擇CEO，兩種排行榜各選出25O位。公司雜志的排行榜可以保證較小型的公司得到適當(dāng)?shù)拇?，上市和未上市公司也一樣（我們從這兩種名單中，各調(diào)查了2OO家代表性公司）。我們要求每位CEO最多提名5家他們認(rèn)為“最為高瞻遠(yuǎn)矚”的公司，我們特別要求他們親自回答，不要授權(quán)組織里的其他人回答。 我們一共收回165份問卷，回收率是23.5，平均每份問卷上列出32家公司。經(jīng)過一系列的統(tǒng)計(jì)分析，證實(shí)收到的是名單中的代表性樣本。換句話說，沒有哪個(gè)組織的CEO主導(dǎo)最后的調(diào)查名單，我們得到全美各地、各種形態(tài)

47、及規(guī)模的公司提供的代表性資料。我們應(yīng)用這些調(diào)查資料，找出 CEO最常提到的2O家組織，擬出一份供研究的高瞻遠(yuǎn)矚公司名單，然后剔除1950年以后創(chuàng)立的公司，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為如果是1950年前創(chuàng)立的公司，已經(jīng)自行證明并非受惠于單一領(lǐng)導(dǎo)或一個(gè)偉大的構(gòu)想。我們嚴(yán)格采用 195O年以前創(chuàng)立的標(biāo)準(zhǔn)，把研究用的最后名單減為18家公司，其中最年輕的公司在1945年創(chuàng)立，最老的公司在1812年。在我們做調(diào)查時(shí)，這 18家公司的平均年齡是98歲，平均創(chuàng)立日期是 1897年，居中的創(chuàng)立日期是19O2年。（創(chuàng)立年份請參見表 l2。） 表1.2高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)立年份創(chuàng)立年份 公司名 1812 花旗銀行 1837 寶潔公司

48、1847 菲利普莫里斯公司 1850 美國運(yùn)通公司 1886 強(qiáng)生公司 1891 默克制藥 1892 通用電氣公司 190 諾世全公司中點(diǎn) 1902 3M公司 1903 福特汽車公司 1911 IBM公司 1915 波音公司 1923 迪斯尼公司 1927 馬利奧特公司 1928 摩托車羅拉公司 1938 惠普公司 1945 索尼公司 1945 沃爾瑪公司 第二步：避免“發(fā)現(xiàn)大樓”的陷阱（使用對照公司） 我們可以簡單地把這些高瞻遠(yuǎn)矚公司放在一起進(jìn)行研究，探討它們的共同特質(zhì)，但這種分析方法有一個(gè)根本的缺陷。 如果我們只尋找共同特質(zhì)，會(huì)有什么結(jié)果呢？舉一個(gè)最極端的例子，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這18家公司全都有

49、自己的大樓！也就是說，高瞻遠(yuǎn)矚公司百分之百和有大樓相關(guān)。同樣道理，也可以發(fā)現(xiàn)，辦公桌、支付系統(tǒng)、董事會(huì)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)和高瞻遠(yuǎn)矚公司也都百分之百相關(guān)?？傊?，讀者知道我們所說的意思。如果我們就此下一個(gè)結(jié)論，說擁有大樓是成為高瞻遠(yuǎn)矚公司的關(guān)鍵因素，一定是荒謬至極。不錯(cuò)，每家公司都有大樓，所以，發(fā)現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚公司百分之百擁有大樓毫無價(jià)值。 我們這樣不厭其煩，是因?yàn)橛泻芏嘌芯亢臀恼孪萑脒@種常識性陷阱。假設(shè)你研究一組成功的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們強(qiáng)調(diào)重視顧客、改善品質(zhì)或授權(quán)，你怎么知道自己發(fā)現(xiàn)的管理方法，其價(jià)值可能只等于發(fā)現(xiàn)公司擁有大樓呢？你怎么知道這種發(fā)現(xiàn)確實(shí)是使成功公司和其他公司有區(qū)別的東西？你不知道，也不會(huì)知道除

50、非你有一個(gè)對照組，有一群對照公司。 關(guān)鍵問題不在于“這些公司有什么共同之處？”而在于“這些公司本質(zhì)上有什么不同？什么東西使這些公司有別于那些公司？”因此，我們得出一個(gè)結(jié)論：要達(dá)到我們的研究目標(biāo)，只有拿高瞻遠(yuǎn)矚公司和起步類似的其他公司做對照研究，才是惟一的方法。 我們系統(tǒng)地為每一家高瞻遠(yuǎn)矚公司精心選擇了一家對照公司（請見表1.1）。選擇的標(biāo)準(zhǔn)如下：創(chuàng)立時(shí)代相同：對每個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚公司，我們都找一家和它在相同時(shí)代創(chuàng)立的對照公司。本研究中的對照公司創(chuàng)業(yè)平均日期是 1892年。高瞻遠(yuǎn)矚公司則是 1897年。創(chuàng)業(yè)時(shí)產(chǎn)品和市場相似：我們還尋找創(chuàng)立初期拓展類似產(chǎn)品、服務(wù)和市場的對照公司，但是在后來的歲月里，所屬

51、產(chǎn)業(yè)不一定和高瞻遠(yuǎn)矚公司相同，我們希望找出起步相同、最后未必處在相同地位的公司。例如，摩托羅拉（高瞻遠(yuǎn)矚公司）拓展到遠(yuǎn)超出消費(fèi)類電子產(chǎn)品之外的領(lǐng)域，先力時(shí)（它的對照公司）卻沒有；我們希望看出是什么東西導(dǎo)引出這些差距極大的結(jié)果。受訪CEO提到的次數(shù)較少：我們在尋找被CEO們在問卷里提名次數(shù)遠(yuǎn)比高瞻遠(yuǎn)矚公司少很多次的公司，我們選擇高瞻遠(yuǎn)矚公司時(shí)，既然主要依靠CEO，希望選擇對照公司時(shí)，也依靠同樣的信息來源。對照公司不差勁：我們不希望拿高瞻遠(yuǎn)矚公司和徹底失敗或表現(xiàn)差勁的公司比較，我們相信如果對照公司是保守的公司（也就是說，與其它優(yōu)秀公司比較，會(huì)使我們的研究結(jié)果更有價(jià)值、更有可信度。如果我們拿高瞻遠(yuǎn)矚

52、公司和一敗涂地的對手相比，所發(fā)現(xiàn)的差異并不會(huì)有什么價(jià)值，就像把奧運(yùn)冠軍和高中校隊(duì)相比一樣找到的差異不具意義。但是，拿奧運(yùn)冠軍和銀牌或銅牌得主相比，找到有系統(tǒng)的差異，就大為可信和有用得多。我們希望比較金牌隊(duì)伍和銀牌或銅牌隊(duì)伍，使我們的發(fā)現(xiàn)具有真正的意義。第三步：歷史與演進(jìn)我們決定不畏艱辛，就整個(gè)歷史徹底審視這些公司。我們不只問“這些公司達(dá)成今天的狀況是什么因素促成的？”我們主要問下面這類問題：“這些公司是怎么起步，怎么演進(jìn)的？怎么應(yīng)付規(guī)模小、財(cái)務(wù)緊的困境？怎么管理從創(chuàng)新企業(yè)變成守成企業(yè)的轉(zhuǎn)型？怎么處理從創(chuàng)辦人到第二代管理層的轉(zhuǎn)型？怎么應(yīng)付戰(zhàn)爭和大蕭條之類的歷史事件？怎么適應(yīng)革命性的新科技發(fā)明？”

53、我們基于三種原因進(jìn)行這種歷史分析。 第一，我們希望搜集到的東西不但對大公司的讀者有價(jià)值，對中小型公司的人士同樣有用。 第二，更重要的是，我們相信惟有演進(jìn)式的角度，才能引導(dǎo)大家了解高瞻遠(yuǎn)矚公司背后的根本動(dòng)力。打個(gè)比方，你不可能完全了解美國，除非你了解美國的歷史獨(dú)立戰(zhàn)爭、立憲理想、南北戰(zhàn)爭、開發(fā)西部、3O年代的大蕭條和杰斐遜、林肯、羅斯福等先賢們的影響力，以及其他歷史因素。我們認(rèn)為，公司很像國家，兩者都反映過去事件和基本遺傳因素的塑造力量。這種因素根植于上溯的世代。 想了解默克公司，怎么可能不審視喬治默克在192O年代奠定的基本哲學(xué)基礎(chǔ)：藥品意在治病救人，不在將本求利，但利潤隨之而來。如果不了解3

54、M公司初創(chuàng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的窘?jīng)r，又怎能深入理解它的今天？如果不了解通用電氣公司自19世紀(jì)早期即已形成的領(lǐng)導(dǎo)人選拔過程，又怎能深入理解杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣呢？如果不了解指導(dǎo)強(qiáng)生公司對付危機(jī)的強(qiáng)生信條（1943年形成），又怎能深入理解8O年代強(qiáng)生公司對持泰諾藥中毒危機(jī)的反應(yīng)呢？我們肯定無法理解。 第二，我們相信，從歷史觀點(diǎn)做出的比較分析，結(jié)論一定強(qiáng)而有力。只審視高瞻遠(yuǎn)矚公司和對照公司目前的狀況，好比只看馬拉松賽跑的最后3O秒，雖然一定看得到誰贏得金牌，但是不知道他為什么會(huì)贏。要完全了解比賽的結(jié)果，你必須要看整個(gè)比賽和導(dǎo)致這種結(jié)果的源頭，看看許多選手訓(xùn)練和準(zhǔn)備比賽時(shí)的情形，以及第一、第二、第三公里

55、的表現(xiàn)，等等。同樣的，我們希望追本溯源，以便找到下述有趣問題的答案： 摩托羅拉如何從不起眼的電池修理業(yè)務(wù)起家，跨進(jìn)汽車收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體、集成電路及移動(dòng)通信行業(yè)？而先力時(shí)同時(shí)以類似的資源起家，為什么卻從未在電視機(jī)以外的領(lǐng)域扮演過主要角色？ 寶潔創(chuàng)立后，如何能夠繼續(xù)沖刺15O年，而大多數(shù)公司能夠生存15年就算是幸運(yùn)了？寶潔創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)在對手高露潔之后，卻如何取得最后勝利，成為本行業(yè)的第一？ 惠普如何能在威廉休利特和戴夫帕卡德退隱后繼續(xù)保持健康和活力，而一度是華爾街趾高氣揚(yáng)的寵兒的德州儀器，在帕特哈格蒂下臺(tái)后卻幾乎自我毀滅？ 為什么迪斯尼在歷經(jīng)多次敵意購并企圖之后仍都能存續(xù)和繁榮，變成美國的象征，而

56、哥倫比亞電影公司卻漸趨沒落，從來沒有成為一種象征，最后變賣給一家日本公司？ 波音在商用客機(jī)方面，如何從默默無聞到出人頭地，奪取麥道世界首席商用客機(jī)制造商的地位？波音在50年代做了什么麥道沒有做的事？ 不受時(shí)間限制的原則：回顧歷史是否可以合理地引出結(jié)論？回顧企10年、3O年、5O年或1OO年前的作為，是否可以學(xué)到什么東西？世界的確變化劇烈，而且會(huì)繼續(xù)變化。這些公司過去用的特殊方法或許不能直接用在未來，我們承認(rèn)這一點(diǎn)，但是，我們在整個(gè)研究中，不斷地尋找基本的而不受時(shí)間限制、或許可以跨越時(shí)代的根本原則和形態(tài)。例如，高瞻遠(yuǎn)矚公司用來“保存核心和刺激進(jìn)步”的特殊方法（本書一直探討的關(guān)鍵原則）今后會(huì)繼續(xù)演

57、進(jìn)，這個(gè)基礎(chǔ)原則是不受時(shí)間限制的，在1850年、1900年、1950年和2O5O年，都是同樣有效的基本原則。我們的目標(biāo)是要從公司長期的歷史中得到知識，開發(fā)出有用的觀念和工具，供有心成為下世紀(jì)高瞻遠(yuǎn)矚公司的企業(yè)組織運(yùn)用。 的確，如果要我們指出本書和其他管理書籍最大的不同，那就是我們縱觀這些公司歷史并與其他公司相比較。這一點(diǎn)在破除根深蒂固的迷思，在辨明可以跨越產(chǎn)業(yè)限制、可以長久運(yùn)用的根本原則上，是一個(gè)關(guān)鍵的方法。 第四步：尋找真理 選定公司、決定歷史性比較方法后，我們碰到了另一個(gè)難題，即，我們在公司長久的歷史中到底要尋找什么東西：應(yīng)該著重研究企業(yè)戰(zhàn)略，還是著重研究組織結(jié)構(gòu)、管理、文化、價(jià)值觀、制度

58、、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)狀況？由于事先不知道高瞻遠(yuǎn)矚公司長盛不衰的原因，我們不能專注于狹隘的研究重點(diǎn)，而必須從廣泛的層面上尋找證據(jù)。 整個(gè)研究中，我們以達(dá)爾文為師，時(shí)時(shí)想到他乘“小獵犬號”航行5年，漫游加拉帕戈斯群島，看到各種不同的大龜和其他物種的情景，這種不期而遇的觀察在他心里醞釀，在他整個(gè)航程中以及回到英格蘭后一直刺激著他的思考。他能夠得到新觀點(diǎn)，原因之一是他有幸偶然地進(jìn)行了觀察，他并非特意去尋找不同的大龜，而這些古里古怪的大龜卻呈現(xiàn)在眼前，不符合既有的物種假說。我們也希望有不期而遇、可能刺激我們思考的發(fā)現(xiàn)。 但是，我們不想毫無目標(biāo)，而是希望更有系統(tǒng)地尋找發(fā)現(xiàn)。因此，我們采用“組織流分析”技術(shù)系統(tǒng)地搜

59、集完整的資料，研究小組從每一家公司的整個(gè)歷史中，搜集和標(biāo)定了9大類的信息（見附錄3中表A.I），包括：組織、業(yè)務(wù)策略、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)、管理、股東結(jié)構(gòu)、文化、價(jià)值觀、政策和外在環(huán)境，幾乎涵蓋企業(yè)的所有層面。我們系統(tǒng)地分析了自1915年起的財(cái)務(wù)年報(bào)，1926年起的每月股票投資回報(bào)率，此外，還瀏覽美國從 18OO年至 1990年的一般歷史和商業(yè)史，以及所研究的公司所屬產(chǎn)業(yè)的整體狀況。 為了搜集平均90多年歷史的36家公司的資料，我們參閱了將近 1OO本書。3 000多份文件，包括文章、案例、檔案、公司出版物、錄像片等等。保守估計(jì)，我們查閱了超過6萬頁的材料，實(shí)際數(shù)字很可能接近1O萬頁。這些文件裝滿

60、三個(gè)一人高的檔案柜、4個(gè)書架，存儲(chǔ)在電腦里的財(cái)務(wù)資料和分析則多達(dá)2O兆字節(jié)，（附錄3表A2扼要列出了我們的資料來源。） 第五步：分析 接下來是最困難的工作，我們從數(shù)量驚人的資料中，歸納出幾個(gè)重要的觀念以貫穿全局，組織研究所得的大量細(xì)節(jié)和證據(jù)。我們尋找反復(fù)出現(xiàn)的模式，努力辨認(rèn)基本的趨勢和力量，希望找出能夠解釋高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史軌跡、提供經(jīng)理人參考的實(shí)用方針，以便建立公司的實(shí)力，迎接21世紀(jì)。 我們發(fā)現(xiàn)的基本架構(gòu)來自比較分析，整個(gè)研究過程中，我們不斷地回歸根本的問題，即“在長久的歷史里是什么使高瞻遠(yuǎn)矚公司有別于對照公司？”附錄3中各個(gè)表給出了我們比較的各種方法，在此后書中將不斷引用。 我們也把分析