服務外包課件：第四講 服務外包的收益與風險分析

1、第四講 服務外包的收益與風險分析一、服務外包的經濟利益二、服務外包的經濟成本三、服務外包的風險分析四、服務外包的決策模型五、服務外包決策模式一、服務外包的經濟利益微觀行為層面 個別企業(yè)是否采取服務外包，歸結為預期收益和成本的比較權衡及其對企業(yè)持續(xù)贏利能力的影響。從宏觀層面看 時間和其他稀缺資源節(jié)約的管理方法。一、服務外包的經濟利益比較優(yōu)勢效應規(guī)模經濟效應經驗經濟效應結構“瘦身”效應生產網(wǎng)絡化效應 一、服務外包的經濟利益1、比較優(yōu)勢效應 兩國之間人力資源的資源稟賦的相對稀缺性和相對價格差異考慮。 發(fā)展中國家成本較低的普通勞動力、一般技術人員以及工程師等。此外，這些勞動力更容易招聘，具有較強的工作

2、積極性和自我激勵性。 例如，美國一個數(shù)據(jù)錄入員每小時工資為20美元，在印度則不到1美元。一、服務外包的經濟利益2、規(guī)模經濟效應 規(guī)模經濟效應指特定企業(yè)在單位時期內的產出數(shù)量與平均成本的反向關系，即產出數(shù)量越大平均成本越低，因而可以通過擴大一定時期內的產出數(shù)量來實現(xiàn)降低成本的利益。一、服務外包的經濟利益在服務外包中，規(guī)模經濟以兩種特征性的方式表現(xiàn)（1）IT服務或商務流程服務，需要某種專業(yè)人才的組合團隊來提供。通過服務外包由專門服務提供商來提供服務，可以獲得成本優(yōu)勢。（2）在某些經濟領域只有大規(guī)模運作的服務提供商，才能在一國甚至全球范圍內提供標準性能和質量穩(wěn)定的服務。一、服務外包的經濟利益3、經驗

3、經濟效應（學習效應） 指職員在實際工作和業(yè)務操作過程中，通過積累經驗和提升技能帶來的成本降低和效率提高的利益。醫(yī)生與生產率一、服務外包的經濟利益4、結構“瘦身”效應 服務外包有助于企業(yè)通過資產簡約和成本瘦身調整以增加應對市場變動的靈活性。即能夠在核心資產基礎上較快調整產出組合以適應市場變化。一、服務外包的經濟利益5、生產網(wǎng)絡化效應 服務外包使得企業(yè)進入網(wǎng)絡困難，為網(wǎng)絡內企業(yè)帶來某種有利影響。網(wǎng)絡化生產方式提供了一道進入壁壘，對遏制外部企業(yè)模仿產生積極作用。二、服務外包的經濟成本商務運輸成本信息交流成本潛在風險成本其他交易成本（印美在H1-B簽證上的爭端）R*COEn*邊際成本邊際收益成本收益服

4、務外包決定因素的圖形表達當代服務外包發(fā)展的經濟學解釋技術進步和產業(yè)變動成本收益工序流程外包程度0N1N2 信息革命、制度變遷、市場環(huán)境MC1MC2MR1MR2三、服務外包的風險分析服務外包的生命周期包括五個階段外包決策階段服務商選擇階段簽訂合同階段外包關系管理階段外包過渡階段三、服務外包的風險分析（一）來自企業(yè)內部的風險1、決策風險 來自于決策目的、外包范圍的界定、決策人、決策信息、逆向選擇服務商等。 特點：企業(yè)可進行相當?shù)目刂?、人力風險 來自于內部人員抵制、對服務商不切實際的希望、不穩(wěn)定性增強、責任感的喪失、IT應用能力和學習能力的降低、技術水平下降、過分依賴外部服務人員等。 特點：企業(yè)可

5、進行一定程度的控制三、服務外包的風險分析3、財務風險 來自于價格不隨技術成本的降低而下降、討價還價能力、更昂貴、潛在費用上升等風險。 特點：企業(yè)可進行相當?shù)目刂?、管理風險 來自于時間精力財力、標準、控制、雙方責任義務、關系、對服務商的影響力等方面風險。 特點：企業(yè)可進行相當?shù)目刂迫?、服務外包的風險分析（二）來自企業(yè)外部的風險1、系統(tǒng)風險 來自于經濟、政治、法律制度、社會等方面的風險。 特點：企業(yè)難以控制2、市場風險 來自外包市場的成熟程度、相關法律制度、知識產權、行業(yè)標準、咨詢顧問的可得性、服務商的可選擇性、企業(yè)競爭環(huán)境的改變等方面的風險。 特點：企業(yè)難以控制三、服務外包的風險分析3、技術風

6、險 來自于技術更新速度及其不確定性。 特點：企業(yè)難以控制4、服務商的風險 來自于企業(yè)和服務商之間信息不對稱的風險、失控的風險等。 特點：企業(yè)可以進行一定程度的控制三、服務外包的風險分析（三）服務外包風險分析的理論基礎 委托代理是經濟發(fā)展到一定水平的一種分工形式，是對經濟權利的重新配置，所有權和控制權的分離產生了委托代理制。 一旦企業(yè)選擇了服務外包，也就會采用委托代理制。三、服務外包的風險分析在服務外包中，發(fā)包企業(yè)是為委托人，服務供應商為代理人，雙方通過簽訂服務外包契約的形式完成外包交易。委托人的最終目的是取得最大化的代理收益，代理收益的源泉在于兩權分離能夠取得專業(yè)化分工的效率?？梢园汛沓尚?/p>

7、數(shù)作為檢測委托代理制有效性的指標：三、服務外包的風險分析導致委托代理風險產生的原因信息不對稱責任不對等激勵不相容契約不完全三、服務外包的風險分析1、信息不對稱 代理人擁有更多的“私人信息”，由于信息不對稱，在市場交易發(fā)生的前后都有可能引發(fā)不利選擇和道德風險，致使市場機制運行的結果缺乏效率。（1）服務供應商隱藏信息導致發(fā)包企業(yè)的不利選擇（2）服務供應商隱藏行動導致的導致風險三、服務外包的風險分析（1）服務供應商隱藏信息導致發(fā)包企業(yè)的不利選擇 隱藏信息是指在簽訂契約之前，服務提供商就已經掌握了一些發(fā)包企業(yè)所不知道的信息，而這些信息可能是對發(fā)包企業(yè)不利的。這是契約簽訂階段的一種機會主義行為。三、服務

8、外包的風險分析（2）服務供應商隱藏行動導致的道德風險 隱藏行動是指假設發(fā)包企業(yè)和服務供應商在簽訂契約時各自擁有的信息基本對稱，但達成契約后，發(fā)包企業(yè)無法觀測到服務供應商的某些行為，或者外部環(huán)境的變化僅為服務供應商所觀察到。三、服務外包的風險分析逆向選擇事前：隱藏信息事后：隱藏行動道德風險發(fā)包企業(yè)（委托方）服務供應商（代理方）服務外包中的信息不對稱三、服務外包的風險分析2、責任不對稱等產生的風險因素 由于雙方在外包交易中責任不對稱，服務供應商失去的至多是工作機會，而發(fā)包企業(yè)則可能失去與外包交易有關的巨額財產，由此產生“鎖定”風險。 “鎖定”效應指發(fā)包企業(yè)無法擺脫與服務供應商的交易關系，除非企業(yè)愿

9、意支付高額的轉移成本。三、服務外包的風險分析造成“鎖定”的原因主要有三個 資產專用性 僅有少量可供選擇的服務供應商 發(fā)包企業(yè)缺乏外包合同的專業(yè)知識三、服務外包的風險分析3、激勵不相容產生的風險因素 （1）服務供應商和發(fā)包企業(yè)不完美的承諾 （2）外包交易的協(xié)調問題 （3）外包合同不能順利終止三、服務外包的風險分析4、契約不完全產生的風險因素 契約被用來控制風險，而契約自身也存在風險，主要體現(xiàn)在兩個方面 （1）外包績效難以衡量 服務供應商向發(fā)包企業(yè)提供的服務是一種典型的經驗商品，想立刻衡量其外包績效是困難的。三、服務外包的風險分析（2）修補契約成本 一方面，發(fā)包企業(yè)與服務供應商簽訂的外包合同條款常

10、常是不完善的； 另一方面，合同不變的條款、缺乏應急條款、缺乏談判機制、缺乏對業(yè)務發(fā)展和新技術應用的考慮都可能會導致合約缺乏靈活性，因此外包契約經常需要調整以適應環(huán)境的變化。三、服務外包的風險分析（3）爭端訴訟成本 外包雙方可能就某些契約條款產生解釋上的分歧，從而引發(fā)雙方的整治甚至付諸訴訟。典型案例印度外包職員盜竊客戶存款案 2004年12月，MphasiS服務外包公司呼叫中心的四名員工竊取了該公司為其提供服務外包的花旗銀行美國客戶的PIN口令號，然后與在印度用虛假身份號碼設立賬戶，隨后4個月中不斷從花旗銀行客戶的賬戶中轉移錢款。共涉及金額42.6萬美元，這也是第一起國際服務外包的金融盜竊案件。

11、四、服務外包的決策模型（一）發(fā)包企業(yè)外包的選擇要素 接包企業(yè)的解決方案、服務質量和技術能力以及接包企業(yè)所在地政治、經濟、法律、文化等方面的區(qū)位條件。四、服務外包的決策模型區(qū)位條件接包企業(yè)的條件一般外包離岸外包政策與法律環(huán)境語言勞動力資源狀況與教育體系基礎設施政治穩(wěn)定性文化與商業(yè)習俗外包戰(zhàn)略級其遠見業(yè)務處理程序與方法創(chuàng)新產品與解決方法市場營銷能力財務穩(wěn)定性客戶情況服務質量與承諾決策能力經驗與傳統(tǒng)持續(xù)的研發(fā)投資與本領域的專門技術有效的離岸外包方式與管理模式針對用戶的專業(yè)技能適合用戶的企業(yè)文化雇傭人員的能力與水平四、服務外包的決策模型阻礙因素驅動因素失去控制缺乏架構不熟悉的外包商商業(yè)環(huán)境不熟悉經濟波

12、動政治風險法律風險彌補自身技術不足分散風險提高效率24小時不間斷工作專注核心業(yè)務企業(yè)升級廉價勞動力四、服務外包的決策模型（二）外包企業(yè)決策模型1、基于企業(yè)核心能力的外包決策模型2、基于交易成本和企業(yè)核心能力的擴展模型3、外包決策的集成模型四、服務外包的決策模型（二）外包企業(yè)決策模型1、基于企業(yè)核心能力的外包決策模型 這一模型把外包決策的因素分為兩類： 一是潛在的競爭優(yōu)勢：指考慮交易費用后，企業(yè)某項活動對其競爭力的影響程度； 二是戰(zhàn)略性風險程度：指當外包失敗時，對企業(yè)潛在的破壞程度。四、服務外包的決策模型高 潛在競爭優(yōu)勢 低高 戰(zhàn)略性風險程度 低戰(zhàn)略性控制（自制）中級控制（專業(yè)風險投資或合同安排

13、）低級控制（現(xiàn)貨購買）外包/自制決策矩陣四、服務外包的決策模型2、基于交易成本和企業(yè)核心能力的擴展模型 Arnold（2000）以交易成本和企業(yè)核心能力理論為依據(jù)，對外包決策模型進行了擴展。 根據(jù)交易成本理論，資產專用性較低的產品或業(yè)務意味著交易雙方需要交流的信息較少，解決信息不對稱的成本較低，通過外包可以對這類產品或業(yè)務進行有效管理，而且接包方易于發(fā)揮規(guī)模經濟的優(yōu)勢。反之，不適合外包。四、服務外包的決策模型 高 資產專用性 低 高 戰(zhàn)略重要性 低 基于交易成本理論的外包決策四、服務外包的決策模型3、外包決策的集成模型 Arnold模型中假設外包的產品或業(yè)務是同質的，即未考慮外包產品或業(yè)務本身

14、的特性，特別是產品的技術特征和技術含量。 一般來說，產品的技術特征越強，外包交易雙方的信息不對稱性越強，可能增加外包的談判成本，導致外包的不確定性增強。因此，有必要引入產品復雜性這一因素。四、服務外包的決策模型 產品的復雜性指產品本身的技術特征、技術含量以及包含在產品業(yè)務流程中的所有專有特征，具有一定復雜性的產品存在被模塊化的可能性。 以核心能力、資產專用性、產品復雜性這三個因素為變量，建立企業(yè)外包決策三維集成模型。四、服務外包的決策模型 高 核心能力產品（業(yè)務）復雜性高高資產專用性低四、服務外包的決策模型（1）低產品（業(yè)務）復雜性與低資產專用性 這類業(yè)務通常是指外包企業(yè)所需要的標準化部件和服

15、務。 資產專用性和產品復雜性低意味著外包雙方很容易獲得外包產品（服務）的主要信息或知識，交易雙方存在信息不對稱的可能性較小。因此該類產品或業(yè)務最適宜企業(yè)外包。四、服務外包的決策模型（2）低產品復雜性與高資產專用性 在對這種組合的產品（業(yè)務）外包時，企業(yè)應審慎處理與供應商的關系。 一方面，高的資產專用性意味著供應商一旦進行專用資產投資，就很容易受制于外包企業(yè)。因此，外包供應商更愿意與發(fā)包方建立長期合作關系； 另一方面，供應商會憑借著專用資產的所有權，通過提高合同價格方式延長專用性資產的獲利周期（外包企業(yè)在購買時往往需要支付高于邊際成本的價格) ，從而增加外包企業(yè)的成本。四、服務外包的決策模型在這

16、種情況下，自制和外包兩種選擇均應納入企業(yè)的考慮范圍。當該業(yè)務環(huán)節(jié)與企業(yè)核心競爭力相關程度較高時，企業(yè)可以更多采用自制方式，以降低機會主義成本，減少不確定性，控制業(yè)務全過程，減弱對核心競爭力的外部威脅；當該業(yè)務環(huán)節(jié)與企業(yè)核心競爭力相關程度較低時，企業(yè)可以采用外包方式。四、服務外包的決策模型產品（業(yè)務）復雜性 高 低自制或外包資產專用性自制或外包外包自制或外包業(yè)務環(huán)節(jié)與企業(yè)核心競爭力相關程度低時的外包決策模型 低 高四、服務外包的決策模型產品（業(yè)務）復雜性 高 低自制資產專用性自制外包自制或外包業(yè)務環(huán)節(jié)與企業(yè)核心競爭力相關程度高時的外包決策模型 低 高四、服務外包的決策模型（3）高產品復雜性與低資

17、產專用性 該業(yè)務主要指專業(yè)人員為企業(yè)提供的專業(yè)服務，如企業(yè)研發(fā)部門進行的技術、產品研發(fā)活動。 若該業(yè)務與企業(yè)核心能力的關聯(lián)較為緊密，企業(yè)應采用自制的模式，保證對關鍵技術的控制。 若該業(yè)務與企業(yè)核心能力的關聯(lián)程度較低，企業(yè)既可以外包也可以自制。四、服務外包的決策模型（4）高產品復雜性與高資產專用性 對于這類產品（服務），企業(yè)應該采取自制方式，不僅不能外包，而且還要加大這些核心業(yè)務環(huán)節(jié)的資源投入，以維護、提升企業(yè)的核心能力。 在現(xiàn)實中，由于高的產品復雜性和高的資產專用性通常會產生高的進入壁壘，企業(yè)很難在短期內進入供應商的領地并獲得足夠的競爭優(yōu)勢。 如絕大多數(shù)的PC機的生產廠商都要向英特爾或AMD購買處理器。五、服務外包決策模式一對一外包平行外包多重外包五、服務外包決策模式供應商1供應商2業(yè)務A業(yè)務B業(yè)務A業(yè)務B一對一外包五、服務外包決策模式供應商1供應商2供應商3供應商4業(yè)務A業(yè)務B業(yè)務A業(yè)務B平行外包五、服務外包決策模式供應商2供應商4供應商6供應商1供應商3供應