(完整版)集團(tuán)化管控模式設(shè)計(jì)方案

1、 集團(tuán)化異地管控模式的選擇目錄集團(tuán)公司管控模式比較（一）財(cái)務(wù)管控型（二）戰(zhàn)略管控型（三）運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務(wù)介紹（二）現(xiàn)有管控模式（三）公司總體戰(zhàn)略三、案例分析：華潤(rùn)四、集團(tuán)管控模式選擇（一）影響管控模式選擇的因素分析（二）異地管控模式匹配模型五、管控模式執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題總部功能定位人力資源管控跨地域業(yè)務(wù)實(shí)行財(cái)務(wù)一體化管理異地用工中的法律風(fēng)險(xiǎn)控制六、 結(jié)語(yǔ)摘要 ：根據(jù)集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”和集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，地區(qū)程度集團(tuán)的公司規(guī)模勢(shì)必越來(lái)越大，異地子公司也越來(lái)越多，跨越來(lái)越高，未來(lái)還將開(kāi)發(fā)國(guó)際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系 也越復(fù)雜，選擇合適有效的經(jīng)營(yíng)管理模式將是集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展 過(guò)程中

2、最大的挑戰(zhàn)。本文主要通過(guò)綜合比較集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展過(guò)程中常見(jiàn)的三種管控模式，從而分析建議集團(tuán)今后集團(tuán)化 發(fā)展異地管控模式。集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)”）注冊(cè)資本 1 億元，總資產(chǎn)47.14 億元，下屬成員公司 9 家，人員 4038 名，涉足酒店、高爾 夫、景區(qū)、游艇游輪、文化休閑和健康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)。毫無(wú) 疑問(wèn)，集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展勢(shì)必朝著集團(tuán)化方向，集團(tuán)型企業(yè)相 對(duì)于單體企業(yè)來(lái)說(shuō)，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，挖掘各業(yè)務(wù)板塊 的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)潛力，在不同專業(yè)和地域間更好的配置資源，并 通過(guò)利用集團(tuán)資源控制及規(guī)?；恼w優(yōu)勢(shì)，有效抵御經(jīng)營(yíng) 風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”和集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán) 的公司規(guī)模勢(shì)必越來(lái)越大，異地

3、子公司也越來(lái)越多，跨地區(qū) 程度越來(lái)越高，未來(lái)還將開(kāi)發(fā)國(guó)際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越 復(fù)雜。選擇合適有效的經(jīng)營(yíng)管理模式將是集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展過(guò)程 中最大的挑戰(zhàn)。因?yàn)榧瘓F(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部 與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過(guò)對(duì)管理總部的功能定位和職能共享來(lái)推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。一、 集團(tuán)公司管控模式比較全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采 取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層， 對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用的分層級(jí)，分條線的管理方式，這種 方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。 。根據(jù)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同而劃分， 目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主

4、要有三種集團(tuán) 管控模式，分別是“財(cái)務(wù)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“運(yùn)營(yíng)管控 型”三種管控模式。（一）財(cái)務(wù)管控型采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)， 其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù) 指標(biāo)考核、控制為主。其主要的特點(diǎn)是集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目 標(biāo)（如利潤(rùn)、資本回報(bào)率、資本應(yīng)用率等）的實(shí)現(xiàn)。母公司 只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)及規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān) 控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬單位每年會(huì)被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位 的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集

5、團(tuán)中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。（二）戰(zhàn)略管控型集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。 對(duì)于采用 戰(zhàn)略控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策 和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng) 的培育為目標(biāo)，管理方式通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行 管理。母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對(duì)下屬 單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè) 績(jī)效管理和統(tǒng)一技術(shù)開(kāi)發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù) 算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建 議，批準(zhǔn)其預(yù)算，

6、再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對(duì)下屬單位 的管理主要通過(guò)年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來(lái)表現(xiàn)。（三）運(yùn)營(yíng)管控型采用運(yùn)營(yíng)管控模式的集團(tuán)企業(yè)， 其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中 心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理， 追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)） ，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾 乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各 種職能管理非常深入。主要特征是經(jīng)常性地對(duì)下屬單位同類 管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研 發(fā)、市場(chǎng)等方面。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬單位二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨 干人員的選拔、

7、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了 保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能 人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。此種管控模式要求各下 屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高?？梢?jiàn)，這三種管控模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控 制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點(diǎn)，表1對(duì)此進(jìn)行了具體的分析和比較。表1三種企業(yè)管控模式綜合比較財(cái)務(wù)控制性戰(zhàn)略控制性運(yùn)營(yíng)控制性“務(wù)特點(diǎn)多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)二至-個(gè)甚至

8、多個(gè)相單一或基本業(yè)務(wù)系統(tǒng)務(wù)互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)略管理以收購(gòu)、投資/撤資決策為主，注重資本市場(chǎng)反應(yīng)制集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)下屬單位運(yùn)作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施“務(wù)介入基本不介入，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)實(shí)施計(jì)劃，以及中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)營(yíng)活動(dòng)A事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策管理具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等“績(jī)管理監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)用行業(yè)多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)的投資運(yùn)作作二、集團(tuán)現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務(wù)介

9、紹集團(tuán)是海航國(guó)際旅游島開(kāi)發(fā)建設(shè)（集團(tuán)）有限公司控股（90%股份）的下屬子公司，公司目前注冊(cè)資本1億元，總資產(chǎn)47.14億元，經(jīng)營(yíng)范圍包括：酒店管理服務(wù)；建筑材料、家用電器、電子產(chǎn)品、通信設(shè)備的銷(xiāo)售；旅游項(xiàng)目投資；餐飲管理、會(huì)務(wù)服務(wù)及其他相關(guān)配套服務(wù)。2011年下屬管理公司預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)收入合計(jì) 3.22億元，2012年下管管理公司預(yù) 算收入合計(jì)8.50億元。集團(tuán)目前下屬管理 9家酒店，擁有酒店、景區(qū)、高爾夫、游艇游輪、文化休閑、健康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)格局，占據(jù)著旅游 行業(yè)的重要環(huán)節(jié)。（二）現(xiàn)有管控模式目前集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控模式主要是以集權(quán) 型的財(cái)務(wù)管控為主，財(cái)務(wù)指標(biāo)是衡量成員公司業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。具體表

10、現(xiàn)為：總部通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬子公司進(jìn)行管理考核；總部最關(guān)注的是投資回報(bào)，追求價(jià)值最大化；總部?jī)H僅在財(cái)務(wù)和人力資源進(jìn)行管控。下屬各個(gè)子公司、分公司組織財(cái)務(wù)人員，設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿 ，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬 后向其上級(jí)單位集團(tuán)報(bào)送書(shū)面報(bào) 表?？偛孔詈笤跁?huì)計(jì)期末經(jīng)過(guò)合并報(bào)表，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況。對(duì)于多產(chǎn)業(yè)跨地域經(jīng)營(yíng)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，這種傳統(tǒng)管理模式有 一定的可取之處，但也存在的不適用性。. 集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)點(diǎn)1 ）隨著集團(tuán)規(guī)模越來(lái)越大，通過(guò)財(cái)務(wù)管控模式有利 于總部集權(quán)管理。它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策， 降低行政 管理成本； 聚合財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)， 貫徹實(shí)施公司或集團(tuán)整體戰(zhàn) 略發(fā)展目標(biāo)， 有利于母公

11、司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能， 完全統(tǒng)一集 團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)； 能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； 有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金， 降低資金成 本。2）集團(tuán)資源的合理有效使用。集團(tuán)各個(gè)子公司在某些方面是存在聯(lián)系的，可以說(shuō)共同的資源是企業(yè)成功的重要因素，一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，避免子公司各自為 戰(zhàn)，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。3 ）子公司管理層的有效績(jī)效管理。有利于合理地評(píng) 價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)成果，激勵(lì)子公司不斷地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)子公司 管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。.財(cái)務(wù)管控性模式的弊端（ 1 ）難以掌握完整的會(huì)計(jì)信息在實(shí)際管理中 ,為了更準(zhǔn)確地做出決策， 不僅需要知道子 公司、分公

12、司的整體經(jīng)營(yíng)情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng) 營(yíng)信息。而傳統(tǒng)“分散”式的財(cái)務(wù)管理，以報(bào)表作為子公司、 分公司經(jīng)營(yíng)信息載體，以合并報(bào)表方式得到集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)情 況，集團(tuán)總部獲取有用的會(huì)計(jì)信息的主要途徑是子公司、分 公司的報(bào)表,極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性。（ 2 ）難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息 傳統(tǒng)“分散”型的管理模式下，只有在會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì) 計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司、分公司經(jīng)營(yíng)情況的會(huì)計(jì) 報(bào)表。無(wú)法隨時(shí)動(dòng)態(tài)地、實(shí)時(shí)地了解掌握子公司、分公司經(jīng) 營(yíng)情況，等會(huì)計(jì)信息出來(lái)后，情況已發(fā)生了很大的變化，導(dǎo) 致會(huì) 計(jì)信息永遠(yuǎn)是滯后的，永遠(yuǎn)是“馬后炮”。3） 會(huì)計(jì)信息失真由于在傳統(tǒng)的“分散”型的管理模式下 ,集團(tuán)

13、總部見(jiàn)不到集 團(tuán)下屬子公司、 分公司的賬簿 ,雖然全集團(tuán)企業(yè)采用統(tǒng)一的報(bào) 表格式， 也對(duì)會(huì)計(jì)科目設(shè)置和核算原則作了統(tǒng)一要求， 但是， 下屬單位在具體的應(yīng)用過(guò)程中，會(huì)根據(jù)自己的情況對(duì)會(huì)計(jì)科 目核算范圍等內(nèi)容進(jìn)行修改，造成上報(bào)報(bào)表的數(shù)據(jù)和賬務(wù)的 數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息失真。（ 4 ）難以統(tǒng)一核算口徑在“分散”的管理模式下，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立設(shè) 立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。早期的以報(bào)表為信息 傳遞主要載體的方式，沒(méi)有核算方式統(tǒng)一的要求，各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù) 即可。（ 5）財(cái)務(wù)監(jiān)控困難 由于在傳統(tǒng)的“分散”型的管理模式下 ,集團(tuán)總部獲

14、取子 公司、分公司會(huì)計(jì)信息的主要途徑是報(bào)表和加工后上報(bào)材料 就談不上財(cái)務(wù)監(jiān)控，也不利于集團(tuán)公司資金數(shù)據(jù)集中化。（三）公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)致力于成為中國(guó)最優(yōu)秀的旅游和度假產(chǎn)品綜合服務(wù)運(yùn)營(yíng)商和開(kāi)發(fā)商，堅(jiān)持“誠(chéng)信、業(yè)績(jī)、創(chuàng)新”的經(jīng)營(yíng) 理念、“舒適、安全、品質(zhì)、時(shí)效、個(gè)性、細(xì)節(jié)”的服務(wù) 宗旨，一切以公司利益為中心，一切以顧客為核心，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、多方共贏，少說(shuō)空話、多干實(shí)事，突破自我、開(kāi)拓創(chuàng)新， 最終實(shí)現(xiàn)公司或下屬子公司資產(chǎn)的借殼上市。2012 年工作思路為“精細(xì)管理，穩(wěn)中求進(jìn)”，實(shí)現(xiàn)收入10.5 億元人民幣。案例分析 :華潤(rùn)全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型

15、公司總部或者高層， 對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用的分層級(jí)，分條線的管理方式，這種 方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。華潤(rùn)的多元化道路從香港開(kāi)始，以“從雞蛋到導(dǎo)彈”式的 產(chǎn)業(yè)整合思路， 依靠資金與政府背景， 在國(guó)內(nèi)大肆收購(gòu)零售、 房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤 酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)中 規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一。實(shí)現(xiàn)由貿(mào)易為主向多 元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變。但是如果僅僅通過(guò)并購(gòu)和資本運(yùn)作，華潤(rùn)也依然沒(méi)有避 免多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境，整合中的沖突、混亂與 效益低下，在現(xiàn)

16、實(shí)中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。 以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤(rùn)雖坐上了啤酒行業(yè)的 龍頭位置，但其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬(wàn)佳超市自從被華潤(rùn)并 購(gòu)以后就一直虧損。多元化擴(kuò)張?jiān)斐闪巳A潤(rùn)集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè) 跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。 在華潤(rùn)集團(tuán)的原有九大業(yè)務(wù)類別中， 能夠較好體現(xiàn)華潤(rùn)“產(chǎn)業(yè) 整合”理念的行業(yè)很少。除去地產(chǎn)， 啤酒和紡織， 華潤(rùn)根本無(wú) 力對(duì)諸如食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn) 生實(shí)質(zhì)的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無(wú)從談起。究其原因，主要是華潤(rùn)大肆擴(kuò)張過(guò)程中忽視了總部母公 司的真正作用

17、，表現(xiàn)在：缺乏合理的母子公司管控模式；總 部功能虛化、 弱化；總部對(duì)子公司的管理缺乏一套制度平臺(tái)； 財(cái)務(wù)管理上問(wèn)題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的 財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無(wú)序，多頭擔(dān)保失 控等問(wèn)題，等等。因此， 1998 年華潤(rùn)逐步開(kāi)始選擇了一種戰(zhàn)略型的母子 公司管控模式，華潤(rùn)集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色, 通過(guò)掌控 行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最 大化。華潤(rùn)集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：戰(zhàn)略、人、 財(cái)務(wù)、考核和預(yù)算：戰(zhàn)略：確定一級(jí)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向； 人，決定一 ii級(jí)利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成；財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企

18、業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假帳等；考核和預(yù)算，考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。之后，華潤(rùn)在咨詢公司的協(xié)助下，打造一個(gè)克服不同行業(yè)特性和發(fā)展階段差異的管理平臺(tái)，并全面導(dǎo)入6s管理體系I。這個(gè)做法有力地支持了集團(tuán)清理、合并過(guò)多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無(wú)序盲目的多元化擴(kuò)張，有效防止了整個(gè)集團(tuán)投資失控的現(xiàn)象。在這一過(guò)程中，原來(lái)分布在不同子集團(tuán)的有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，就被逐步合并，例如華潤(rùn)水泥就是從分屬五個(gè)子集團(tuán)中剝離出來(lái)，成為了一個(gè)子集團(tuán)；有些業(yè)務(wù)單元有市場(chǎng)前景、經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)好，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類，而

19、且得不到相應(yīng)的重視和資源，于是就逐 漸從三級(jí)、四級(jí)公司中提升到集團(tuán)層面，要么 放到子集團(tuán)的 地位給予發(fā)展，要么放到核心子集團(tuán)中去，例如華潤(rùn)電 力、華潤(rùn)酒精、華潤(rùn)超市；同時(shí)有的不符合主業(yè)發(fā)展、虧損嚴(yán)重且華潤(rùn)控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入特殊資產(chǎn)序列，由特殊資產(chǎn)管理部進(jìn)行清理。由此，華潤(rùn)逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分 銷(xiāo)、地產(chǎn)、科技及策略性投資 4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由 25個(gè)一個(gè)部分。包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系等六級(jí)利潤(rùn)中心、 108 個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)組成的、 主營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)突 出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營(yíng) 轉(zhuǎn)向有

20、限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。集團(tuán)管控模式選擇（一） 影響管控模式選擇的因素分析企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)?？煞譃樾?、中、大，當(dāng)企業(yè)規(guī)模 比較小時(shí)，選擇集權(quán)管控模式有利于合理整合企業(yè)資源，形 成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合力；當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，企業(yè)協(xié)調(diào)、溝通及控 制比較困難，應(yīng)選擇分權(quán)管控模式。集團(tuán)員工超四千人，規(guī)模較大。發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷三個(gè)階段：發(fā)展階段、成長(zhǎng) 階段和成熟階段，發(fā)展階段的企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力低，選擇集權(quán)管控模式，有利于發(fā)揮集團(tuán)資源及規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，規(guī)避經(jīng)營(yíng) 風(fēng)險(xiǎn)；而成熟企業(yè)則適合分權(quán)管控模式。集團(tuán)于 2011 年 10 月底組建，處于發(fā)展階段。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分單一、適中和多元化。如 果業(yè)

21、務(wù)單一，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控；如果企業(yè)業(yè)務(wù)呈多 元化，應(yīng)選擇分權(quán)管控。集團(tuán)旗下六大產(chǎn)業(yè)，屬于多元化企業(yè)。企業(yè)文化。如果企業(yè)還沒(méi)有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，則 不利于集權(quán)管理。集團(tuán)秉承海航集團(tuán)企業(yè)文化，員工在價(jià)值觀等具有較多共性。企 業(yè)戰(zhàn)略。分為擴(kuò)張戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。如 果企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓市場(chǎng)，應(yīng)選擇分權(quán)管 理模式；緊縮戰(zhàn)略下，必須高度集權(quán)；穩(wěn)定戰(zhàn)略下企業(yè)應(yīng)對(duì)下屬子公司投融資把關(guān)，對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率全力進(jìn)行適當(dāng) 分離。集團(tuán)目前應(yīng)是穩(wěn)定戰(zhàn)略和擴(kuò)張戰(zhàn)略同行。管 理能力。 企業(yè)總部管理能力強(qiáng)， 一般選擇集權(quán)方式； 反之應(yīng)選擇分權(quán)管控。如果子公司管理能力強(qiáng)，應(yīng)采用分權(quán) 管控模式。集團(tuán)

22、總部管控模式比較強(qiáng)。業(yè) 務(wù)地域分布?？煞譃楸镜鼗?jīng)營(yíng)、區(qū)域化經(jīng)營(yíng)和跨 區(qū)域經(jīng)營(yíng)。子公司分布區(qū)域比較單一，有利于集權(quán)管控；反 之應(yīng)為分權(quán)管控。集團(tuán)子公司遍布海南島各市縣，未來(lái)將發(fā) 展內(nèi)地和國(guó)際市場(chǎng)。資源關(guān)聯(lián)度。 指總部所掌握的資源與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，分為低、中、高。如果資源關(guān)聯(lián)度高，應(yīng) 采用集權(quán)管控模式，反之為分權(quán)管控。集團(tuán)的資源關(guān)聯(lián)度相 對(duì)較高。信 息化水平。總部掌握企業(yè)內(nèi)外部信息的能力，是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。不僅有利于企業(yè)集權(quán)管理，也 有利于分權(quán)管理。對(duì)于發(fā)展中的企業(yè)，信息化水平越高，越 有利于企業(yè)集權(quán)管控。集團(tuán)處于發(fā)展階段，但是擁有海航集團(tuán)、集團(tuán)的共享資源，信息化水平較

23、高（二）集團(tuán)異地管控模式匹配模型企業(yè)管控模式匹配是尋找和排列影響管控模式的因素、 編制因素分值表。通過(guò)上述分析，影響集團(tuán)管控模式選擇的 九大因素，按照從分權(quán)到集權(quán)的階梯順序，根據(jù)實(shí)際情況， 分別進(jìn)行十級(jí)評(píng)分，具體 如下：序勺影響因素從分權(quán)到集權(quán)要素定位（0-10分）評(píng)估分值1企業(yè)規(guī)模82發(fā)展階段93產(chǎn)業(yè)04企業(yè)文化105企業(yè)戰(zhàn)略36管理能力87業(yè)務(wù)地域分布68資源關(guān)聯(lián)度79信息化水平7因此，計(jì)算出集團(tuán)各影響要素平均分值，即 ：V= (8+9+0+10+3+8+6+7+7) /9=6.44一般來(lái)說(shuō)，各項(xiàng)平均值為0-3者，集團(tuán)管控模式多選擇 財(cái)務(wù)管控型；3-7分者，多選擇戰(zhàn)略管控型；7-10分者，

24、多 選擇運(yùn)營(yíng)管控型。處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)，集團(tuán)則更趨向于戰(zhàn)略實(shí)施型管控模式管控模式執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題（一）總部功能定位集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。如 果總部定位不合理，不僅不會(huì)帶來(lái)附加價(jià)值，而且會(huì)帶來(lái)毀 損價(jià)值。不管采取何種管控模式，總部都必須明確自己的角 色和作用，只有總部定位清楚了，才有可能指導(dǎo)子公司健康 發(fā)展。集團(tuán)應(yīng)高度重視公司戰(zhàn)略研究，正確定位總部功能和 下屬產(chǎn)業(yè)，做到有效管控，避免公司管理無(wú)序而導(dǎo)致各個(gè)子 公司之間爭(zhēng)奪資源，重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。二）人力資源管控隨著集團(tuán)“走出去”戰(zhàn)略，以及“多項(xiàng)目、多基地”發(fā)展方式，在全國(guó)各地都可能有在建項(xiàng)目，集團(tuán)也將從海南走向全國(guó)、 世界，隨著員工在總部及各異地項(xiàng)目之間流動(dòng)的增多，人力