薪酬管理定位與設(shè)計課件

1、薪酬管理人力資源處第1頁，共33頁。2.薪資的戰(zhàn)略定位3. 3E薪資體系4.薪酬體系設(shè)計過程目 錄3.薪點制、寬幅結(jié)構(gòu)講解4.獎金與調(diào)薪管理1.薪酬管理的定義第2頁，共33頁。薪酬是指員工因?qū)M織(主要指企業(yè))提供勞動或勞務(wù)而得到的錢、實物等報償，它包括直接的貨幣形式和可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式。薪酬薪酬管理薪酬管理主要是指通過對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬運行方式的設(shè)置，發(fā)揮薪酬的激勵作用，為企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀人才的過程。第3頁，共33頁。2.薪資的戰(zhàn)略定位3. 3E薪資體系4.薪酬體系設(shè)計過程目 錄3.薪點制、寬幅結(jié)構(gòu)講解4.獎金與調(diào)薪管理1.薪酬管理的定義第4頁，共33頁。薪資的戰(zhàn)略定位吸引、保

2、持和激勵有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo)吸引：把企業(yè)需要的人招進(jìn)來。保留：減少企業(yè)內(nèi)部人員的流失率。激勵：用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 薪資的激勵作用到底有多大？第5頁，共33頁。員工收入的構(gòu)成及各部分的激勵效果基本工資、崗位工資、技能工資等等。主要是指時間跨度長，發(fā)放對象少，發(fā)放額度大的變動工資，如；股票期權(quán)。調(diào)薪有激勵作用，由于1、調(diào)薪次數(shù)有限，每年只能用一次；2、員工因調(diào)薪而高興的持續(xù)時間不長；3、員工對于調(diào)薪額度的要求會越來越高，處于成本考慮，不可能實現(xiàn)。所以，調(diào)薪的激勵效果有限。長期激勵短期激勵固定部分員工福利主要是指支付員工

3、除了工資或者激勵外的勞動報酬，往往以非貨幣形式發(fā)放。小于一年發(fā)放的變動工資，如：月度獎金、季度獎金及年終獎金。激勵效果激勵效果激勵效果激勵效果由于1、福利每個人都有，而且差別不大；2、福利的多與少是基于員工需求的差別，而不是以員工的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)。所以，福利的激勵效果很小，但是福利可以提高員工滿意度。長期激勵相對固定部分和短期激勵，激勵效果更加明顯，但由于長期激勵只針對少數(shù)人，若針對大部分人，成本高，不可能實現(xiàn)，所以，長期激勵的激勵效果有限。獎金有激勵作用，由于1、獎金每個人都有，差別不大；2、員工對獎金額度的要求會越來越大，處于成本考慮，不可能實現(xiàn)。所以，獎金的激勵效果有限。說明說明說明說明薪

4、資 的 激 勵 作 用 有 限！第6頁，共33頁。馬斯洛需求層次理論根據(jù)馬斯洛需求層次理論，錢只能滿足人低級的需求，激勵效果有限！需 求 層 次衣、食、住、行人身安全、健康保護歸屬意識、友誼、愛情發(fā)展自尊、認(rèn)可第7頁，共33頁。薪資的激勵作用有限，怎么辦？全面薪酬管理第8頁，共33頁。全面薪酬全面薪酬是指，員工的薪酬不僅包括企業(yè)向員工提供的現(xiàn)金收入性薪酬，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非貨幣性的心理效應(yīng)，也就是非現(xiàn)金收入性薪酬。全面薪酬體系現(xiàn)金收入非現(xiàn)金收入 基本工資 加班工資及津貼 獎金、可變薪酬 股票認(rèn)購 保險計劃 帶薪休假 住房資助 其他福利 參與

5、決策 挑戰(zhàn)性的工作 感興趣工作 認(rèn)可與地位 學(xué)習(xí)的機會第9頁，共33頁。綜上所述，薪酬管理應(yīng)該把公平放在首位，在公平的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮薪資的激勵作用。怎么樣才能做到薪資的公平呢？第10頁，共33頁。2.薪資的戰(zhàn)略定位3. 3E薪資體系4.薪酬體系設(shè)計過程目 錄3.薪點制、寬幅結(jié)構(gòu)講解4.獎金與調(diào)薪管理1.薪酬管理的定義第11頁，共33頁。公平的薪資體系3E薪資體系外部均衡性：主要是指雇主的薪酬是符合合理定位的。這里我們強調(diào)一點，并不是崗位的工資水平在對應(yīng)的市場上定位越高就越算是外部均衡。我們只強調(diào)達(dá)到合理的市場定位。內(nèi)部均衡性：指的是雇主的每個崗位員工的工資與員工創(chuàng)造價值的比值均等。這里就牽涉

6、到了崗位測評的技術(shù)和方法。 個體均衡性：是指雇主根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的情況，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高。 甲的工資甲的價值乙的工資乙的價值丙的工資丙的價值第12頁，共33頁。2.薪資的戰(zhàn)略定位3. 3E薪資體系4.薪酬體系設(shè)計過程目 錄3.薪點制、寬幅結(jié)構(gòu)講解4.獎金與調(diào)薪管理1.薪酬管理的定義第13頁，共33頁。外部均衡性個體均衡性 內(nèi)部均衡性 薪酬調(diào)查外部：通過對同行業(yè)及本地區(qū)工資水平的調(diào)查，畫出市場10、25、50、75及90曲線圖。內(nèi)部：基于公司戰(zhàn)略，考慮公司對于人工成本增加的承受能力，通過對內(nèi)部員工工資現(xiàn)狀的調(diào)查與分析，

7、確定本公司薪酬政策曲線在市場中的定位。假設(shè)，A公司選取標(biāo)桿崗位A-T，通薪酬調(diào)查，A公司及同行業(yè)中A-T崗位的薪資情況如下表所示：第14頁，共33頁。根據(jù)A公司及同行業(yè)中A-T崗位的薪資情況畫出市場10P、25P、50P、75P及90P曲線圖,并確定A公司的薪酬水平在市場中所處的位置，如下：外部均衡性個體均衡性 內(nèi)部均衡性 第15頁，共33頁?；诠緫?zhàn)略，考慮公司對于人工成本增加的承受能力，通過對內(nèi)部員工工資現(xiàn)狀的調(diào)查與分析，確定本公司薪酬政策曲線在市場中的定位，低薪等崗位采取“低風(fēng)險，低回報”的定薪原則，高薪等崗位采取“高風(fēng)險，高回報”的定薪原則，如下所示：外部均衡性個體均衡性 內(nèi)部均衡性

8、 第16頁，共33頁。公司戰(zhàn)略招聘政策薪酬政策IBM公司精湛運營戰(zhàn)略低端招人，內(nèi)部培養(yǎng)薪酬政策曲線可以處于較低分位位置微軟公司產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略中高端掠奪人才薪酬政策曲線必須處于較高分位位置拓展外部均衡性個體均衡性 內(nèi)部均衡性 第17頁，共33頁。外部均衡性個體均衡性 內(nèi)部均衡性 使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性。崗位測評崗位測評的通用方法1、排列法（Ranking Method）由崗位評價人員根據(jù)各崗位工作在企業(yè)中的重要性大小按升序或降序進(jìn)行排列，從而確定崗位的相對價值。該方法可在評價崗位數(shù)量較少時使用。2、分類法（Classi

9、fication Method）事先建立勞動等級并給出等級定義，然后根據(jù)崗位的工作性質(zhì)判斷其應(yīng)歸入的等級，從而確定崗位的價值。3、因素比較法（Factor Method）先確定崗位評價因素和關(guān)鍵崗位，對關(guān)鍵崗位在每個評價因素中的相對位置進(jìn)行排序，將各排序的結(jié)果匯總得出關(guān)鍵崗位的相對位置；其余崗位再與關(guān)鍵崗位進(jìn)行因素比較。4、因素評分法（Factor point Method）先確定崗位評價的因素、因素的等級及分值，建立崗位評價標(biāo)準(zhǔn)。之后，依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有崗位進(jìn)行評價，根據(jù)總分的高低確定崗位的相對價值。因素評分法是目前最廣泛使用的工作評價方法。公司薪酬政策曲線確定后，應(yīng)核定內(nèi)部每個崗位所對應(yīng)

10、的薪資水平，為了達(dá)到內(nèi)部均衡，首先進(jìn)行崗位測評。第18頁，共33頁。外部均衡性個體均衡性 內(nèi)部均衡性 崗位測評步驟一：成立崗位測評小組崗位測評小組的構(gòu)成：（6-7人為宜）1、人力資源部門：2個人，一個是人力資源部門的經(jīng)理，另外一個是薪酬專員；2、財務(wù)部門：1個人，財務(wù)部門經(jīng)理；3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子：2個人，副總級別即可，從而使崗位測評具有權(quán)威性；4、關(guān)鍵部門：1-2個關(guān)鍵部門經(jīng)理。崗位測評小組工作職責(zé)：1、代表公司利益，而不是某個部門的利益；2、您評估的是崗位而不是該崗位的任職者；3、崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主

11、管聯(lián)系；4、不要激烈爭吵；5、評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣進(jìn)行評估）；6、每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見；7、組長負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)；8、保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息；9、記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）。第19頁，共33頁。外部均衡性個體均衡性 內(nèi)部均衡性 崗位測評步驟二：實施崗位測評選擇崗位測評要素選擇崗位測評要素的原則：崗位測評的要素要適用于所有被測評的崗位。崗位測評要素的分類：1、投入類；2、過程類、3、產(chǎn)出類。投入類為了勝任崗位，在職者需要具備的一些素質(zhì)知識培訓(xùn)及工作經(jīng)驗職業(yè)技

12、能人際交往能力過程類崗位在運作過程中的特點及要素管理復(fù)雜度工作活動影響人際關(guān)系工作環(huán)境資源支配能力獨立決策能力工作壓力產(chǎn)出類對企業(yè)具有影響力的要素對企業(yè)影響決策之影響實施測評、分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換形成職級圖形成薪給表第20頁，共33頁。外部均衡性個體均衡性 內(nèi)部均衡性 崗位測評步驟二：實施崗位測評選擇崗位測評要素實施測評、分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換形成職級圖形成薪給表崗位名稱崗位測評得分出納140會計210工會財務(wù)主管260總經(jīng)理秘書335行政事務(wù)主管345。崗位名稱崗位測評得分崗位級別出納1403會計2104工會財務(wù)主管2604總經(jīng)理秘書3355行政事務(wù)主管3455。實施測評分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換第21頁，共33頁。外部均衡性個體均衡

13、性 內(nèi)部均衡性 崗位測評步驟二：實施崗位測評選擇崗位測評要素實施測評、分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換形成職級圖形成薪給表職級圖（示例）薪等公司高層 市場營銷部 預(yù)算管理部 工程管理部 規(guī)劃設(shè)計部 客戶服務(wù)部 12總經(jīng)理 11副總經(jīng)理 10總經(jīng)理助理 9 經(jīng)理 8 7 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 6 市場副經(jīng)理/銷售副經(jīng)理 5 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 客戶俱樂部主管 4 規(guī)劃師 客服主管/客戶關(guān)系主管 3 預(yù)算員 供應(yīng)商管理/工程開發(fā)專員 建筑師 熱線接待員2 1 第22頁，共33頁。外部均衡性個體均衡性 內(nèi)部均衡性 崗位測評步驟二：實施崗位測評選擇崗位測評要素實施測評、分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換形成職級圖形成薪給表薪給表的設(shè)計流程外部市場薪

14、酬調(diào)研薪給表設(shè)計崗位薪酬轉(zhuǎn)入及薪給表調(diào)整企業(yè)薪酬政策確定市場薪酬調(diào)研目的在于確定與本企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品市場或勞動力市場上的其他企業(yè)，對工作相似的崗位支付多少。該分析的產(chǎn)出結(jié)果是企業(yè)薪資政策曲線在市場中的薪資分位，以此作為企業(yè)薪酬政策確定的依據(jù)。第23頁，共33頁。外部均衡性個體均衡性 內(nèi)部均衡性 薪資比較比率：表示員工實際獲得的基本薪資與對應(yīng)薪資等級的中值或者中值與市場平均薪資水平之間的關(guān)系。實際所得薪資 區(qū)間中值某員工薪資比較比率員工個人薪資比較比率取決于員工的資歷先前的工作經(jīng)驗和實際的工作績效，如下圖：比較比率中值125%110%100%90%80%1區(qū)4區(qū)3區(qū)2區(qū)正在開發(fā)充分達(dá)到工作績效要求

15、所需要的知識、技能和經(jīng)驗的員工（經(jīng)驗不足的任職者，剛剛進(jìn)入該薪資等級中的人）。一貫實現(xiàn)卓越績效的人（任職者應(yīng)當(dāng)安排到更重要的工作崗位上去，薪資水平已經(jīng)比較高了）。工作績效和貢獻(xiàn)明顯超過通常的工作要求或組織的期望。具備一定的能力和經(jīng)驗，能夠達(dá)到工作中所有比較重要的要求。第24頁，共33頁。2.薪資的戰(zhàn)略定位3. 3E薪資體系4.薪酬體系設(shè)計過程目 錄3.薪點制、寬幅結(jié)構(gòu)講解4.獎金與調(diào)薪管理1.薪酬管理的定義第25頁，共33頁。薪點工資制薪點工資制是市場經(jīng)濟條件下在國內(nèi)企業(yè)中新產(chǎn)生的一種薪酬制度，為現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配制度改革提供了一個可供借鑒的模式。它是以勞動崗位為對象，以點數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照職工

16、個人的實際貢獻(xiàn)定系數(shù)，以單位經(jīng)濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性工資分配制度。核算原理薪點也是企業(yè)分配的最小價值單位，它隨賦予每個薪點的貨幣價值的不同而代表不同金額，也叫薪點值。 員工收入=點數(shù)薪點值 薪點值：月度工資總額總點數(shù) 如：某崗位點數(shù)為100點，每個薪點值為1.5元；則：收入100點1.5元值=150元。 薪點的本質(zhì)第一，每個員工的薪點數(shù)不同表明不同員工所具有的價值是不一樣的。這取決于各個員工之間的教育背景，應(yīng)負(fù)職責(zé)大小，擁有的技能、工作經(jīng)驗或者具備的綜合能力的差異。第二，薪點數(shù)反映的是員工任職資格層級，也就是員工勝任其所在職種的水平，反映了員工所具備的知識、技能、經(jīng)驗對

17、企業(yè)的價值。第26頁，共33頁。薪點工資制優(yōu)點1、薪點工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的勞動成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向。2、薪點工資制能客觀地反映職工的勞動差別，以調(diào)節(jié)各類工資的工資關(guān)系，實行按勞分配。3、薪點工資通過用不同薪點確定職工的工資，可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān)，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。 4、實行薪點工資制，通過量化考核，對職工既是動力，也是壓力，使工資發(fā)揮了激勵作用。5、薪點工資制由于把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，職工容易接受，管理部門操作簡化，便于管理。1、實行薪點工資制有可能引發(fā)員工之問的過度競爭，它將影響部門或者班組整體

18、工作效率的提高。2、為了推行此方案，有可能使設(shè)計的崗位檔次間的差距過小，尚不能合理地體現(xiàn)崗位之間的差別。3、年輕職工投入改革的技能工資少。老職工投入改革的技能工資多，利用年功工資叉不能完全彌補，可能引起部分老職工的心理不平衡。 薪點工資制不足第27頁，共33頁。寬帶薪酬寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬