銷售管理培訓(xùn)全本課件

1、時間管理第1頁，共78頁。一周的時間安排1、有十個客戶拜訪2、有30個不很重要但卻很急的傳真件要回3、有40個很急卻不很重要的電話要回4、有三個私人約會5、有兩個客戶發(fā)生棘手的問題要解決6、有兩次銷售人員的培訓(xùn)要做7、有兩個銷售人員發(fā)生問題要解決8、日常事務(wù)性的工作要做9、有一份地區(qū)性營銷計劃要在營銷本部開會討論10、你女朋友或太太在本周過生日第2頁，共78頁。工作價值矩陣 M1 M3 直接價值 間接價值 高度重要 高度重要 高度緊迫 低度緊迫 M2 M4 高度緊迫 低度重要 低度重要 低度緊迫 價 值 性重要性第3頁，共78頁。什么是時間管理 時間管理就是按照事情的輕重緩急安排時間并確依次處

2、理的方式。以價值為基礎(chǔ)的管理是時間管理的核心。艾維李查爾斯、施瓦布的三步藥方把每天要做的事情寫下來。確定優(yōu)先次序，從最重要的開始做。堅持始終如一，天天這么做。 管理時間并不意味著你忙個不停！第4頁，共78頁。輕重緩急之分所有重要活動即那些具有積累的活動。每做一件事情，距離你的目標(biāo)就近一步。第一類A：承諾了的事情永遠(yuǎn)優(yōu)先。第二類A：會影響重大目標(biāo)的或有長期價值的任務(wù)。第三類A：必須做的事。其余都是B類，但B類拖延時間過長，也會轉(zhuǎn)為A類。需要優(yōu)先管理，而不是危機(jī)管理，這些幫助你始終以結(jié)果為導(dǎo)向。第5頁，共78頁。激勵機(jī)制第6頁，共78頁。薪 金 制 度第7頁，共78頁。激 勵 目 標(biāo) 規(guī) 劃一、目

3、標(biāo)設(shè)定：1、目標(biāo)要單純， 具體而有吸引力，目標(biāo)要數(shù)字化，視覺化。2、目標(biāo)要有足夠的理由和想象力做支持。3、目標(biāo)要有一定的期限。4、長期目標(biāo)要遠(yuǎn)大，短期目標(biāo)要具體可行。5、目標(biāo)要公開二、目標(biāo)實施：（外內(nèi)和內(nèi)因）1、目標(biāo)要有行動力。2、目標(biāo)要有監(jiān)督和激勵。第8頁，共78頁。通路設(shè)計第9頁，共78頁。波士頓份額矩陣明星現(xiàn)金牛？010相對市場份額 發(fā)展 維持 收獲 放棄10市場成長率0第10頁，共78頁。選擇渠道成員損益臨界成本SB046810銷售成本制造商銷售代理商公司銷售隊伍銷售水平10第11頁，共78頁。目標(biāo)管理第12頁，共78頁。 年度工作計劃表 總計：294億元 市場部 銷售部 服務(wù)部 生產(chǎn)

4、部第13頁，共78頁。辦事處： 銷售部經(jīng)理： 市場部經(jīng)理： 營銷總經(jīng)理： 月至 月填表日期： 年 月 日三個月滾動銷售預(yù)測第14頁，共78頁。 銷售業(yè)績分析表第15頁，共78頁。 E欄說明：實際銷量相對1%的指標(biāo)的指數(shù)。銷售業(yè)績下降：1、銷售區(qū)域有限2、促銷投入或方法不得當(dāng)3、經(jīng)銷商的銷售隊伍轉(zhuǎn)移目標(biāo)4、是否有競爭對手沖入市場5、消費者目標(biāo)的轉(zhuǎn)移6、經(jīng)銷商是否增加其它產(chǎn)品和合作者7、經(jīng)銷商整體生意額下滑8、市場失控，影響經(jīng)銷商的正常運作9、銷售業(yè)績分析銷售業(yè)績上揚：1、經(jīng)銷商低估了他們的生意2、競爭對手營銷出現(xiàn)失誤點3、非人為因素（天氣）4、消費者對本品牌的認(rèn)知度和購買度的提升5、第16頁，共

5、78頁。安全庫存概念：在一個資金周轉(zhuǎn)期內(nèi)，不會因缺貨而影響生意，也不會因積壓影響資金周 轉(zhuǎn)的貨品庫存。零售商訂貨量=（上周庫存上周訂貨量本周庫存）1.25（120%）本周庫存批發(fā)商訂貨量=（上月庫存上月訂貨量本月庫存）1.5（140%）本月庫存 修正量根據(jù)季節(jié)或促銷計劃等因素而制定，可為正數(shù)或負(fù)數(shù)第17頁，共78頁。渠道沖突第18頁，共78頁。混亂市場具有以下特征: 產(chǎn)品價格混亂,到處“打架”,零售價低于批發(fā)價， 批發(fā)價低于出廠價。 產(chǎn)品到處亂竄,摸不清產(chǎn)品的來源及流向。 銷售大戶控制市場嚴(yán)重,企業(yè)對市場失控。 經(jīng)銷商欠貨款嚴(yán)重,銷售人員疲于收款。 有假冒偽劣產(chǎn)品出現(xiàn)。第19頁，共78頁。渠道

6、沖突類型一、垂直渠道沖突 1、廠家與批發(fā)商 批發(fā)商的短期利益行為與廠家長期 利益目標(biāo) 批發(fā)商的酬碼不斷加強(qiáng) 批發(fā)商的后向一體化 2、廠家與零售商 巨型零售商集中購買能力過大 零售商開發(fā)易辨的低價商品品牌 提供的新品牌缺少可容納的貨架 索取進(jìn)場費、貨位費、陳列費、罰金、 退場費等各種費用 零售商的后向一體化二、水平渠道沖突三、多渠道沖突3、零售商與批發(fā)商 零售商的購買能力大于批發(fā)商 零售商同時也做批發(fā) 批發(fā)商同時也做零售第20頁，共78頁。渠道沖突利弊分析 不同的市場發(fā)展階段？ 企業(yè)發(fā)展的不同階段？ 產(chǎn)品的生命周期？第21頁，共78頁。渠 道 控 制 方 法事前預(yù)防事中監(jiān)控 市場人員巡查 建立客

7、戶渠道的反饋系統(tǒng) 臨時第三方檢查事后懲罰 關(guān)鍵是其懲罰力度和執(zhí)行力度公平健康的市場環(huán)境是合格證商家的利益及積極性的首要條件第22頁，共78頁。渠道沖突的事先預(yù)防1.通過銷售管理體系控制 銷售人員監(jiān)控 運輸系統(tǒng)監(jiān)控 區(qū)域客戶代碼監(jiān)控 開單系統(tǒng)監(jiān)控 服務(wù)結(jié)算系統(tǒng)監(jiān)控2.通過銷售政策控制 銷售區(qū)域劃分合理 銷售目標(biāo)與利益分配合理 由求做最大轉(zhuǎn)做最佳，控制市場容量 綜合考核和評估指標(biāo)3.通過垂直一體化控制 前向一體化控制 股權(quán)控制第23頁，共78頁。評價項目及評分標(biāo)準(zhǔn)第24頁，共78頁。銷售支持內(nèi)容 邀請重點經(jīng)銷商的負(fù)責(zé)人參與公司部分營銷決策，并給予榮譽顧問職位 為商家提供合同以外的支持，如培訓(xùn)、提高

8、分銷支持力度、增加廣告費、增加模糊返利、促銷性折扣、年終獎勵等 年末時，正式評價合同執(zhí)行情況，評出全國15佳、各省（市）最佳、增長率之冠、銷售之冠、服務(wù)之冠、最親密伙伴等業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)銷商，并給予較高物質(zhì)和精神獎勵。第25頁，共78頁。價格管理第26頁，共78頁。 競爭狀況的演變與影響 壟斷競爭 完全競爭 初級競爭 無序競爭1234ABC廠家實力強(qiáng)弱少多關(guān)鍵因素：行業(yè)壁壘1、進(jìn)入與流動障礙2、退出與收縮障礙第27頁，共78頁。價格戰(zhàn)的原則與結(jié)果1一、如果你是市場上的領(lǐng)導(dǎo)者第28頁，共78頁。價格戰(zhàn)的原則與結(jié)果2對手降價是否跟進(jìn)1、產(chǎn)品差異類同戰(zhàn)略2、能否有能力后來居上，后發(fā)制人3、是否有成本優(yōu)勢

9、4、企業(yè)的長期目標(biāo)是什么第29頁，共78頁。降價后的高風(fēng)險1 .低質(zhì)量誤區(qū)2 .脆弱的市場占有率而非忠誠度3 .淺錢袋誤區(qū)4 .利益成本降低后難以回升第30頁，共78頁。案例分析“凌志”挑戰(zhàn)“奔馳” “奔馳”應(yīng)當(dāng)降價還是提價？同樣的性格一半的價格“凌志”聰明的用戶“奔馳”地位的象征質(zhì)量：性能質(zhì)量、適用質(zhì)量和市場驅(qū)動質(zhì)量（質(zhì)量是被設(shè)計進(jìn)去的，而不是被檢查出來的。）第31頁，共78頁。降價能否促銷代理商/零售商： 現(xiàn)有庫存怎么辦？“價格保護(hù)” 降價是否會降低利潤 一個產(chǎn)品降價是否會使總銷售額下降用戶： 價格是否會進(jìn)一步降低？“買漲不買落” 降價是否意味著質(zhì)量或服務(wù)下降 是不是有新產(chǎn)品問世，老產(chǎn)品會

10、過時？ “擁有成本高”第32頁，共78頁。價格控制措施 明確價格的控制額度及執(zhí)行時間 零售價 批發(fā)價 預(yù)防措施 業(yè)務(wù)人員巡查 建立客戶渠道的反饋系統(tǒng) 臨時第三方檢查 違規(guī)的懲罰方法 制度是用來執(zhí)行的，而不是去講的。第33頁，共78頁。有效授權(quán)第34頁，共78頁。什么是授權(quán)所謂授權(quán) 表示你應(yīng)該授予權(quán)利，而不應(yīng)僅授予責(zé)任。在本質(zhì)上講權(quán)利應(yīng)該向下分散，而責(zé)任應(yīng)該向上集中。第35頁，共78頁。為什么要進(jìn)行授權(quán)？沒有一個經(jīng)理人必須也能夠真正做到事必躬親，而那樣做絕不是他的工作目的。授權(quán)是以讓管理者騰出時間從事管理功能的充分發(fā)揮。授權(quán)是高效率的在職訓(xùn)練。授權(quán)可增進(jìn)下屬的歸屬感。授權(quán)也是對下屬的激勵。對權(quán)利

11、擁有的越多對權(quán)利使用的就越少，應(yīng)以無為而為之。第36頁，共78頁。是什么妨礙授權(quán)？1、不相信下屬的能力2、擔(dān)心下屬進(jìn)步太快會威脅到自己的地位？3、不會授權(quán)4、覺得還不知自己做的快5、在應(yīng)該如何做事方面過于僵硬和保守6、離不開權(quán)利7、只授權(quán)面包削，給自己留下蛋糕8、你對工作該怎么著手仍沒有把握，所以最好由自己作。9、擔(dān)心喪失對下屬的控制。10、沒有人能做得像你那樣好。11、將時間花在向別人解釋如何進(jìn)行一項工作，浪費你的寶貴時間。12、確實無人可以授權(quán)記?。菏跈?quán)者一定要認(rèn)識到這是你取得進(jìn)步和提升的機(jī)會。如果公司內(nèi)沒有人能替代你的位置，你就無法得到提升。第37頁，共78頁。授權(quán)六不要 不要插手干預(yù)員

12、工的工作手段和方法，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果。 不要中途替員工出主意。 不要中途收回決策權(quán)。 不要事事監(jiān)督，事事橫加制約，這會減低員工的士氣和信心。 不要授予的權(quán)利過小或過大。 不要私下授權(quán)，讓有關(guān)下屬了解被授與什么樣的權(quán)力和執(zhí)行什么樣的任務(wù)。 不要棄權(quán)，而一定要做授權(quán)跟蹤。第38頁，共78頁。 授權(quán)不是傳接力棒 授權(quán)不是“倒垃圾” 授權(quán)不是“演木偶戲” 授權(quán)不是“處理瑣事” 授權(quán)不是“推卸責(zé)任”授權(quán)不是第39頁，共78頁。授權(quán)技巧八步曲1、交代清楚所委的任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)2、描述這件任務(wù)的要求和預(yù)期績效。3、界定清楚時間，金錢和資源的限制。4、肯定員工明白你的用意以及讓他發(fā)表意見。5、和員工討論對這件任

13、務(wù)的意見并提供給他們一些你的建設(shè)性的意見。6、幫助員工找出此項任務(wù)容易造成錯誤的地方，并預(yù)先加以防范。7、建立一個考察程序回饋系統(tǒng)。8、進(jìn)行任務(wù)或評估。第40頁，共78頁。選擇授權(quán)對象在選擇授權(quán)對象時應(yīng)考慮：這項任務(wù)對誰具有挑戰(zhàn)性？誰能獲益最多？誰不能勝任?誰具有該任務(wù)所需的技能?完成這項任務(wù)需要過去的經(jīng)驗嗎?安排某個人去獲取這樣的經(jīng)驗，能否加強(qiáng)工作團(tuán)隊的實力?如果時間與品質(zhì)要求允許的話，可以把這項任務(wù)作為團(tuán)隊成員的訓(xùn)練機(jī)會嗎?達(dá)成這項任務(wù)須具備何種個性特質(zhì)?誰具有這些個性特質(zhì)?所需的人數(shù)是否不只一人?如果是，如何使這些人協(xié)辦工作?這項任務(wù)是否應(yīng)由我的上司負(fù)責(zé)，要不要向上授權(quán)？被授權(quán)者目前的工

14、作負(fù)荷是否夠重？你是否需要協(xié)助他調(diào)整他的工作？你將如何監(jiān)督工作進(jìn)度以及如何評估工作成果？第41頁，共78頁。溝通技巧第42頁，共78頁。在溝通中 身體語言 （NON-VERBAL COMMUNICATION） 占 % 表達(dá)方式占 % 詞語占 %第43頁，共78頁。 溝通技巧 聆 聽 的 方 法 “聆聽”要注意.表面事實.具體內(nèi)容.弦外之音.對方的情緒第44頁，共78頁。溝通的技巧 前二者較易掌握，至于弦外之音，可從說話者的 神情、眼神、動作和變調(diào)中找到線索。至于留意說話者的情緒，可以知道員工對公司某些制度政策是否滿意。第45頁，共78頁。溝通技巧 不能完全接收訊息的原因匆略對方的愿意，而只是不

15、斷地推敲，將自己的意思強(qiáng)加在對方身上。即使猜對了表面意思，但因未會真正聽過對方的說話、注意過對方的表情，所以也許會匆略了重要的弦外之音。第46頁，共78頁。發(fā) 訊 息 的 技 巧1、對自己發(fā)出的訊息地清楚認(rèn)識。 倘若發(fā)訊者對自己的訊息并非完全明白，說出來便很容易欠缺條理、語意紊亂。 2、發(fā)訊的語言要淺易。 避免收訊者因語言上的障礙，而將整個訊 息歪曲。 3、訊息量過多或過少也不適宜。 人的腦袋就像一個樽子，容量有限。第47頁，共78頁。溝通的技巧4、重述一遍。 倘若時間許可，為了保證收訊人完全明白你的意思，應(yīng)請收訊人重述一遍有關(guān)的資訊，以證明完全接收。第48頁，共78頁。溝通的技巧 雙 程 溝

16、 通 開會時可以先討論彼此也感興趣的話題，增加各員工的投入感，然后才簡述會議目的。會上容許部屬提出問題，鼓勵彼此也發(fā)言的雙程溝通，可望增強(qiáng)會談的效益。第49頁，共78頁。管理概述第50頁，共78頁。管理哲學(xué)一、角色 優(yōu)秀的球員并非是一個優(yōu)秀的教練 沒有滿意的下屬就沒有滿意的客戶二、目標(biāo)： 將企業(yè)的目標(biāo)跟個人目標(biāo)結(jié)合起來，共創(chuàng)美好未來 和你的下屬共同制定目標(biāo)和計劃 關(guān)心下屬完成目標(biāo)的過程三、溝通： 溝通是一種藝術(shù)，其運用原理完全在于你的心 管理就是給人戴高帽子，讓他高興去做 在眾人面前夸獎他，沒人的地方責(zé)罵他 溝通中的內(nèi)容，語音語調(diào)及姿體語言的運用。 讓你的下屬了解你的成長歷程，讓他知道你的今天

17、就是他的明天。 第51頁，共78頁。四、信任： 疑人不用，用人不疑 水至清則無魚，人至察則無徒 天下無不可用之人，只有不會用人之人五、授權(quán)： 授于權(quán)力而非責(zé)任 讓你的下屬背數(shù)字，你背責(zé)任 給部屬踢一個漂亮球的機(jī)會 給下屬成長機(jī)會，知人善任，以德服人六、協(xié)作： 自己先站在風(fēng)雨中，才不會忘記給下屬打一把雨傘 管理的首要前題是支持，其次才是監(jiān)控 先做人，后做事，不會做人的的人永遠(yuǎn)被別人用第52頁，共78頁。七、管理 做事要講究因時、因地、因人制宜。 恩威并施，恩到模糊、威到清楚。 以柔克剛，水性管理，管到好象沒有管。 別去討下屬的人情，人情一討就沒了。 不要輕易許諾給你的下屬。 告訴你的員工你是多么

18、地欣賞和感謝他們，切記要尊重他們。 除告訴員工如何做之外，更要告訴他為什么要這么做，以增加他對工作的興趣。 使下屬知道你對他們的期望，盡量明示給他們，避免產(chǎn)生誤解。八、團(tuán)隊 相信工作順利完成，是群策群力的結(jié)果，而非你個人的力量所致。 和你的下屬共同制定政策和規(guī)章。 充分了解部屬的太極心態(tài)。第53頁，共78頁。討論題情理法在管理工作中運用的程序。第54頁，共78頁。情 理 法以情為先面子所重在理臉情理講不通，才講法法是基礎(chǔ)，是原則，是用來執(zhí)行而不是去講的。第55頁，共78頁。領(lǐng)導(dǎo)的條件和角色第56頁，共78頁。人 事 管 理 通 病 對角色理解含混，欠缺當(dāng)主管的條件 欠缺工作考核技巧 欠缺領(lǐng)導(dǎo)及

19、培訓(xùn)技巧 欠缺溝通技巧第57頁，共78頁。 欠缺授權(quán)技巧 不善于處理員工的投訴 不善于處理勞資沖突 沒有應(yīng)付抗變的能力 不善于執(zhí)行紀(jì)律處分 不懂如何建立工作團(tuán)隊第58頁，共78頁。辦 事 態(tài) 度 上 的 7 種 病 源 對下屬的提問，敷衍了事 當(dāng)面斥喝，蔑視員工自尊 偏袒個別下屬，破壞氣氛 言出“ 不”行，經(jīng)常食言 不關(guān)心下屬或過猶不及 不懂得多加勉勵，令員工感到欠缺支持 態(tài)度輕浮，無大將之風(fēng)第59頁，共78頁。健康的主管必須兼具 8 重身份資訊提供者（發(fā)放消息、分配工作）資訊接收者（聆聽投訴及意見）一組的領(lǐng)袖（剛強(qiáng)、果斷、肯承擔(dān)責(zé)任）核心分子（要解決范圍內(nèi)的一切瑣事）輔導(dǎo)員（在可能情況下，對

20、員工作適當(dāng)?shù)年P(guān)心）授權(quán)者（分派工作）培訓(xùn)導(dǎo)師（在工作過程中培訓(xùn)員工）策劃者（調(diào)配資源，控制全局）第60頁，共78頁。主管應(yīng)具備的條件一、知 識本行內(nèi)的認(rèn)識 身為主管或經(jīng)理，必須認(rèn)識行內(nèi)的知識。如產(chǎn)品種類，市場情況。 自己公司的認(rèn)識 行業(yè)知識固然重要，自己的公司的運作更重要。公司的目標(biāo)、政策、制度、守則是主管絕不可忘記的。第61頁，共78頁。主管應(yīng)具備的條件 主管本身的專業(yè)認(rèn)識 主管必須不斷吸收更多更新的管理方法，以跟上社會的步伐，做個跟上潮流的管理人。第62頁，共78頁。 主管的角色1、主管是一位 主管有承上啟下的作用。對上而言，他接受了上級的基本目標(biāo)和計劃。經(jīng)“過濾”后，把公司的目標(biāo)細(xì)分成一

21、些個別的目標(biāo)；把公司打算實行的草案計劃細(xì)分為個別計劃。然后將這些“過濾”的目標(biāo)或計劃輸送到下級，并上一些對下屬工作有幫助的資料。中間人第63頁，共78頁。主管的角色 2、主管也是資訊的 下屬給你的資訊有三種是他工作范圍內(nèi)的資訊是對公司的意見是員工的私事接收者第64頁，共78頁。主管的角色 3.主管是一組人的 想做一個英明的主管，就要注意以下幾點上司是部屬的庇護(hù)者部屬做錯事當(dāng)然要責(zé)備，但假如自己也錯，就應(yīng)該坦誠承認(rèn)，有時甚至要向下屬道歉。應(yīng)該常常保持“省略”。這樣，下屬也會接受你那股沖動，跟你一同去拼。絕不可對上司便阿諛奉承，對下屬就加以責(zé)備。領(lǐng)袖第65頁，共78頁。主管的角色4.主管要解決管理

22、范圍內(nèi)一切5.主管也是一位 對下屬的表現(xiàn)你一定要作正面的與反面的回應(yīng)， 使你的下屬感受到你是注意他、支持他。6.主管也是一位 授權(quán)的好處在于使員工對工作培養(yǎng)出歸屬感，你放手將工作交給他，無形中給于他一份責(zé)任感。問題輔導(dǎo)員授權(quán)者第66頁，共78頁。主管的角色7.主管也是訓(xùn)練員 在管理職責(zé)中，員工的訓(xùn)練員有最大的影響。訓(xùn)練員角色的重要性，主要是社會日益進(jìn)步，以往的知識和經(jīng)驗也過時。從前學(xué)過的技術(shù)可能已不足以應(yīng)付今日的需要，所以員工需要加以訓(xùn)練隨時應(yīng)變。第67頁，共78頁。主管的角色8.主管是計劃者 當(dāng)然，主管的基本責(zé)任和角色是計劃者，組織者、決策者、控制者和監(jiān)察員。 遇有任何突發(fā)事件，他也要運用智

23、慧去判斷事件的嚴(yán)重性和起事的原因。員工犯錯，他也要用公正的眼光去裁判此人。對事對人，主管也擔(dān)當(dāng)了裁判管的角色。第68頁，共78頁。在溝通之前，先探討 我想做的是什么？ 我主要的目的是什么？ 誰會接受到這信息？ 接受信息的人對這項溝通主題，可能會有怎樣的態(tài)度？ 他們對這件事情應(yīng)該知道多少？ 溝通的電動機(jī)是否合適？ 溝通的內(nèi)容是什么？ 我想表達(dá)的重點是否清楚？ 使用的語氣與辭句，是否恰當(dāng)？ 細(xì)節(jié)的資料是否足夠或會不會太多？ 要求對方采取的行動是否清楚？ 是否能讓接受信息的人，了解我們期待些什么？ 信息有沒有任何曖昧不清之處？ 所提述的事實資料，有沒有經(jīng)過求證？ 是否需要對方回饋？ 用什么方式溝通最

24、好？寫聯(lián)絡(luò)單、打電話還是當(dāng)面晤談？溝通先思考第69頁，共78頁。 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)技巧 當(dāng)主管的 5 項須知 須善于變通。 須尊重員工。 須對任務(wù)的意義和重要性作適當(dāng)解釋，好讓員工能自如地運轉(zhuǎn)其中。 須令員工從工作中找到樂趣，其樂融融。 須唯才是用。 了解你的員工，知已知彼，對癥下藥第70頁，共78頁。銷售訓(xùn)練第71頁，共78頁。作為管理者如果你懂得. 銷售人員是企業(yè)最重要的資產(chǎn),銷售訓(xùn)練是銷售部門最重要的投資。 教育和培訓(xùn)是整個企業(yè)自下而上的必要條件。 合格的管理者必須是合格的培訓(xùn)者，他會把命令和布置工作也變成對下屬的培訓(xùn)。第72頁，共78頁?！笆痉丁弊咴L 在走訪過程中，主管擔(dān)當(dāng)?shù)氖羌记墒痉兜慕巧鴺I(yè)務(wù)員則是觀察者。目的是向業(yè)務(wù)員示范正確的工作技巧與態(tài)度。 潛在危險： 走訪前，主管作出的解釋不夠或不清楚。業(yè)務(wù)員不清楚主管的走訪計劃，安排與意圖。從而忽略了觀察與學(xué)習(xí)的要點。因而使其后的全面討論與分析，意義不大。 培訓(xùn)機(jī)會： 使業(yè)務(wù)員能夠在實際環(huán)境中，明白及學(xué)習(xí)到正確的處理方法或技巧；從而理解主管的工作要求。信心及士氣變可因此而建立。 可審查到業(yè)務(wù)員的觀察能力與分析水平。第73頁，共78頁?！坝^察”走訪 在走訪過程中，主管擔(dān)當(dāng)?shù)氖怯^察者的角色，目的從旁觀察業(yè)務(wù)員的工作水平與技巧，是否達(dá)到公司要求，有哪些地方需做改進(jìn)，或是否有再接受培訓(xùn)的需要。 潛在危險： 在走訪前，雙方的溝通和了