集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)課件

1、集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)2022/7/29集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第1頁，共29頁。目錄畢博管理咨詢公司簡介畢博對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認識管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析畢博對美的集團管理咨詢項目的理解畢博為美的集團管理咨詢項目制定的工作方法項目時間安排和項目小組結(jié)構(gòu)附錄集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第2頁，共29頁。本項目涉及三個課題，公司治理結(jié)構(gòu)、集團管控模式和組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu)設(shè)計集團管控模式公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢總部的管控角色定位模式總部為業(yè)務單元創(chuàng)造價值的方式總部和業(yè)務單元的

2、集權(quán)/分權(quán)方式組織架構(gòu)設(shè)計理念集團管控模式對總部特征的影響業(yè)務部門的設(shè)置模式管理部門的設(shè)置要求集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第3頁，共29頁。組織的定義不僅僅局限于“結(jié)構(gòu)” 它包括系統(tǒng)、流程、操作程序、人員的職責及組織文化領(lǐng)導/協(xié)調(diào)將通過共享價值與愿景來實現(xiàn)而非通過由上自下的指導與控制組織將成為以客戶為中心的組織（而非以CEO為中心）將運營方面的控制能力下放到各事業(yè)部，使總公司的人員降到最少是相當普遍的個人&團隊將對達到某個特定的目標負有更多的責任隨著變化節(jié)奏的不斷加快，維持原狀的結(jié)構(gòu)意味著將很快被淘汰逐漸認識“軟性”問題對于組織有效性的影響（如：變革管理服務的高速發(fā)展）越來越多的分權(quán)現(xiàn)象給集

3、中控制造成難度人員流動性高，這些人掌握了關(guān)鍵的公司資產(chǎn)（知識和技能） 對于他們的激勵是成功的關(guān)鍵日益復雜的需求與期望競爭程度日益激勵需要對地方市場的響應能力需要適應不斷變化的業(yè)務環(huán)境的靈活性更少的管理層面形成了更短的反饋路徑，縮短了與客戶之間的距離基于項目的工作趨勢 明晰的定義、一次性的目標、定制的時間進度組織設(shè)計方面九個擁有最深遠的影響力的理念積進的分權(quán)以客戶為中心共享價值與愿景一體化的組織 構(gòu)架設(shè)計職責明晰描述原因資料來源：畢博公司分析對組織設(shè)計的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第4頁，共29頁。保留核心的技能與知識；并將其它職能/工作外包出去 “Shamrock” 理念分享及利用公司知

4、識積累的能力將日益重要組織結(jié)構(gòu)將更容易基于經(jīng)常性的變化而調(diào)整對于組織的理解也將日益靈活 (“虛擬公司”)在特特殊的技能和專業(yè)技術(shù)上，不同的組織單元相互依賴，而非依賴于總部需要控制成本并在不確定性很高的環(huán)境中保持靈活性知識作為關(guān)鍵公司資產(chǎn)的重要性日益提高導致了“核心專業(yè)人員”的發(fā)展需要發(fā)展并保護核心競爭能力以提高競爭優(yōu)勢知識作為公司資產(chǎn)的重要性投資 包括人員、發(fā)展，而非局限于固定資產(chǎn)需要對環(huán)境中的變化、客戶需求的變化和新的機會比競爭對手更早地作出響應對“必須的組織解體”方法的接受知識而非建筑、機器等有形資產(chǎn)已成為組織的主要資產(chǎn)對于獨一無二的地方能力、知識和優(yōu)勢的認識需要利用組織中各方面的技能來提

5、升競爭優(yōu)勢描述原因相互依存動態(tài)組織結(jié)構(gòu)學習型組織“分類化”資料來源：畢博公司分析組織設(shè)計方面九個擁有最深遠的影響力的理念（續(xù)）對組織設(shè)計的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第5頁，共29頁。組織機構(gòu)設(shè)計需要遵循的主要原則戰(zhàn)略上激進而不是在組織設(shè)計上沒有完美的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要從對外界現(xiàn)實環(huán)境的清晰理解出發(fā)而同時需要考慮自身企業(yè)文化和能力水平組織架構(gòu)并不能解決基礎(chǔ)設(shè)施的問題無論哪種組織架構(gòu)都在簡化一些工作的同時令另一些工作更加困難關(guān)鍵在于辨別出最關(guān)鍵的因素，并圍繞它進行設(shè)計在機構(gòu)整合過程中需要對妥協(xié)方進行補償市場機會和客戶需求來自標竿企業(yè)的啟示管理隊伍和變革意愿組織的接受程度和能力溝通障礙系統(tǒng)問題

6、對組織設(shè)計的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第6頁，共29頁。在設(shè)計過程中需要重點對以下因素進行論證組織架構(gòu)設(shè)計的主要考慮因素戰(zhàn)略重點是否組織架構(gòu)能夠支持并促進組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標？集權(quán)/分權(quán)決策應該采用集權(quán)還是分權(quán)？管理幅度向每個經(jīng)理匯報的人數(shù)是多少？組織架構(gòu)應該是“扁平化” 還是“多層級式”？部門劃分組織架構(gòu)設(shè)計中劃分部門的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產(chǎn)品、客戶或渠道）？工作的劃分組織架構(gòu)定義的工作職責需要緊密合作還是獨立運作？業(yè)務線與職能線的權(quán)力平衡業(yè)務線與職能線之間權(quán)力劃分實施風險是否實施新的組織架構(gòu)將帶來業(yè)務中斷、人員流失、行業(yè)內(nèi)和/或公共關(guān)系上的風險？2461357對組織設(shè)計的理解

7、集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第7頁，共29頁。業(yè)務部門內(nèi)部的組織架構(gòu)有多種設(shè)置模式適用范圍優(yōu)點缺點職能型產(chǎn)品開發(fā)生命周期長整合后可以形成規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品和服務標準度高避免相同職能的重復設(shè)置，降低成本有利于資源的集中利用,同一職能采用統(tǒng)一的政策部門間協(xié)調(diào)工作量大，有時運作效率低高層領(lǐng)導日常協(xié)調(diào)工作量大事業(yè)部型客戶型客戶類別非常重要對不同客戶有不同服務客戶談判能力強有利于從客戶出發(fā)進行產(chǎn)品/服務組織有利于滿足客戶要求，積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗部門負責人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費產(chǎn)品型不同產(chǎn)品針對不同客戶產(chǎn)品開發(fā)和生命周期短整合后規(guī)模經(jīng)濟不明顯有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務發(fā)展在多種

8、經(jīng)營企業(yè)中有利于權(quán)力下放有利于新產(chǎn)品成長部門負責人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費地域型產(chǎn)品本身價值和運輸價值低必須上門完成服務要求離客戶近以便運輸和維護必須在當?shù)卦O(shè)立機構(gòu)有利于及時送貨、降低運輸成本有利于積累當?shù)乜蛻糁R有利于捕捉更多客戶部門負責人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費矩陣型對創(chuàng)新的要求優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享人力資源同時有利于專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進復雜決策雙向匯報關(guān)系復雜的信息流對組織設(shè)計的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第8頁，共29頁。每個業(yè)務單元可以采用子公司/事業(yè)部/分公司/運營部門等不同形式子公司事業(yè)部

9、分公司/運營部門權(quán)利獨立法人享有高度的戰(zhàn)略和經(jīng)營自主權(quán)非獨立法人，但對經(jīng)營資產(chǎn)有明確的使用權(quán)有較高的經(jīng)營自主權(quán)但無很大的戰(zhàn)略決策權(quán)非獨立法人有限的經(jīng)營自主權(quán)無戰(zhàn)略決策權(quán)義務利潤中心提高凈資產(chǎn)回報率為股東創(chuàng)造價值利潤中心提高財務回報率和關(guān)鍵的戰(zhàn)略性目標一般是成本中心提高產(chǎn)出（產(chǎn)量、質(zhì)量等）優(yōu)點業(yè)務單元對自身盈虧負責與高增長戰(zhàn)略相一致公司高管可集中精力于新的發(fā)展機會保證不同產(chǎn)品業(yè)務之間市場資源的共享通過共享服務實現(xiàn)規(guī)模效益在保證業(yè)務單元經(jīng)營自主的前提下影響其戰(zhàn)略培養(yǎng)強大的功能型技術(shù)經(jīng)營改進與企業(yè)戰(zhàn)略直接相聯(lián)系缺點無法實現(xiàn)規(guī)模效益公司總部必須仔細監(jiān)控下屬公司的業(yè)績非正式的流程缺乏對公司運營的影響如果

10、公司治理結(jié)構(gòu)和管理流程執(zhí)行不當則會影響價值創(chuàng)造財務表現(xiàn)可能會滯后于實際業(yè)務的發(fā)展由于缺乏交叉功能協(xié)作，企業(yè)適應市場變化的能力減弱過分注重成本節(jié)約會更改對新市場機會的忽視一般會妨礙業(yè)務對市場進行細分并發(fā)展相應的產(chǎn)品和渠道適用范圍適用于多元化經(jīng)營的公司，即多產(chǎn)業(yè)、多產(chǎn)品、多消費群、多渠道適用于單一產(chǎn)業(yè)但多產(chǎn)品、多消費群、多渠道適用于單一產(chǎn)業(yè)單一到多樣產(chǎn)品、相似客戶群和單一渠道弱強總部的掌控程度對組織設(shè)計的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第9頁，共29頁?？偛颗c下屬業(yè)務單元的管理職能的設(shè)置（劃分）應該基于公司所采用的管控模式法律行政秘書秘書服務文檔管理行政督辦來訪接待后勤管理合同審核法律糾紛處理公

11、關(guān)企業(yè)形象媒體管理展會管理戰(zhàn)略市場研究戰(zhàn)略規(guī)劃編制監(jiān)控評估經(jīng)營計劃編制執(zhí)行監(jiān)控評估考核人力資源規(guī)劃人力資源年度計劃招聘管理普通招聘內(nèi)部招聘/調(diào)動試用期管理職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯規(guī)劃人才培養(yǎng)晉升管理績效管理績效管理體系員工績效管理薪酬管理薪酬規(guī)劃薪資體系福利設(shè)計人事檔案管理人事政策檔案/合同管理離職/退休管理人力資源管理投資項目的審批和立項管理投資項目實施的監(jiān)控子公司運作評估股權(quán)管理投資收益分析董事會委派管理資產(chǎn)清理投資管理流程體系建設(shè)企業(yè)制度管理質(zhì)量管理體系風險控制體系流程管理財務管理會計內(nèi)部會計政策會計核算總帳/應收應付合并報表內(nèi)部銀行內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部貸款計劃和管理分析計劃預算運營和業(yè)務分析管理報

12、表/決策支持費用控制成本分析費用報銷資金管理投資評估融資管理稅務稅務籌劃稅務審查內(nèi)部審計項目審計管理審計離任審計同級審計審計企業(yè)文化黨委/團委工會企業(yè)文化建設(shè)信息技術(shù)信息系統(tǒng)規(guī)劃IT項目實施管理供應商管理信息系統(tǒng)維護信息系統(tǒng)支持服務網(wǎng)站信息管理風險管理對組織設(shè)計的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第10頁，共29頁。從總體上看，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能主要圍繞四個層面展開制定公司總體戰(zhàn)略，改變公司的業(yè)務組合來創(chuàng)造價值 買/賣業(yè)務內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務通過并收購及內(nèi)部重組重新定義業(yè)務組合總部需對資本運作及資產(chǎn)價值有深入的認知總部需對各業(yè)務單元的未來發(fā)展趨勢有深刻的把握對各

13、業(yè)務發(fā)展趨勢缺乏把握非經(jīng)濟的兼并收購通過協(xié)調(diào)各部門活動，制定內(nèi)部交易方案，共享技能/經(jīng)驗，優(yōu)化資源配置，以發(fā)揮協(xié)同效應創(chuàng)造價值公司制度和指導方針公司決策機制及流程內(nèi)部交易價機制資源配置各業(yè)務單元需有類似的運營層面的關(guān)鍵成功因素過分鼓勵各單元追求不存在的協(xié)同，轉(zhuǎn)移高管層對本業(yè)務單元的管理精力通過指導、服務、控制業(yè)務單元的戰(zhàn)略及經(jīng)營來創(chuàng)造價值批準或否決業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃審批主要的固定資產(chǎn)投資計劃設(shè)定績效指標并積極監(jiān)控任免業(yè)務單元高管層/繼任人選總部對各業(yè)務單元的市場趨勢及內(nèi)部運作有深厚的經(jīng)驗制定不合適的業(yè)務體系及業(yè)務目標，過寬的管理幅度和深度。例如繁冗的預算制定體系及投資計劃審批體系通過提供職能服務

14、以及共享服務創(chuàng)造價值提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的共享服務協(xié)助各業(yè)務管理層實施獨立的或關(guān)聯(lián) 服務總部需具備豐富的共享服務運作經(jīng)驗強制要求各業(yè)務單元使用同樣的共享服務，忽視了業(yè)務的獨特性資料來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務 單元的運作2管理單一業(yè)務 單元的發(fā)展3職能及共享服務4可能影響價值的方面創(chuàng)造價值的前提舉例創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)對管控模式的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第11頁，共29頁。掌控力度低運營干預度決策制定的重要性/ 風險/時間跨度機構(gòu)成熟度業(yè)務競爭力行業(yè)動態(tài)業(yè)務協(xié)同

15、程度業(yè)務組合組織機構(gòu)資源共享性協(xié)同效應企業(yè)管控模式運營 管理型戰(zhàn)略 設(shè)計型多元業(yè)務財務方面運作層面戰(zhàn)略 控制型財務 控制型同一業(yè)務系統(tǒng)共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略設(shè)計根據(jù)企業(yè)業(yè)務整合情況和總部對下屬業(yè)務單元運營過程的參與程度，公司總部的管控模式可細分為四種類型資料來源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987對管控模式的理解掌控力度高集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第12頁，共29頁。在不同的管控模式下，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能表現(xiàn)出不同的特征財務控制型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略控

16、制型運營管理型總部對業(yè)務 單元的干涉程度程度較低，靈活性較大局限于財務考核與資本配置比較有限，通常是季度性的關(guān)注戰(zhàn)略、財務考核和指導方向一定程度，頻率較高關(guān)注運營指標程度較高關(guān)注職能和運營層面，以及業(yè)務單元之間的互動業(yè)務單元 的獨立性在戰(zhàn)略和運營上有自己的獨立性就財務表現(xiàn)向總部負責在運營上有自己的獨立性，在戰(zhàn)略上有較大程度的獨立性就費用水平和盈利能力向總部負責有一定的獨立性就運營層面的表現(xiàn)向總部負責較少程度的獨立性就財務表現(xiàn)向總部負責總部關(guān)注的價值股東價值企業(yè)價值首要遵循業(yè)務操作標準首要遵循管理標準人員的設(shè)置負責財務、法律和投資者關(guān)系的人員設(shè)置在總部其他設(shè)置在業(yè)務單元負責戰(zhàn)略、法律和財務的人員

17、設(shè)置在總部其他設(shè)置在業(yè)務單元考慮設(shè)置共享服務中心負責重要運營的人員設(shè)置在總部和業(yè)務單元負責重要運營的人員都設(shè)置在總部總部人員的角色制定重要政策進行財務整合制定重要政策決定戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)業(yè)務單元制定具體的政策和程序承擔具體職責總部人員的規(guī)模小較小或中等大大對管控模式的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第13頁，共29頁。對應于四種不同的管控模式，集團總部在創(chuàng)造價值的行為方式上也具有不同的表現(xiàn)較少基于降低成本，地域擴張進行收購 很少出售業(yè)務許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務創(chuàng)造 較少出售業(yè)務較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機收購 較少出售業(yè)務持續(xù)收購持續(xù)出售業(yè)務掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應 許多正規(guī)

18、的機制來協(xié)調(diào) (例如, 內(nèi)部交易定價，政策 等)很高的個人影響力較少正規(guī)的機制來協(xié)調(diào)比較適中的個人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響總部制定計劃和預算總部經(jīng)常檢測多個財務/運營指標 從長期的角度來衡量資本花費共同制定戰(zhàn)略計劃和目標總部監(jiān)測多個財務/運營指標 從長期的角度來衡量資本花費 總部審閱業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃和目標 總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務指標 從長期的角度來衡量資本花費沒有戰(zhàn)略規(guī)劃從上至下制定目標總部嚴格控制財務指標 從短期的角度來衡量資本花費很高程度的共享服務位于總部普遍使用共享服務來獲得協(xié)同效應和規(guī)模效應 可以位于總部和業(yè)務部門 共享服務僅用于獨特的或很難得到的功能 可以位于總部和業(yè)務部門沒有共享服務

19、D. 財務控制型C. 戰(zhàn)略設(shè)計型B. 戰(zhàn)略控制型A. 運營管理型戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務 單元的運作2管理單一業(yè)務 單元的發(fā)展3職能及共享服務4總部創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理總部職能服務整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務單元戰(zhàn)略管理總部增值服務整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務單元協(xié)同投資管理資料來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander對管控模式的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第14頁，共29頁?？傊?，在不同的管控機制下，集團總部在不同程度上對其下屬業(yè)務單元的經(jīng)營過程實施不同力度的決策性管

20、理及控制總部角色模型 角色 關(guān)鍵作用A. 運營管理型制定業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細審議業(yè)務單元年度經(jīng)營計劃并進行審批每月檢查財務和關(guān)鍵運營指標，建議進一步的行動對策對計劃外的、重大的投資和經(jīng)營項目進行決策B. 戰(zhàn)略控制型審批和調(diào)整業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略審議業(yè)務單元年度經(jīng)營計劃的邏輯性，并建議進一步的行動對策隨時介入業(yè)務單元間運作協(xié)調(diào)，獲得協(xié)同效應C. 戰(zhàn)略設(shè)計型審批業(yè)務單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務單元發(fā)展符合集團整體戰(zhàn)略和利益D. 財務控制型購買低估的業(yè)務放入投資組合，然后扭虧為盈 在適當?shù)臅r間和價格情況下，出售業(yè)務在非常情況下介入業(yè)務單元的運營，確保達到目標 資料來源：“Defining a Cl

21、ear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48對管控模式的理解 總部制定并監(jiān)控下屬業(yè)務單元運營目標 總部制定戰(zhàn)略目標，同時監(jiān)控運營目標的執(zhí)行情況 總部僅制定戰(zhàn)略目標，不追蹤運營目標表現(xiàn) 總部僅作出投融資決定，完全不涉及下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略及運營決策過程集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第15頁，共29頁。從另一個方面看，集團總部對業(yè)務單元的管理機制又可相對分為集權(quán)式管理和分權(quán)式管理集權(quán)管理總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運營計劃、進行運營決策；業(yè)務單元職能部門僅負責日常事務性處理人員設(shè)

22、置及匯報關(guān)系總部向業(yè)務單元相應部門派駐關(guān)鍵負責人人員，管理該職能活動；派駐人員向總部部門實線匯報，向業(yè)務單元總經(jīng)理虛線匯報優(yōu)點統(tǒng)一的運作平臺，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào)缺點對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的速度和準確性要求較高分權(quán)管理（松散型管理）集團總經(jīng)理職能部門A業(yè)務單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務單元直接管理間接管理集權(quán)管理（緊密型管理）集團總經(jīng)理職能部門A業(yè)務單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務單元直接管理間接管理對管控模式的理解分權(quán)管理業(yè)務單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進行運營決策并執(zhí)行處理；總部職能部門制定職能政策指導并提供共享服務人員

23、設(shè)置及匯報關(guān)系業(yè)務單元自行選擇關(guān)鍵負責人進行職能管理職能負責人向業(yè)務單元總經(jīng)理實線匯報，向總部相應職能部門虛線匯報優(yōu)點提高對內(nèi)部緊急情況的反應速度，調(diào)動部門積極性缺點機構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進行管理評估集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第16頁，共29頁。集權(quán)或分權(quán)的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮考慮因素對職能管理的啟示對總部價值提升的重要性集團管控定位集團戰(zhàn)略的貫徹業(yè)務單元間協(xié)同總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務單元高管層的管理應有較強的管控力度職能管理實施的效率及可行性 職能的標準化溝通的復雜度變化多決策點多管理與執(zhí)行的可分離度組織載體的要求組織載體的形式對選擇職能公司 管理模

24、式的限制原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實行集權(quán)管理模式 一般采用分權(quán)管理模式各職能管理模式選擇的考慮因素適宜采用集權(quán)（緊密）管理適宜采用分權(quán)（松散）管理溝通復雜程度低職能標準化程度高管理與執(zhí)行的可分離度高變化少決策點少溝通復雜程度高職能標準化程度低管理與執(zhí)行的可分離度低變化多決策點多對管控模式的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第17頁，共29頁。不同的總部管控定位角色對應著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財務管理人力資源管理信息管理不同的總部管控定位運營管理型總部總部重點職責集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)全面負責整體及業(yè)務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的制定、控制、績效評估所有投資項

25、目審批制定并推行財務管理制度全面預算管理及集中資金管理一律審批制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核業(yè)務單元人力資源管理全面負責整體及業(yè)務單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)維護戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計型總部總部重點職責相對集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)相對集權(quán)整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估業(yè)務單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃審批及重大項目審批；績效評估業(yè)務單元重大項目審批業(yè)務單元新項目的投資論證制定并推行財務管理制度建立以盈利為核心的全面預算管理計劃外審批，計劃內(nèi)自行控制制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核全面負責整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預算和管理制度關(guān)鍵應用系統(tǒng)選擇和應用集成信息基礎(chǔ)架

26、構(gòu)的選擇和建設(shè)財務控制型總部總部重點職責相對分權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)分權(quán)分權(quán)整體戰(zhàn)略制定、評估業(yè)務單元戰(zhàn)略實施的績效評估業(yè)務單元重大項目審批制定并推行財務管理制度委派高管層及績效考核控制財務系統(tǒng)保持一致對管控模式的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第18頁，共29頁。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)指的是由權(quán)力機構(gòu)、經(jīng)營管理機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)三者組成的一種組織形式經(jīng)濟合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（OECD）公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務的系統(tǒng)。公司治理架構(gòu)列明公司內(nèi)各個參與者的權(quán)利和責任分布，例如董事會、經(jīng)理、股東和其他利益關(guān)系者，并說明公司事務的決策規(guī)則和程序。這套系統(tǒng)不但提供一個架構(gòu)讓公司定立目標，也提供各項

27、達致目標和監(jiān)察表現(xiàn)的方法。權(quán)力機構(gòu)經(jīng)營管理機構(gòu)監(jiān)督機構(gòu)對治理結(jié)構(gòu)的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第19頁，共29頁。企業(yè)的發(fā)展對公司治理結(jié)構(gòu)的要求越來越高非上市公司上市公司合伙制企業(yè)低高市場對公司治理結(jié)構(gòu)的要求所有者即經(jīng)營者所有者擁有一切的經(jīng)營信息無董事會等機構(gòu)無公司治理結(jié)構(gòu)企業(yè)所有者是數(shù)目有限的股東只需向股東定期披露經(jīng)營信息可以根據(jù)經(jīng)營規(guī)模大小考慮是否設(shè)置董事會及監(jiān)事會對公司治理結(jié)構(gòu)的要求高企業(yè)所有者是廣大的社會公眾公司的所有權(quán)/股權(quán)高度分散社會公眾對公司的各類信息披露要求很高必須依法設(shè)置股東大會、董事會及監(jiān)事會對公司治理結(jié)構(gòu)的要求最高對治理結(jié)構(gòu)的理解高低股權(quán)集中程度集團管控模式公司治理

28、和組織架構(gòu)第20頁，共29頁。所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，縱向授權(quán)、層層負責，為提高信息透明度和決策質(zhì)量提供了路徑對股東會負責作為公司的經(jīng)營管理機構(gòu)委托經(jīng)理進行公司經(jīng)營決定董事會和監(jiān)事會人選對董事會、監(jiān)事會工作進行授權(quán)不隨便干預董事會工作對股東會負責代表股東會監(jiān)督公司經(jīng)營對董事會負責進行公司經(jīng)營的執(zhí)行工作股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層對治理結(jié)構(gòu)的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第21頁，共29頁。公司治理結(jié)構(gòu)遵循的一般原則保護性：公司治理結(jié)構(gòu)的首要目標就是保護股東的各項權(quán)益，股東有能力通過董事會、監(jiān)事會對公司經(jīng)營層進行有效監(jiān)控。公平性：保證公平合理地對待公司所有的股東，包括小股東及外方

29、股東，所有股東都有機會糾正其不當行為。責任性：承認利益相關(guān)者的合法權(quán)利，遵守相關(guān)法律法規(guī)，并通過與利益相關(guān)者的密切合作，提高企業(yè)的社會效益并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。透明性：確保公司信息得到及時準確地披露，包括公司的財務狀況、經(jīng)營績效、所有權(quán)信息以及監(jiān)管信息等。職責性：明確董事會的角色與職責，董事會既要對公司負責，也要對股東負責，確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導及對經(jīng)營層的有效監(jiān)督。對治理結(jié)構(gòu)的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第22頁，共29頁。良好的公司治理的特征衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標準：如何使公司最有效地運行如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得

30、到維護和滿足一個能夠保護股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應具有以下特征：董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會監(jiān)督機構(gòu)對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督股東通過總公司董事會、監(jiān)督機構(gòu)對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力股東、董事會、監(jiān)督機構(gòu)的職責和權(quán)限有清晰的界定符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進行相應管理能夠及時、充分地進行重要信息的報告對治理結(jié)構(gòu)的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第23頁，共29頁。世界上通行的治理模式有兩種基本架構(gòu)，一種是英美模式股東大會董事會外部董事 內(nèi)部董事監(jiān)督職能報酬委員會審計委員會執(zhí)行委員會提名委員會公共政策委員會

31、CEO執(zhí)行層選任監(jiān)督選任委任薪酬激勵監(jiān)督審計監(jiān)督輔助提名任免監(jiān)督輔助執(zhí)行職能以英美為代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股權(quán)分散在大量個人投資者和部分機構(gòu)投資者中由于股權(quán)分散，股東之間不能進行有效溝通與合作，對企業(yè)管理人員的約束最終是通過資本市場實現(xiàn)的這種模式下，企業(yè)的董事長或總裁擁有相對較大的權(quán)力，采用這種模式的前提條件是資本市場有效而且存在高素質(zhì)的企業(yè)家人才對治理結(jié)構(gòu)的理解英美治理模式集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第24頁，共29頁。另一種是歐洲模式歐洲治理模式股東大會監(jiān)事會執(zhí)行董事會執(zhí)行職能監(jiān)督職能經(jīng)理層以歐洲大陸國家為代表的公司治理模式，采用的是“內(nèi)部治理”模式，通常由與企業(yè)

32、有長期穩(wěn)定關(guān)系的利益相關(guān)者實現(xiàn)，如股東、家族、銀行、工會、行業(yè)等在以德國為代表的歐洲模式中，監(jiān)事會是權(quán)力核心，類似于通常意義上的董事會，而董事會則是一個執(zhí)行機構(gòu)，是通常意義上的管理層這種模式下利益群體間權(quán)力的制衡是相對的，利益群體可以通過改變公司結(jié)構(gòu)、簽訂股東協(xié)議、建立歧視性投票權(quán)或更改決策程序等手段降低少數(shù)股東參與決策的有效性在資本市場不成熟的區(qū)域，以及具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，比較容易形成歐洲模式的治理結(jié)構(gòu)對治理結(jié)構(gòu)的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第25頁，共29頁。目前，公司治理模式從“管理型”向“治理型”轉(zhuǎn)變管理型雇傭、監(jiān)督并在必要時撤換管理層擁有足夠的權(quán)力控制管理層確保獨立、公正地考核

33、公司管理層的經(jīng)營業(yè)績董事長與經(jīng)理的角色分開有獨立的財務及法律顧問治理型促成有效決策，并能糾正錯誤決策擁有足夠?qū)I(yè)知識提高決策效率建立適當?shù)募畲胧┍Ｕ隙聲凶銐虻膭訖C參與公司價值創(chuàng)造支持開放式的信息溝通有充足的工作時間公司治理結(jié)構(gòu)如何提高信息透明度與決策質(zhì)量對治理結(jié)構(gòu)的理解集團管控模式公司治理和組織架構(gòu)第26頁，共29頁。公司治理準則和改革建議在全球各地不斷演進，世界各國均在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準則及已制定的法規(guī)英國在公司治理方面的變化美國在公司治理方面的變化鑒于財務報表不符合要求的事件及企業(yè)丑聞的發(fā)生，英國政府進行了一系列檢討工作，其中第一項是要確保財務報告和審計監(jiān)管工作的效率，并重點處理下列事項：審計工作的素質(zhì)，特別是加強審計師的獨立性財務報告與審計要求公司治理，特別是審計委員會的角色第二項檢討工作旨在研究非執(zhí)行董事的角色及效率在英國非執(zhí)行董事的人數(shù)，包括名單、委任程序及被委任的原因非執(zhí)行董事的獨立性和效率非執(zhí)行董事與企業(yè)投資者之間的實際和潛在關(guān)系如何加強非執(zhí)行董事的素質(zhì)、獨立性和效率 安然事件的發(fā)生，觸發(fā)了美國國會屬下的部分委員會、法務部和證交會展開了一系列檢討工作。準則和措施上的重大改變將對各企業(yè)及其董事會、外部審計師以及負